【正文】 ? 市場集中化策略。 一、資金的籌集 二、現(xiàn)金預算 三、資本預算 返回 一、資金的籌集 ? 一、短期資金的籌集。主要表現(xiàn)為廠房、機器、設備、長期股票投資、長期債券投資等形式。指收回原始投資額所需要的時間。是說明單位投資額在未來期內可獲得的收益之現(xiàn)值水平。 一、系統(tǒng)設計 二、作業(yè)計劃和控制 返回 一、系統(tǒng)設計 產(chǎn)品或服務設計。這是來決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品的問題。涉及主要技術選擇、次要技術選擇、特定部分的選擇和過程流選擇。 工廠布置。 工作設計。 庫存控制。 質量控制。正確的研究與開發(fā)戰(zhàn)略能使技術作為一種強有力的手段，保證企業(yè)獲得并保持競爭中的卓越地位，反之則可能導致企業(yè)份額的較大損失。目的在于科學知識和科學理論的應用。主要是開發(fā)新產(chǎn)品、新服務或新的生產(chǎn)技術，通過技術的革新和首創(chuàng)求得市場占有率上的領導地位。主要是研究競爭對手的產(chǎn)品或服務，并將這些產(chǎn)品或服務的最優(yōu)點納入自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品之中。 返回 第五節(jié) 人力資源開發(fā) ? 企業(yè)人事經(jīng)理的主要任務是使人員與工作達到最佳的配合。 對未來人員的平衡做出計劃。 另一個因素是企業(yè)的外部環(huán)境，這可能指市場的變化、資金的可供應性或勞動市場等。 在招聘過程中，首要的時對工作進行分析。 對于管理人員和專業(yè)人員的招聘有兩種途徑： 從企業(yè)外部招聘。 初選面試。 身體檢查。在工作中培訓或是在模擬實際工作車間的環(huán)境中培訓。 正式評價，是正規(guī)的，規(guī)律性的評價。 返回 一致性 較高度的一致性意味著，所有的利益相關者們都分享一個共同的目標和目的，他們能夠通力協(xié)作來解決外部環(huán)境的變化所引起的一切問題。 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結構的關系 第二節(jié) 組織結構設計的隨機制宜理論 第三節(jié) 組織結構設計的原則 第四節(jié) 組織結構類型的選擇 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結構的關系 任何一個企業(yè)的組織結構可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調方式的總和，它規(guī)定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。錢德勒描繪了 美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略 ，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結構。當一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，其產(chǎn)品和服務擴散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。 在工業(yè)增長階段的后期，為減少競爭的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷渠道。 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結合的組織結構格局。吉爾布來斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則： （ 1）單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司（即公司主要在一個行業(yè)領域中經(jīng)營），應當按照職能式的結構來組織。 （ 2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實現(xiàn)企業(yè)的目標。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應，然后組織結構才在戰(zhàn)略的推動下作出反應。 返回 組織結構的滯后性 指組織結構的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。 （ 2）管理人員感到自己的地位、權力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復雜連續(xù)的向前發(fā)展的。 職能發(fā)展階段 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復雜。靈活性減少；重復性工作增加。 返回 當然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。 分權程度。 返回 企業(yè)環(huán)境與組織結構 影響企業(yè)組織結構設計的另一個主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。 返回 技術與組織結構 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結論如下： 管理層次的數(shù)目隨著技術復雜性的提高而增加。 對于每一類型的技術都有一個最佳的結構，技術在決定組織結構類型中起著關鍵作用。一個企業(yè)必須按照盡可能簡化的設計來建立和設置結構。 目標一致的原則。 授權原則。 職權等級的原則。 1靈活性原則。 老事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻者受到獎勵。 與此呼應，他們設想未來的組織結構應以三根“支柱”為基礎。 一個有效性很差的組織結構表現(xiàn)出許多共同癥狀： 管理層次的增多。 返回 第四節(jié)、組織結構類型的類型 為了有效的實施戰(zhàn)略，必須根據(jù)戰(zhàn)略的特點和要求、環(huán)境、技術、企業(yè)規(guī)模等要素的特點來選擇相應的組織結構類型。 職能型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件是： 不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境； 各職能部門的技術是例行公事的獨立性低的技術； 企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模； 企業(yè)的目標集中于內部效益、技術事業(yè)化和產(chǎn)品或服務的質量。 返回 區(qū)域型組織結構 在區(qū)域型組織結構中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起。 返回 矩陣型組織結構 矩陣型組織結構是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個矩陣式的組織結構。因為戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領導。 為實現(xiàn)企業(yè)的設想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排。 ? 領導與管理存在差別，并不意味著領導比管理更重要。 第二節(jié) 領導理論 一、領導特質理論 二、領導行為理論 三、領導權變理論 一、領導特質理論 ? 領導理論最早期的研究集中于找出領導者實際具有的特性或個人品質，以期預測什么樣的人最適合當領導者。 信譽和工作記錄良好。 自信：對自己的判斷和能力充滿信心。 卡特賴特和詹德的 PM領導行為理論 : 群體的目的可以歸納成下列兩種中的任何一個，或兩者兼而有之。 ? 團體維持型（ M型）。 M pm P PM 弱 強 弱 強 目標達成趨勢 團體維持趨向 三、領導的權變理論 費德勒的領導權變模型 三個重要的情境因素： 領導者與被領導者的關系：即領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領導者和情愿樂于追隨領導者的程度。這種匹配包含兩方面的內容：其一是要使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型相匹配 。這四種能力分別是： P — 提供勞務或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術能力； A— 計劃、組織和控制集團活動的管理技能； E— 適應動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務和承擔風險的企業(yè)家資質； I— 調節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能。 戰(zhàn)略控制 第一節(jié) 控制類型及控制過程 認為有三種類型 : 戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術控制和作業(yè)控制 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)術控制 作業(yè)控制 控制類型的相對重要性 公司級 經(jīng)營單位 或事業(yè)部級 職能級 控制結構 第二節(jié) 控制過程的三要素 戰(zhàn)略控制過程有三項基本要素：確定評價票準；評價工作成績；反饋。評價標準同戰(zhàn)略目標一樣，也應當是可定量的 ,易于衡量。 工作成績與競爭對手的比較： ? Dun’ s Review 所用的主要業(yè)績比率有： ? ； ? ； ? ； ? 。如果制定了評價標準，并對工作成績進行了評價，但并為接著采取恰當?shù)男袆?，則最初的兩步將收效甚微。 第三節(jié) 戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng) 控制方法和控制系統(tǒng)按控制的對象，可分為行為控制和產(chǎn)出控制。下面介紹幾種常用的控制方法。 在許多企業(yè)中，人們設計計算機管理系統(tǒng)來實際控制企業(yè)內的各項活動。 控制系統(tǒng)應提供關于發(fā)展趨勢的定