【正文】 權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力（即利益減價(jià)格）之間的優(yōu)越性差別的過(guò)程。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問(wèn)組應(yīng)嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： – 歷史數(shù)據(jù)回歸分析 – 使用產(chǎn)品對(duì)顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（ EVC）構(gòu)造需求曲線(xiàn) – 使用組合分析構(gòu)造需求曲線(xiàn) 5/7/2023 38 競(jìng)爭(zhēng)者 /供給分析 ? 為充分認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，顧問(wèn)組應(yīng)該理解： – 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) ——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們?cè)诔杀竞椭攸c(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。 ? 尤其在那些購(gòu)買(mǎi)者將在某價(jià)格上改變其供應(yīng)商的市場(chǎng)，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場(chǎng)出清價(jià)格將在需求曲線(xiàn)與供應(yīng)曲線(xiàn)交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣(mài)出。除了估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能和成本等基本問(wèn)題，顧問(wèn)組還會(huì)遇到不完全產(chǎn)品替代，市場(chǎng)獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問(wèn)題。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷(xiāo)渠道的三個(gè)重要方面： ? 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率） ? 該渠道向大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力（效果） ? 該渠道給產(chǎn)品帶來(lái)在最終用戶(hù)心目中的積極或消極作用 – 供應(yīng)商 /分銷(xiāo)商行業(yè)與客戶(hù)所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。 ? 第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡(jiǎn)單描述的。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位置。如下面的供給、需求曲線(xiàn)所示，客戶(hù)可以： – 競(jìng)爭(zhēng) 獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中①部分） – 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷(xiāo)商的剩余價(jià)值 集中 到客戶(hù)手中（圖中②部分） – 獲得 消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。 – 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問(wèn)組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類(lèi)。 5/7/2023 49 ? 確定是否有集中機(jī)會(huì)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配） 工具價(jià)格 工具制造商成本 鐵棒市場(chǎng)價(jià)格 鐵棒出廠價(jià)格 鋼坯價(jià)格 鐵錠價(jià)格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷(xiāo) 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價(jià)值 可獲得大量剩余價(jià)值 成本 剩余價(jià)值 虧損 5/7/2023 50 ? 顧問(wèn)組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。 ? 第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法 ——或是通過(guò)縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。效果應(yīng)該是或者增加銷(xiāo)售量，或者提高價(jià)格并維持銷(xiāo)售量。下圖展示了可尋找的壁壘種類(lèi)。 ? 下例介紹了 80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就可以比未裝這個(gè)裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價(jià)格。 ? 如果可能的話(huà)，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問(wèn)組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期成本，及簡(jiǎn)化的行業(yè)價(jià)值鏈。 – 分銷(xiāo)商和零售商 – 競(jìng)爭(zhēng)者 5/7/2023 58 ? 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒(méi)有意義的。 5/7/2023 59 第 5步 :測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇 ? 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來(lái)不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開(kāi)放的（需支付一些額外費(fèi)用），可以補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò)誤。競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)會(huì)在兩個(gè)層次上。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)后再進(jìn)行。 ? 要評(píng)價(jià)客觀實(shí)際環(huán)境中的施行，顧問(wèn)組要考慮兩組因素： – 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） – 管理層的變革準(zhǔn)備。 5/7/2023 61 ? 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。如，當(dāng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者可以（也能夠）獨(dú)自對(duì)另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)時(shí)。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)者可以采用“獸群本能”，即通過(guò)問(wèn)“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應(yīng)。 5/7/2023 62 第 6步 :設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 ? 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問(wèn)組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶(hù)準(zhǔn)備實(shí)施?，F(xiàn)在，顧問(wèn)組應(yīng)該參考第 2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。 5/7/2023 63 ? 在過(guò)去幾年中，公司對(duì)組織的思考有了很大的進(jìn)步。 5/7/2023 64 ? 一個(gè)戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時(shí)，顧問(wèn)組也許會(huì)被要求考慮重點(diǎn)在三方面的改變流程： – 為變革做準(zhǔn)備 – 帶來(lái)變革 – 維持變革 ? 這些組織變革的要素將會(huì)貫穿整個(gè)戰(zhàn)略改變。 5/7/2023 66 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營(yíng)單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測(cè)試動(dòng)態(tài)影響選擇 設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標(biāo)種類(lèi)： ?經(jīng)濟(jì)價(jià)值 ?利益相關(guān)者剩余 ?其它目標(biāo) ? 回避風(fēng)險(xiǎn) –總體風(fēng)險(xiǎn) –特殊風(fēng)險(xiǎn) ? 令人滿(mǎn)意 –“足夠好就行” –最大可能危害最小化 ? 象征性的目標(biāo)： –市場(chǎng)份額 –消費(fèi)者滿(mǎn)意度 –銷(xiāo)售量 ? 組織利益： –維持 /創(chuàng)造就業(yè) –維持企業(yè) –國(guó)家福利 ? 使命性目標(biāo) –最高質(zhì)量 –創(chuàng)造機(jī)會(huì) 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 真實(shí)的 /陳述的目標(biāo) 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) ?行為 營(yíng)銷(xiāo) 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績(jī)效 財(cái)務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競(jìng)爭(zhēng) ?競(jìng)爭(zhēng)方案 ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類(lèi)： 專(zhuān)有資產(chǎn) 特有的競(jìng)爭(zhēng)力 ?集中 ?討價(jià)能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價(jià)能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費(fèi)者的價(jià)值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應(yīng)商 ?分銷(xiāo)商和零售商 ?競(jìng)爭(zhēng)者 ?客戶(hù)能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng) ?