【正文】 制圖 直接負(fù)責(zé)制程的人員去改善 局部措施改善對(duì)策 局部措施 → 改善非機(jī)遇原因 ? 牽涉到消除產(chǎn)生變異的非機(jī)遇原因 ? 可由製程人員直接加以改善 ? 大約可以解決 15%之制程上的問(wèn)題 系統(tǒng)措施 → 改善機(jī)遇原因 共同原因的變異 製程能力分析 可發(fā)現(xiàn) 如 Ca， Cp，Cpk， 及管制圖上點(diǎn)的變化 管理當(dāng)局參與及製程人員合作去改善 系統(tǒng)改善對(duì)策 ?必須改善造成變異的機(jī)遇原因 ?經(jīng)常需要管理階層的努力與對(duì)策 ?大約可以解決 85%之制程上的問(wèn)題 Time 1 Time 2 Time 3 Time 4 ? 稱(chēng)為 ? 漂移 (平均值漂移了多遠(yuǎn)的真正 sigma 測(cè)量 ) ? 顯示過(guò)程控制 ? 重要的少數(shù) ? 稱(chēng)為 ? 短期 (?st) ? 我們的潛在能力 能做得最好的情況 ? 所有 6 sigma公司用 ? 報(bào)告 ? 價(jià)值不高的多數(shù) 顯示散佈原因 組內(nèi)變異 (Within) 組間變異 (Between) ST + shift = LT ? ? ? 能力對(duì)實(shí)績(jī) 5 04 03 02 01 01 41 31 21 11 0I n d e xCO2ShrtC O 2 L e v e l s f o r 5 5 T i m e P o i n t s過(guò)程實(shí)績(jī) : 全部散布包括 Shifts 和 Short Term (Pp Ppk) 能力 : 只有隨機(jī)的或 短期的散布 (Cp Cpk) 制程控制與制程能力 ? 首先應(yīng)通過(guò) 『檢查』 ，消除 『全距』 所產(chǎn)生之非機(jī)遇原因，使制程處?kù)?『受控』 的狀態(tài) ? 接下來(lái)，就可依顧客的 『要求 ( 規(guī)格 )』 ，來(lái)評(píng)定 『制程能力』 ，以使顧客滿(mǎn)意，這就是持續(xù)改善的基礎(chǔ)。依 Cp值大小一般分為以下六級(jí)： ^ 等級(jí) 起始值 終點(diǎn)值 建 議 說(shuō) 明 A 3 制程穩(wěn)定性太好 ,為理想狀態(tài) B 3 制程理想的狀態(tài) ,與 C級(jí)無(wú)較大成本變化 ,則繼續(xù)維持 C 制程穩(wěn)定性與成品比較理想級(jí) ,產(chǎn)品變異較少 ,符合客戶(hù)要求 D 1 確實(shí)進(jìn)行制程管理 ,使其能保持在管制狀態(tài) ,當(dāng) Cp接近 1時(shí) ,可能會(huì)產(chǎn)生不良 ,盡可能改善為 C級(jí) E 1 產(chǎn)生不良品 ,產(chǎn)品必須全數(shù)選別 ,並管理改善制程 F 0 須進(jìn)行品質(zhì)的改善 ,探求原因 ,需要采取緊要對(duì)策 ,並討檢規(guī)范 3. Cpk 制程能力指數(shù) Cpk = | 1 – Ca | * Cp 當(dāng) Ca = 0 時(shí) , Cpk = Cp 單邊規(guī)格時(shí)， Cpk 即以 Cp 值計(jì)之 以上面 XbarR chart 為例 Cpk = | 1 – | * = 等級(jí) 起始值 終點(diǎn)值 建 議 說(shuō) 明 A 品質(zhì)的過(guò)剩 ,考慮成本 B 品質(zhì)理想級(jí)狀態(tài) ,如與 C級(jí)無(wú)較大成本變化 ,則繼續(xù)保持 C 品質(zhì)與成本理想級(jí) ,產(chǎn)品變異較小 ,符合客戶(hù)要求 D 確實(shí)進(jìn)行制程管理 ,使其能保持在管制狀態(tài) E 0 須進(jìn)行品質(zhì)改善 ,探求原因 ,需要采取急緊急對(duì)策 ,並檢討規(guī)范 4. PpPpk 1)(612???????nxxfLSLUSLniiiSS????2. Ppk = ]3,3min[ssLSLXXUSL??????第六章 : SPC總結(jié) 控制圖分析 控制圖八大異常判定原則 1. 連續(xù) 1 點(diǎn)落在三倍標(biāo)準(zhǔn)差之外 2. 