【正文】 15B 否 0原材料成本是否有降低的潛力A 是 (10) B 否 (0)是否有改進原材料供應的計劃 /項目 (優(yōu)化供應商的數(shù)量、國產(chǎn)化、降低成本 )A 是 (10) B 否 (0)這些計劃 /項目是否被定義或文件化A 是 (5) B 否 (0)這些目標的執(zhí)行情況 (請?zhí)峁﹫?zhí)行記錄 )A 良好 5B 一般 3C 差 0戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理質量工程師戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本工程師 67 shu因素 “生態(tài) ”評價供應商在維護生態(tài)上的措施和成果生態(tài)： 100分 (5)7因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人生態(tài)1. 環(huán)境認證(30)2. 環(huán)境保護(30)3. 資源消耗(20)是否通過 ISO14000認證 (提供有效證書 )A 是 30B 否 0產(chǎn)品制造過程是否存在環(huán)境污染A 是 15B 否 0產(chǎn)品制造過程是否采取有效措施降低環(huán)境污染A 是 15B 否 0是否有制定資源消耗的標準并嚴格執(zhí)行A 有標準并且嚴格執(zhí)行 20B 有標準但執(zhí)行不嚴格 10C 沒有標準 04. 危險 A 是 0B 否 20質量工程師戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理 68 shu因素 “合作 ”評價供應商與客戶合作的意愿合作： 100分 (10)8因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人合作1. 合同期限(30)2. 成本結構(30)3. 質量協(xié)議(20)供應商愿意簽訂比較長期的合同(3個月或更長 )A 是 30B 否 0供應商能夠且愿意提供完整的成本結構A 是 10 B 否 0成本結構的競爭力A 高 20B 中 10C 低 0是否愿意同？？簽訂質量維持協(xié)議和質量賠償協(xié)議A 是 20B 否 04. 客戶服務(20)是否具備完備的顧客投訴和反應系統(tǒng)A 是 20B 否 0戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本工程師質量工程師戰(zhàn)略采購經(jīng)理 69 shu供應商的選擇是一個群體決策的過程的需求，并相應地做出反應，這樣可以大大縮短新品上市時間(timetomarket)? 技術部門可以利用采購經(jīng)理相關領域的行業(yè)知識和對供應市場的了解，有利于新品開發(fā)質量的提高? 供應商管理的責任明確 (采購部門應負的責任 )? 有利于分供方的優(yōu)化 (如：可以降低分供方的數(shù)量 )? 減少原有串行工作中部門間反復的協(xié)調? 技術與采購相互間可以互相監(jiān)督新品開發(fā)流程采購部門的功能 原理 樣機設計方案 初樣 正樣 設計批 工藝批 批量供應商初選 /索取樣品 供應商考察、評估和優(yōu)選關鍵元器件的規(guī)格說明或要求樣品審核報告 71 shu對供應商的業(yè)績評價可以根據(jù)核心指標評分卡來進行供應商業(yè)績評分卡? 每季度對每個供應商打分? 根據(jù)打分結果對供應商進行評級和數(shù)據(jù)更新– A級供應商： 85 ~ 100分– B級供應商： 70 ~ 84分– C級供應商： 55 ~ 69分– D級供應商： 42 ~ 54分– 應取消的供應商： 42分? 根據(jù)評價結果獎懲供應商– 評出前 10名的供應商，并給以物質或精神的獎勵– 對于表現(xiàn)欠佳的供應商，發(fā)出警告，并說明降級、取消等處罰的原因，以督促供應商改善評價制度成本 質量交貨 服務30 3030 10價格降低情況 15= (本期價格 前期價格 ) / 前期價格 (5%=15， 4%=12， 3%=9， 2%=6，1%=3， 1%=0)付款期 10(60天 =10， 45天 =7， 30天 =5) 供應商所采購原材料成本降低情況 5(5%=5， 24%=3， 12%=1， 1%=0)質量體系證書 10(通過認證 =10，沒通過認證 =0產(chǎn)品質量證書 5(有 =5， 無 =0)交貨質量 15=無質量問題的接收次數(shù) /總接收次數(shù) (90~100%=15， 90%=0)準時性 15= 準時交貨的批次 / 總交貨批次(100%=15， 90~99%=10， 80~89%=5， 80%=0)交貨期偏差 10=1實際交貨期與合同交貨期偏差總計 /合同交貨期總計(1=10， =5， =0)庫存準備 5(是 =5，否 =0) 對客戶投訴的反應速度 2(快 =2，慢 =0)各種票據(jù)是否完備 2(是 =2，否 =0)物料、質量改進項目的完成情況 2(良好 =2，一般 =1，差 =0)在審計、評估方面的支持程度 2(非常支持 =0，一般 =1，不配合 =0)供應商是否早期參與新品開發(fā) 2(是 =2，否 =0) 72 shu季度和年度的供應商業(yè)績評估是供應商管理的重要環(huán)節(jié)季度和年度供應商業(yè)績評估流程提出數(shù)據(jù)準備數(shù)據(jù)輸入業(yè)績打分總體業(yè)績回顧更新供應商級別評出前 10位供應商相關人員 /部門主要流程步驟部長 /副部長組長操作業(yè)務經(jīng)理質量部門 戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本降低報告反饋獎懲供應商交貨情況報告質量報告給供應商打分回顧供應商總體業(yè)績更新供應商級別評出前 10位供應商獎勵供應商，供應商降級 /取消的通知單通知分析員更新數(shù)據(jù)準備供應商評分表輸入評估數(shù)據(jù)? 提交評分報告 ? 抄送財務、質量、技術、生產(chǎn) 73 shu降低供應商數(shù)量是供應商管理中一項重要的內(nèi)容降低供應商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高？？在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本? 單個供應商的采購量上升? 貨代的運輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關系? 技術上的合作開發(fā)新產(chǎn)品? 生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本? 