【正文】 權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： – 歷史數(shù)據(jù)回歸分析 – 使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 – 使用組合分析構(gòu)造需求曲線 5/7/2023 38 競爭者 /供給分析 ? 為充分認識競爭者，顧問組應(yīng)該理解： – 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) ——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。 ? 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應(yīng)商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個分銷渠道的三個重要方面： ? 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟考慮（效率） ? 該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果） ? 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 – 供應(yīng)商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。 ? 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： – 競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） – 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） – 獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當(dāng)他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。 – 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。 5/7/2023 49 ? 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 5/7/2023 50 ? 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。 ? 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 ——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。下圖展示了可尋找的壁壘種類。 ? 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝置的發(fā)達機索要更高的價格。 ? 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。 – 分銷商和零售商 – 競爭者 5/7/2023 58 ? 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務(wù)動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。 5/7/2023 59 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 ? 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。競爭者反應(yīng)會在兩個層次上。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競爭者的反應(yīng)后再進行。 ? 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： – 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） – 管理層的變革準備。 5/7/2023 61 ? 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。如，當(dāng)每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應(yīng)時。這些環(huán)境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應(yīng)。 5/7/2023 62 第 6步 :設(shè)計細節(jié)并實施 ? 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施?，F(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第 2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。它們相互補充和加強。 5/7/2023 63 ? 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。 5/7/2023 64 ? 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： – 為變革做準備 – 帶來變革 – 維持變革 ? 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 5/7/2023 66 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定目標 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設(shè)計細節(jié)并實施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標種類： ?經(jīng)濟價值 ?利益相關(guān)者剩余 ?其它目標 ? 回避風(fēng)險 –總體風(fēng)險 –特殊風(fēng)險 ? 令人滿意 –“足夠好就行” –最大可能危害最小化 ? 象征性的目標： –市場份額 –消費者滿意度 –銷售量 ? 組織利益： –維持 /創(chuàng)造就業(yè) –維持企業(yè) –國家福利 ? 使命性目標 –最高質(zhì)量 –創(chuàng)造機會 適應(yīng)公司遠景和戰(zhàn)略 真實的 /陳述的目標 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟學(xué) 供給經(jīng)濟學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費者的價值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應(yīng)商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應(yīng) ?單獨反應(yīng)模型 ?集體行為模型 ?細分化模型 ?消費者反應(yīng) 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?實施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關(guān)鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準備 ? 發(fā)生變革 5/7/2023 67 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 5/7/2023 68 傳統(tǒng)模型 ? 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的 ——但其他公司也是這樣。 ? 第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因為對于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。同時，從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯誤。 增加回報經(jīng)濟學(xué) 競爭產(chǎn)品檢驗 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價值鏈 持續(xù)性增長、學(xué)習(xí)型組織 經(jīng)驗曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團隊 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì)量管理 時間性 競爭 思維模型 5/7/2023 71 環(huán)境分析 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟學(xué)模型 ——這里指波特模型。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。 ? 現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。我們一點一點對這些假設(shè)進行放松。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)所描述的有很大不同，嚴格運用“微觀經(jīng)濟學(xué)規(guī)則”會帶來麻煩。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。什么是經(jīng)濟網(wǎng)？正式的定義是：一個依據(jù)某套基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們傳遞一個復(fù)雜、非捆綁的價值集合中的重要部分。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為“ Wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進行競爭。網(wǎng)是很重要的，因為我們和 20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變 ——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ) —— 一線管理和洞察力/遠見。 ? 洞察力 /遠見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財富?？傊?，知識本身是財富的決定力量。確實有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠見互相競爭，而在同一個網(wǎng)上，也有公司用一線管理競爭。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 5/7/2023 79 不確定性 ? 在某些條件下，這個模型是可行的。如果環(huán)境分析的實際結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 ? 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。這不僅是快或慢的問題。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 5/7/2023 82 新描述 ? 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上?！? ? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。 ? 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。 ? 塑造 不太象我們通常的舉動。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。它指放棄大多數(shù)行動 ——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。我們擔(dān)心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力 ——他們選擇了保留失敗的權(quán)力。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。 ? 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。 ? 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。 ? 初看起來，洞察力 /遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產(chǎn)品上很弱，將會怎樣呢？ 5/7/2023 85 業(yè)務(wù)概念 ? 一個更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述“何時、何地、如何競爭”。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 位置 :塑造 優(yōu)勢來源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權(quán) 1 期權(quán) 2 期權(quán) 3 期權(quán) 4 期權(quán)管理 期權(quán)組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 5/7/2023 87 動態(tài)過程 ? 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動態(tài)過程。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。 – 第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會如何隨時間變動而有效管理構(gòu)造模塊。隨時間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復(fù)雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。 ? 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位置。不僅是這個模型。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，“一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要