【正文】 服務(wù) 金融、制造 使用方式 復(fù)雜購買方式 中低購買 大量購買 季節(jié)性 多樣性 無季節(jié)性 購買辦公設(shè)備中 很多步驟 最初階段 最初階段 的關(guān)鍵步驟 財會和控制步驟的重要性 的付款 發(fā)送 付款 /費用控制 決策者 /影響者 分部經(jīng)理 部門經(jīng)理 總裁 24 最后，最優(yōu)市場細(xì)分解決方案被選出。 可識別性 細(xì)分市場被作為目標(biāo)或識別，或者通過描述性數(shù)據(jù)（如人口統(tǒng)計學(xué)），或者 通過對幾個分類性問題的回答 可到達(dá)性 公司必須能利用合適的交流信息和產(chǎn)品、服務(wù)到達(dá)這些細(xì)分市場 可執(zhí)行性 公司有能力和系統(tǒng)來實施該解決方案或能開發(fā)這些能力和系統(tǒng)。 ?把客戶細(xì)分以確定 ? 價格不是唯一的杠桿 ? 找出關(guān)注非價格因素的價值的 ? 客戶 ?開發(fā)出了客戶細(xì)分工具，使銷售隊伍增加了 25%的目標(biāo)客戶 ?改變了銷售隊伍的信條 ?開始開發(fā)能更好滿足客戶需求的服務(wù)包 市場細(xì)分的目標(biāo) ?找出客戶細(xì)分市場， ?其價格與其他需要相抵消 ?開發(fā)出新的定價戰(zhàn)略 ?通過增加銷量并專注于有吸引力的客戶 影響 30 其它的是消費者品的例子 31 市場細(xì)分例子 消費品 工業(yè) 航空 蜂窩電話 零售 公司地位 市場細(xì)分的目標(biāo) 影響 ?很好地定位于商務(wù)旅客市場的主要航空公司，但存在幾個較大的改進機會，可以改進服務(wù)和航線 ?開發(fā)一個基于細(xì)分市場需求的客戶服務(wù)戰(zhàn)略 ?通過削減過多的服務(wù)降低營運成本 ?客戶堅定了專注于商務(wù)旅客市場的決心 ?客戶對原來的價值方案改變了40多個地方 ?在航班的整體周轉(zhuǎn)程序上更加嚴(yán)格，這使股票價格在 18個月內(nèi)翻了一番，同時創(chuàng)造了 $60億非實物價值 ?市場新進入者，提供 2個產(chǎn)品服務(wù)包 ?反感對額外服務(wù)收費的顧客群 ?通過提供 7種創(chuàng)新的產(chǎn)品 /服務(wù)，獲得了 50%的市場份額 ?盡管實際上存在額外定價，通過把定價建立在客戶對復(fù)雜的多因素定價的有限理解上，仍獲得了低價形象， ?老百貨商店，出售范圍廣泛的通用商品 ?銷售額和利潤，尤其是婦女服裝，持續(xù)下滑 ?為客戶創(chuàng)造一個持久的戰(zhàn)略，通過增加婦女服裝的銷售戲劇性地提高回報 ?建立了一個基于傳統(tǒng)時尚市場的婦女服裝戰(zhàn)略 ?為新戰(zhàn)略的實施做了樣板 ?樣板店的銷售額平均提高了 22.５％ 32 定義價值包 ? 選擇價值的最后一步是定義客戶應(yīng)當(dāng)提供的確定的產(chǎn)品或價值包（成本與利益比）。 37 利潤貢獻(xiàn)最大化（未完） ., 10 155 20 25 100 38 確定客戶可行性 /技巧 ? 雖然通過細(xì)分可得到一個優(yōu)化的技術(shù)解決方案，但它不一定能滿足客戶的實際技術(shù)能力。 4 40 評定競爭動力 用來決定產(chǎn)品貢獻(xiàn)的平均銷售價格的提高，是衍生于需求分析和競爭者對價值包及定價選擇的反映之間的聯(lián)系。 44 提供價值（未完） 45 項目管理練習(xí)重點放在第三方渠道，（如批發(fā)，分銷商，及代理），以制造商的角度看。 下面是一家計算機制造商所運用的不同的渠道。渠道戰(zhàn)略需與公司全盤戰(zhàn)略一致。渠道地位需加以評定。渠道戰(zhàn)略需以滿足購買需求和細(xì)分市場行為為目標(biāo)。 