【正文】 生變異的非機遇原因 ? 可由製程人員直接加以改善 ? 大約可以解決 15%之制程上的問題 系統(tǒng)措施 → 改善機遇原因 共同原因的變異 製程能力分析 可發(fā)現(xiàn) 如 Ca， Cp，Cpk， 及管制圖上點的變化 管理當(dāng)局參與及製程人員合作去改善 系統(tǒng)改善對策 ?必須改善造成變異的機遇原因 ?經(jīng)常需要管理階層的努力與對策 ?大約可以解決 85%之制程上的問題 Time 1 Time 2 Time 3 Time 4 ? 稱為 ? 漂移 (平均值漂移了多遠(yuǎn)的真正 sigma 測量 ) ? 顯示過程控制 ? 重要的少數(shù) ? 稱為 ? 短期 (?st) ? 我們的潛在能力 能做得最好的情況 ? 所有 6 sigma公司用 ? 報告 ? 價值不高的多數(shù) 顯示散佈原因 組內(nèi)變異 (Within) 組間變異 (Between) ST + shift = LT ? ? ? 能力對實績 5 04 03 02 01 01 41 31 21 11 0I n d e xCO2ShrtC O 2 L e v e l s f o r 5 5 T i m e P o i n t s過程實績 : 全部散布包括 Shifts 和 Short Term (Pp Ppk) 能力 : 只有隨機的或 短期的散布 (Cp Cpk) 制程控制與制程能力 ? 首先應(yīng)通過 『檢查』 ，消除 『全距』 所產(chǎn)生之非機遇原因，使制程處於 『受控』 的狀態(tài) ? 接下來，就可依顧客的 『要求 ( 規(guī)格 )』 ，來評定 『制程能力』 ，以使顧客滿意，這就是持續(xù)改善的基礎(chǔ)。依 Cp值大小一般分為以下六級： ^ 等級 起始值 終點值 建 議 說 明 A 3 制程穩(wěn)定性太好 ,為理想狀態(tài) B 3 制程理想的狀態(tài) ,與 C級無較大成本變化 ,則繼續(xù)維持 C 制程穩(wěn)定性與成品比較理想級 ,產(chǎn)品變異較少 ,符合客戶要求 D 1 確實進行制程管理 ,使其能保持在管制狀態(tài) ,當(dāng) Cp接近 1時 ,可能會產(chǎn)生不良 ,盡可能改善為 C級 E 1 產(chǎn)生不良品 ,產(chǎn)品必須全數(shù)選別 ,並管理改善制程 F 0 須進行品質(zhì)的改善 ,探求原因 ,需要采取緊要對策 ,並討檢規(guī)范 3. Cpk 制程能力指數(shù) Cpk = | 1 – Ca | * Cp 當(dāng) Ca = 0 時 , Cpk = Cp 單邊規(guī)格時， Cpk 即以 Cp 值計之 以上面 XbarR chart 為例 Cpk = | 1 – | * = 等級 起始值 終點值 建 議 說 明 A 品質(zhì)的過剩 ,考慮成本 B 品質(zhì)理想級狀態(tài) ,如與 C級無較大成本變化 ,則繼續(xù)保持 C 品質(zhì)與成本理想級 ,產(chǎn)品變異較小 ,符合客戶要求 D 確實進行制程管理 ,使其能保持在管制狀態(tài) E 0 須進行品質(zhì)改善 ,探求原因 ,需要采取急緊急對策 ,並檢討規(guī)范 4. PpPpk 1)(612???????nxxfLSLUSLniiiSS????2. Ppk = ]3,3min[ssLSLXXUSL??????第六章 : SPC總結(jié) 控制圖分析 控制圖八大異常判定原則 1. 連續(xù) 1 點落在三倍標(biāo)準(zhǔn)差之外 2. 連續(xù) 9 點落在管制中心線一側(cè) 3. 連續(xù) 6 點持續(xù)上升或下降 4. 連續(xù) 14 點交替上下跳動 3 點中有 2 點中心線同側(cè)兩倍標(biāo)準(zhǔn)差以外 5 點中有 4 點中心線同側(cè)一倍標(biāo)準(zhǔn)差以外 15 點落在中心線兩側(cè)的一倍標(biāo)準(zhǔn)差之內(nèi) 8 點落在中心線兩側(cè)但未在一倍標(biāo)準(zhǔn)差以內(nèi) 控制圖的兩種錯誤分析 ?對于僅僅存在偶然因素的情況下 , 由于點子越出控制界限外而判斷過程發(fā)生變化的錯誤 , 即將正常判斷為異常的錯誤是可能發(fā)生的 . 這種錯誤稱為第一種錯誤 . ?當(dāng)過程具有某種非偶然因素影響 , 致使過程發(fā)生程度不同的變化 . 但由于此變化相應(yīng)的一些點子落在控制界限內(nèi) , 從而有可能發(fā)生判斷過程未發(fā)生變化的錯誤 , 這種錯誤稱為第二種錯誤 . ?發(fā)生第一種錯誤時 , 虛發(fā)警報 , 由于徒勞地查找原因並為此采取了相應(yīng)的措施 , 從而造成損失 . 因此 , 第一種錯誤又稱為徒勞錯誤 . 發(fā)生第二種錯誤時漏發(fā)警報 , 過程已經(jīng)處于不穩(wěn)定狀態(tài) , 但並未采取相應(yīng)的措施 , 從而不合格品增加 , 也造成損失 . 控制圖的兩個階段 一 : 分析階段 二 : 控制階段 一 : 分析階段 ? 在控制圖的設(shè)計階段使用 ,主要用以確定合理的控制界限 。 