簡化雙方流程? 增加透明度可以實施供應鏈管理中更高級的模式? 影響，甚至控制供應商的供應商? 發(fā)展有潛力的供應商，實現(xiàn) “雙贏 ”理想的供應商結構采購金額供應商數(shù)量現(xiàn)在理想20%80% 74 shu降低供應商的數(shù)量必須長期地、持續(xù)地進行，不斷地追求更高的目標方法降低供應商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作 ? 推行標準化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種? 推行價值工程，剔除不必要的功能或尋找替代性的材料，或者通過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化采購策略? 逐步落實 ABC的供應商管理方法? 調整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產(chǎn)品供應商越少，詳細分析供應商結構，確定“唯一供貨 ”， “獨家供貨 ”， “兩家供貨 ”， “多家供貨 ”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應商? 幫助供應商實現(xiàn)全系列配套? 有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應商做為 A類供應商，刪除其余的供應商? 與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機制 ? 通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結構，不能達到目標的供應商出局? 建立供應商業(yè)績的評價體系，對供應商分級別，表現(xiàn)差的供應商出局1234 75 shu“目標定價 ”是管理供應商的一種重要方法現(xiàn)在： “產(chǎn)品的價格將會是 … ” 未來： “產(chǎn)品的價格應該是 … ”可變成本 固定成本 溢價 最終價格價格 = 成本 + 溢價 價格 = 競爭對手的價格 ? 品牌 溢 /跌價有競爭力的市場價格固定成本 材料成本… 目標成本毛利 可變成本 人力成本其它成本 76 shu降低供應商數(shù)量的重點在于 A類中的杠桿產(chǎn)品， B類中的非關關鍵產(chǎn)品和 C類產(chǎn)品ABC類產(chǎn)品降低供應商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品 B類產(chǎn)品 C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和整合供應商引入競爭機制1234核心產(chǎn)品 杠桿產(chǎn)品 瓶頸產(chǎn)品 非關鍵產(chǎn)品完全適合 比較適合 適合 部分適合 不適合 77 shu羅蘭 ?貝格建議？？開始重新定義供應商基礎，在短期內(nèi)把供應商降至比較合理的水平，為長期的分供方優(yōu)化做準備分析現(xiàn)有各類 的合格分供方? 向每個分供方的采購金額及相應的品種? 各個分供方的實力和歷史業(yè)績的初步評價? 各個分供方的重要性評價取消非供貨商? 對于已經(jīng)沒有供貨的分供方從名錄中刪除? 對于業(yè)績差，實力較弱，前景不看好的分供方通過分析后可取消的立即取消，不易取消的開始尋找替代供應商重新定義各品種的采購策略? 根據(jù)價值風險矩陣以及 C類產(chǎn)品的采購管理方式分析各品種的風險和采購復雜度? 重新定義采購策略：– 唯一供貨– 獨家供貨– 兩家供貨– 多家供貨評估并調整分供方? 根據(jù)定義好的采購策略對各品種剩下的分供方進行詳細地評估 ? 采取達成目標方案的措施并監(jiān)督執(zhí)行開始推行 ABC管理? 對于能夠立即做到ABC管理模式的 大類 2)總計? 幫助供應商實現(xiàn)全系列供貨? 要求部分供應商參加 UL、 VDE等認證，滿足出口需求? 取消非供貨商? 分析器件設計標準定型通用化的可能性? 尋找可替代的系列供應商? 重新考察和評估供應商，確定可保留的供應商? 優(yōu)選分供方 (實行 ABC管理 )? 技術認證的配合序號 現(xiàn)有分供方數(shù)量12345678910120719181322538180898755444963232323212122622~251) 包含部分 B類產(chǎn)品 2) 僅選擇供應商在 3家以上的 大類 2)總計? 重新定義設計造型，標準化? 幫助供應商改善質量 (如：緊固件廠 )? 未供貨的分供方進行資格再認定? 技術認證的配合序號 現(xiàn)有分供方數(shù)量12345678910801653002001204550222651344444448328111131211) 包含部分 B類產(chǎn)品 2) 僅選擇供應商在 3家以上的 的供應商基礎? 供應商的業(yè)績和潛力 81 shu 與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性和方案建議 82 shu戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式? 非常緊密的合作關系 (技術共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等 )? “命運共同體 ”(超長期，甚至是無限期的合作 )供求雙方的合作方式一般的買賣關系穩(wěn)定的供求關系合作伙伴關系戰(zhàn)略聯(lián)盟機會主義共享主義? 長期合作、相互信任? 開放式合作、信息透明? 一定程度的其它合作，如技術、培訓、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本? 相對長期的合同，供貨穩(wěn)定? 除買賣關系之外，其它領域的合作少? 隨機性強，不穩(wěn)定的關系? 純粹的買賣關系 83 shu供求雙方合作的各種方式的選擇取決了產(chǎn)品的特性，供應鏈管理的原則追求 “穩(wěn)定、長期的關系 ”產(chǎn)品特性和供求關系重點考慮 部分考慮 一般不考慮B類 A類C類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品 核心產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品非關鍵產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關系穩(wěn)定的供求關系一般的買賣關系價值 大小小大風