連續(xù) 9 點(diǎn)落在管制中心線(xiàn)一側(cè) 3. 連續(xù) 6 點(diǎn)持續(xù)上升或下降 4. 連續(xù) 14 點(diǎn)交替上下跳動(dòng) 3 點(diǎn)中有 2 點(diǎn)中心線(xiàn)同側(cè)兩倍標(biāo)準(zhǔn)差以外 5 點(diǎn)中有 4 點(diǎn)中心線(xiàn)同側(cè)一倍標(biāo)準(zhǔn)差以外 15 點(diǎn)落在中心線(xiàn)兩側(cè)的一倍標(biāo)準(zhǔn)差之內(nèi) 8 點(diǎn)落在中心線(xiàn)兩側(cè)但未在一倍標(biāo)準(zhǔn)差以?xún)?nèi) 控制圖的兩種錯(cuò)誤分析 ?對(duì)于僅僅存在偶然因素的情況下 , 由于點(diǎn)子越出控制界限外而判斷過(guò)程發(fā)生變化的錯(cuò)誤 , 即將正常判斷為異常的錯(cuò)誤是可能發(fā)生的 . 這種錯(cuò)誤稱(chēng)為第一種錯(cuò)誤 . ?當(dāng)過(guò)程具有某種非偶然因素影響 , 致使過(guò)程發(fā)生程度不同的變化 . 但由于此變化相應(yīng)的一些點(diǎn)子落在控制界限內(nèi) , 從而有可能發(fā)生判斷過(guò)程未發(fā)生變化的錯(cuò)誤 , 這種錯(cuò)誤稱(chēng)為第二種錯(cuò)誤 . ?發(fā)生第一種錯(cuò)誤時(shí) , 虛發(fā)警報(bào) , 由于徒勞地查找原因並為此采取了相應(yīng)的措施 , 從而造成損失 . 因此 , 第一種錯(cuò)誤又稱(chēng)為徒勞錯(cuò)誤 . 發(fā)生第二種錯(cuò)誤時(shí)漏發(fā)警報(bào) , 過(guò)程已經(jīng)處于不穩(wěn)定狀態(tài) , 但並未采取相應(yīng)的措施 , 從而不合格品增加 , 也造成損失 . 控制圖的兩個(gè)階段 一 : 分析階段 二 : 控制階段 一 : 分析階段 ? 在控制圖的設(shè)計(jì)階段使用 ,主要用以確定合理的控制界限 。 C: 使用時(shí)只需把采集到的樣本數(shù)據(jù)或統(tǒng)計(jì)量在圖上打點(diǎn)就行 。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量 的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。 6sigma的 DMAIC模式 : Define — Measure — Analyze — Improve — Control 定 義 量 測(cè) 分析 改善 控制 六西格瑪類(lèi)似于 SPC（ 統(tǒng)計(jì)性工作程序控制 )嗎？ 六西格瑪是一個(gè)致力于完美和追求客戶(hù)滿(mǎn)意的管理理， SPC是一個(gè)支持六西格瑪這個(gè)管理理念的工具。 六西格瑪適合于什么樣的企業(yè)？ 它適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測(cè)量到百萬(wàn)分之一的水平?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用六西格瑪工具，來(lái)提高效率和創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。要成為世界級(jí)的企業(yè)，你們需要一個(gè)更先進(jìn)的質(zhì)量系 統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶(hù)更滿(mǎn)意。 哪些是六西格瑪提高效益，降低成本的實(shí)例？ 摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、 ABB公司、 AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它們年終報(bào)告的各個(gè)方面都體現(xiàn)了六西格瑪?shù)某煽?jī)，關(guān)鍵在于必須相信如果 合理地實(shí)施和支持六西格瑪，你們的企業(yè)可以做得更好，收益更大。 