C: 使用時只需把采集到的樣本數(shù)據(jù)或統(tǒng)計量在圖上打點就行 。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量 的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。 6sigma的 DMAIC模式 : Define — Measure — Analyze — Improve — Control 定 義 量 測 分析 改善 控制 六西格瑪類似于 SPC（ 統(tǒng)計性工作程序控制 )嗎？ 六西格瑪是一個致力于完美和追求客戶滿意的管理理， SPC是一個支持六西格瑪這個管理理念的工具。 六西格瑪適合于什么樣的企業(yè)？ 它適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開始運用六西格瑪工具，來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)。要成為世界級的企業(yè)，你們需要一個更先進的質(zhì)量系 統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。 哪些是六西格瑪提高效益，降低成本的實例？ 摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、 ABB公司、 AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它們年終報告的各個方面都體現(xiàn)了六西格瑪?shù)某煽儯P(guān)鍵在于必須相信如果 合理地實施和支持六西格瑪，你們的企業(yè)可以做得更好，收益更大。 六西格瑪能達到快速績效突破的關(guān)鍵在于什么？ ＊ 確立切合實際的戰(zhàn)略和明確的財務(wù)目標(biāo) ＊ 高層管理人員的全力支持和號召力 ＊ 科學(xué)規(guī)范的統(tǒng)計和分析方法（ DMAIC） ＊ 確立運營流程的計量標(biāo)準(zhǔn)，并進行嚴(yán)格和連續(xù)不斷的檢驗 ＊ 深入見效的培訓(xùn)計劃，掌握實用的統(tǒng)計工具和解決問題的方法 ＊ 36個月快速見效的項目實施，對商業(yè)績效的承認(rèn)和嘉獎及公司溝通計劃建立人力資源構(gòu)架，以保證公司內(nèi)部績效的持續(xù)性（倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系） 如何運用六西格瑪？ 六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進的項目，從而達到更高的客戶滿意度。 6SIGMA的好處 ： 周期降低 ? ) – 制程中心偏移 ? 2 3 0 8 ,5 3 73 66,8074 6,2105 2336 ? PPM 製程能力 每百萬個不良機會 零件數(shù) / 製程數(shù) 零件 /製程中心偏移 σ 裝配成品之良品率 % + 1σ + 2σ + 3σ + 4σ + 5σ + 6σ 1 10 ─ 50 ─ ─ 100 ─ ─ ─ 500 ─ ─ ─ 1000 ─ ─ ─ 5000 ─ ─ ─ ─ 10000 ─ ─ ─ ─ 時間 表現(xiàn) 在過程性能力上的革新 好的 壞的 3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2) 問題的本性 Six Sigma 的方法可以辨識製程是偏離目標(biāo) 和 /或者是高度變異 ,以修訂製程及降低變異 偏離目標(biāo) 變異大 正中目標(biāo) 修訂製程 降低變異 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 另類觀點 LSL USL USL LSL OnTarget 從統(tǒng)計觀點來看問題 USL LSL LSL = Lower spec limit USL = Upper spec limit 問題的本性 統(tǒng)計觀點 偏離目標(biāo) 變異大 修訂製程 降低變異 對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性 在以缺陷率計量質(zhì)量特性時 MINITAB 軟件介紹 六西格瑪管理問世已將近 20年了 ,目前在我國許多企業(yè)組織中已基本完成概念接受和推行的準(zhǔn)備工作 ,不少有遠(yuǎn)見的企業(yè)已率先推行 。從科學(xué)家到在校學(xué)生，從工程師到護理員， MINITAB提供給不同領(lǐng)域的人員以解決方案。 MINITAB適用于任何規(guī)模的企業(yè)，它已在全球 80個國家中得到使用，從新興企業(yè)到世界 500強的知名公司， MINITAB正在發(fā)揮著越來越積極的作用。 MINITAB 被許多世界一流的公司所采用，包括通用電器、福特汽車、通用汽車、 3M、 霍尼韋爾、LG、 東芝、諾基亞及 Six Sigma