選擇戰(zhàn)略 58 渠道管理構(gòu)架 59 為確定侯選渠道，公司需進行三步行動： 集體討論目前已有的和對公司和工業(yè)新的渠道 確定侯選渠道對制造商的商業(yè)系統(tǒng)所起的作用 尋找侯選渠道的最佳組合 確定侯選渠道 60 確定侯選渠道（未完） 61 銷售和營銷的功能可分開，以允許不同媒體起不同的作用。 67 ? 收支平衡汽油邊際（未完） 總系統(tǒng)成本例子汽油零售 85自助 汽車修理 洗車 便利店68 侯選渠道應(yīng)評價其總系統(tǒng)經(jīng)濟性將產(chǎn)品投放市場的成本。下面的方法就是快速評價渠道對消費者不同的價值作用。 75 力量來源對渠道（未完） 76 有三各杠桿制造商可用來改進渠道的效率和有效性。 當(dāng)公司轉(zhuǎn)移到一個新的渠道時，需面臨兩個挑戰(zhàn)：保持在目前渠道上的容量和管理兩個渠道可能存在的沖突。這依賴于可靠的銷售戰(zhàn)略和很好的戰(zhàn)略執(zhí)行。如不能定義一個戰(zhàn)略，則就沒有決定戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)。 理解不同細(xì)分市場之間的相對吸引力為您建立銷售目標(biāo)和優(yōu)先提供基礎(chǔ)。 下列分析能幫助確定目標(biāo)和細(xì)分市場的優(yōu)先： 估計每個細(xì)分市場已開發(fā)和未開發(fā)的潛力 根據(jù)下列二唯條件將優(yōu)先細(xì)分市場進行排序 成功潛力 機會大小 確定已開發(fā)和未開發(fā)的銷售潛力描述如下： 確定明確的目標(biāo) 92 設(shè)定目標(biāo)：確定已開發(fā)和未開發(fā)的銷售潛力：（未完） 93 細(xì)分市場戰(zhàn)略的優(yōu)先設(shè)定描述如下： 94 細(xì)分市場戰(zhàn)略的優(yōu)先設(shè)定（未完） 95 開發(fā)一個可贏的價值提議甚至比設(shè)定目標(biāo)更重要。 形成可靠的銷售戰(zhàn)略的最后一個因素是清楚地定義在發(fā)送所選定的價值提議中的銷售力的作用。 獲得宏觀的效率也要求組成大小合適的銷售力。 有效的結(jié)構(gòu)和覆蓋 100 有效結(jié)構(gòu)和覆蓋（未完） 設(shè)立銷售戰(zhàn)略 ?展開潛在資源 ?最大化生產(chǎn)性 ?銷售時間 驅(qū)動執(zhí)行杠桿 有效結(jié)構(gòu) 銷售技巧 和支持 基于業(yè)績的 測量和獎勵 101 下面是一個達(dá)到宏觀效率的例子。這不等于銷售員工作的時間總和。 106 輸 /贏銷售的分類（未完） 100 25 30 10 35 107 執(zhí)行中第二個問題是建立必要的銷售技巧。最后，我們用能力建設(shè)杠桿來填補這個缺口。 銷售力管理者必須知道不同類型客戶的作用模型是什么樣子，或者說，在購買循環(huán)每一階段最高的行為人是誰。盡管激勵體系能夠直接影響銷售人員追尋成功的愿望，卻不能影響技能。 ? a 0’s 。 ， ， ： a 。 117 118 ， 。 ， “ ” 。 ： 供給 /需求。 a ， a 。 ， ， ， 。 :39:5022:39Mar2313Mar23 ? 1故人江海別，幾度隔山川。 。 , March 13, 2023 ? 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :39:5022:39:50March 13, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 13日星期一 10時 39分 50秒 22:39:5013 March 2023 ? 1空山新雨后，天氣晚來秋。 :39:5022:39Mar2313Mar23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 3月 13日星期一 下午 10時 39分 50秒 22:39: ? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提