六西格瑪能達(dá)到快速績(jī)效突破的關(guān)鍵在于什么？ ＊ 確立切合實(shí)際的戰(zhàn)略和明確的財(cái)務(wù)目標(biāo) ＊ 高層管理人員的全力支持和號(hào)召力 ＊ 科學(xué)規(guī)范的統(tǒng)計(jì)和分析方法（ DMAIC） ＊ 確立運(yùn)營(yíng)流程的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行嚴(yán)格和連續(xù)不斷的檢驗(yàn) ＊ 深入見(jiàn)效的培訓(xùn)計(jì)劃，掌握實(shí)用的統(tǒng)計(jì)工具和解決問(wèn)題的方法 ＊ 36個(gè)月快速見(jiàn)效的項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)商業(yè)績(jī)效的承認(rèn)和嘉獎(jiǎng)及公司溝通計(jì)劃建立人力資源構(gòu)架，以保證公司內(nèi)部績(jī)效的持續(xù)性（倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系） 如何運(yùn)用六西格瑪？ 六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)的項(xiàng)目，從而達(dá)到更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。 6SIGMA的好處 ： 周期降低 ? ) – 制程中心偏移 ? ? PPM 製程能力 每百萬(wàn)個(gè)不良機(jī)會(huì) 零件數(shù) / 製程數(shù) 零件 /製程中心偏移 σ 裝配成品之良品率 % + 1σ + 2σ + 3σ + 4σ + 5σ + 6σ 1 10 ─ 50 ─ ─ 100 ─ ─ ─ 500 ─ ─ ─ 1000 ─ ─ ─ 5000 ─ ─ ─ ─ 10000 ─ ─ ─ ─ 時(shí)間 表現(xiàn) 在過(guò)程性能力上的革新 好的 壞的 3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2) 問(wèn)題的本性 Six Sigma 的方法可以辨識(shí)製程是偏離目標(biāo) 和 /或者是高度變異 ,以修訂製程及降低變異 偏離目標(biāo) 變異大 正中目標(biāo) 修訂製程 降低變異 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 另類(lèi)觀(guān)點(diǎn) LSL USL USL LSL OnTarget 從統(tǒng)計(jì)觀(guān)點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題 USL LSL LSL = Lower spec limit USL = Upper spec limit 問(wèn)題的本性 統(tǒng)計(jì)觀(guān)點(diǎn) 偏離目標(biāo) 變異大 修訂製程 降低變異 對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性 在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí) MINITAB 軟件介紹 六西格瑪管理問(wèn)世已將近 20年了 ,目前在我國(guó)許多企業(yè)組織中已基本完成概念接受和推行的準(zhǔn)備工作 ,不少有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)已率先推行 。從科學(xué)家到在校學(xué)生，從工程師到護(hù)理員， MINITAB提供給不同領(lǐng)域的人員以解決方案。 MINITAB適用于任何規(guī)模的企業(yè)，它已在全球 80個(gè)國(guó)家中得到使用，從新興企業(yè)到世界 500強(qiáng)的知名公司， MINITAB正在發(fā)揮著越來(lái)越積極的作用。 MINITAB 被許多世界一流的公司所采用，包括通用電器、福特汽車(chē)、通用汽車(chē)、 3M、 霍尼韋爾、LG、 東芝、諾基亞及 Six Sigma 顧問(wèn)