單獨(dú)反應(yīng)模型 ?集體行為模型 ?細(xì)分化模型 ?消費(fèi)者反應(yīng) 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動(dòng)作 ? 價(jià)值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?實(shí)施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關(guān)鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準(zhǔn)備 ? 發(fā)生變革 5/7/2023 67 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 5/7/2023 68 傳統(tǒng)模型 ? 實(shí)際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項(xiàng)目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的 ——但其他公司也是這樣。 ? 第一，我們感受到這種爆炸式增長(zhǎng)，僅僅是因?yàn)閷?duì)于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。同時(shí)，從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進(jìn)行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。但如果說(shuō)麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會(huì)跟著犯類(lèi)似的錯(cuò)誤。 增加回報(bào)經(jīng)濟(jì)學(xué) 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品檢驗(yàn) 證券組合管理 增長(zhǎng)分享矩陣 Kanban 價(jià)值鏈 持續(xù)性增長(zhǎng)、學(xué)習(xí)型組織 經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn) 績(jī)優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊(duì) 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì)量管理 時(shí)間性 競(jìng)爭(zhēng) 思維模型 5/7/2023 71 環(huán)境分析 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 ——這里指波特模型。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)商、替代者和競(jìng)爭(zhēng)者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。 ? 現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時(shí)候是對(duì)的，但它們不總是全對(duì)。我們一點(diǎn)一點(diǎn)對(duì)這些假設(shè)進(jìn)行放松。這類(lèi)行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格運(yùn)用“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則”會(huì)帶來(lái)麻煩。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式的定義是：一個(gè)依據(jù)某套基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們傳遞一個(gè)復(fù)雜、非捆綁的價(jià)值集合中的重要部分。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫(xiě)者和系統(tǒng)集成者在相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也共同在被稱(chēng)為“ Wintel”的網(wǎng)上和在蘋(píng)果網(wǎng)上的類(lèi)似廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。網(wǎng)是很重要的，因?yàn)槲覀兒?20個(gè)客戶(hù)的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變 ——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。還有其他兩種重要的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) —— 一線(xiàn)管理和洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)。 ? 洞察力 /遠(yuǎn)見(jiàn) 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒(méi)有的知識(shí)而創(chuàng)造財(cái)富?？傊R(shí)本身是財(cái)富的決定力量。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠(yuǎn)見(jiàn)互相競(jìng)爭(zhēng)，而在同一個(gè)網(wǎng)上，也有公司用一線(xiàn)管理競(jìng)爭(zhēng)。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 5/7/2023 79 不確定性 ? 在某些條件下，這個(gè)模型是可行的。如果環(huán)境分析的實(shí)際結(jié)果是“我不知道，也沒(méi)有什么好的分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個(gè)客戶(hù)在這個(gè)問(wèn)題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識(shí)環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來(lái)制訂戰(zhàn)略。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 ? 二級(jí)，離散情景 ，分析顯示未來(lái)可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。通常，二級(jí)不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。這不僅是快或慢的問(wèn)題。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類(lèi)合同的法律、誰(shuí)能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷(xiāo)商是否仍在經(jīng)營(yíng)等多種不確定。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 5/7/2023 82 新描述 ? 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上?！? ? 這個(gè)定義并不象它看起來(lái)那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。 ? 修正 是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的。 ? 塑造 不太象我們通常的舉動(dòng)。他們認(rèn)為可以影響世界到對(duì)現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測(cè)的程度。它指放棄大多數(shù)行動(dòng) ——只采取將來(lái)可以成為有力競(jìng)爭(zhēng)者的必需舉措。我們擔(dān)心公司以選擇這個(gè)位置為借口，采取過(guò)少的行動(dòng)而失去了在將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力 ——他們選擇了保留失敗的權(quán)力。一個(gè)公司對(duì)位置的選擇會(huì)隨時(shí)間、條件改變而改變。 ? 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識(shí)更加深刻。 ? 一線(xiàn)管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。 ? 初看起來(lái)，洞察力 /遠(yuǎn)見(jiàn)顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌?chǎng)層面鎖定在某個(gè)價(jià)值方案上。如果公司洞察力很強(qiáng)，而在發(fā)展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會(huì)怎樣呢？ 5/7/2023 85 業(yè)務(wù)概念 ? 一個(gè)更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對(duì)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢(shì)資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見(jiàn)解，而不僅是簡(jiǎn)單描述“何時(shí)、何地、如何競(jìng)爭(zhēng)”。 無(wú)悔的行動(dòng) 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 位置 :塑造 優(yōu)勢(shì)來(lái)源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權(quán) 1 期權(quán) 2 期權(quán) 3 期權(quán) 4 期權(quán)管理 期權(quán)組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 5/7/2023 87 動(dòng)態(tài)過(guò)程 ? 最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。 – 第二，我們應(yīng)該幫助客戶(hù)學(xué)會(huì)如何隨時(shí)間變動(dòng)而有效管理構(gòu)造模塊。隨時(shí)間變動(dòng)管理構(gòu)造模塊會(huì)增加建議復(fù)雜程度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問(wèn)組可以更接近客戶(hù)實(shí)際管理的情景。 ? 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨(dú)特位置。不僅是這個(gè)模型。一旦我們及客戶(hù)決定了哪一個(gè)子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個(gè)獨(dú)特的子模型。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會(huì)議時(shí)， Quince Hunsiker所說(shuō)，“一些顧問(wèn)公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要