【正文】 基于現有業(yè)務 /產品 開發(fā)新的市場 市場 /客戶 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產品 (成品 *)開發(fā)戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 老 老 新 新 開拓主營業(yè)務 /產品 全新的產品 /業(yè)務 打入全新的市場 開發(fā)與主營業(yè)務相關度 較高的產品 /業(yè)務 (增加附加值 ) * 此處成品指的是可直接被消費和使用的產品 ? 28 中土畜必須明確的集團的核心戰(zhàn)略元素 內 容 ? 設法使現有客戶增加訂單 ? 爭取競爭對手的客戶 ? 滿足潛在的需求 手 段 ? 增加與現有大客戶的聯(lián)系，特別關注其需求 (Key account) ? 品牌營銷 ? 發(fā)揮海外網點的協(xié)同作用 核 心 戰(zhàn) 略 元 素 ? 重點發(fā)展主營業(yè)務 ? 培育核心能力 ? 積極發(fā)展國內貿易 ? 創(chuàng)立品牌或指定標牌 ? 向新的國家出口主營商品 ? 開發(fā)國內市場，暨發(fā)展內貿 ? 在新的國家進行市場調研，尋找進口商和代理商 ? 在國內加強品牌營銷 ? 發(fā)展國內貿易 (代理、批發(fā) ) 網絡 ? 通過對原有初級產品進行加工，開發(fā)附加值較高的產品 ? 開發(fā)與原有產品 /業(yè)務相關的新型產品 ? 投資支持性實業(yè) (比如：種 植、加工等 ) ? 在現有產品基礎上自行設計開發(fā)新產品 ? 產業(yè)化聯(lián)盟 ? 積極組織產業(yè)化網絡 ? 培育和發(fā)揮核心能力 ? 相關性多元化 ? 非相關多元化 ? 投資興建 ? 收購兼并 ? 要求系統(tǒng)的考慮及充分的論證 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產品開發(fā)戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 29 羅蘭 貝格公司建議的中土畜集團基本戰(zhàn)略要素 加強主營業(yè)務 /產品 1 培育核心能力 2 發(fā)展國內貿易 3 創(chuàng)立品牌或指定標牌 4 組織產業(yè)化網絡 5 尋找合作伙伴 /戰(zhàn)略聯(lián)盟 6 30 中土畜集團目前的經營領域可劃分成四類，中土畜應該著重加強主營業(yè)務 /產品的經營，退出缺乏競爭力的業(yè)務領域 ? 茶葉 ? 服裝及相關制品 ? 服務貿易 (航運、倉儲、保險代理等 ) ? 食品 (蜂蜜、干果及干菜 ) ? 家居飾材 (地毯、板材等 ) ? 其它各類進出口業(yè)務 ? 連鎖店投資 (萬客隆 ) 由其自然發(fā)展，但限制 自相競爭 ? 房地產 ? 旅游飯店 ? 百貨業(yè) ? 廣告咨詢 ? 勞務輸出 逐步退出，收回現金 加強“拳頭”產品進出口 業(yè)務以及航運業(yè)務 全面加強外貿出口業(yè)務 重點發(fā)展領域 積極觀察及培育的領域 保留領域 退出的領域 1 31 韓國五大集團 (現代、三星、大宇、 LG和鮮京 )分三階段整改，目的是使韓國主干業(yè)務具有國際競爭力 第一階段 ： 把目前經營的眾多項目壓縮為一至四個長項主營業(yè)務 第二階段 ： 使各企業(yè)集團的主營業(yè)務經營單元成為獨立企業(yè) 第三階段 ：通過與外國企業(yè)合作或者清理失去競爭力的企業(yè)，來改善主干企業(yè)的財務狀況 例子 32 中土畜應采取如下的策略來加強主營業(yè)務的開展 – 加強與主要外貿客戶 ( Key account) 的業(yè)務往來，增加客戶滿意度 進一步理解主要客戶的業(yè)務狀況和需求，加強溝通 提高業(yè)務流程的組織效率 提高產品的質量，確保供貨質量的穩(wěn)定性 – 深入了解主要市場的動態(tài)，及時調整產品的供應 需求的變化 競爭對手的狀況 渠道的變遷 – 進入新的國家和地區(qū) 了解和分析機會和風險 尋找合適的進口商和代理商 及時組織業(yè)務的開展 – 充分發(fā)揮海外網點的作用 “坐商” “行商” 33 通過系統(tǒng)的評估和篩選來確定新的海外目標市場 初步評估 (Killer criteria) 淘汰暫時不宜進入市場 詳細評估初步篩選的市場 得出綜合評分值 詳細評估初步篩選的市場 確定需要優(yōu)先進行全面調查的市場 通過實地調研、全面分析 確定目標市場 ? 政治、經濟等方面的宏觀判斷 ? 設定評估指標，賦予相應的權重 市場吸引力 風險 進入機會 競爭優(yōu)勢 ? 改變權重，得出分值變化情況 Backup 34 中土畜將來提升經營業(yè)績的關鍵是培育“領先未來”的核心能力 現在 時間 將來 完成結果 效率收益 能力獲得 領先未來 消極的行為 做正確的事 流程重組 充分發(fā)揮能力 建立新的能力 ? 公司通過審查并投資這些核心能力 以尋找可持續(xù)的改進 ? 對每一個領域中的關鍵成功因素進 行培養(yǎng)、保護和開發(fā) 業(yè)績 2 35 中土畜未來的核心能力應定位于貨源的控制和組織，高效的倉儲及運輸的管理及貿易網絡和信息的管理 ? 高效的倉儲及 運輸的管理 ? 發(fā)達的貿易網絡及信息的管理 ? 貨源的控制和 組織 提高質量 增加附加值 ? 加強客戶溝通和服務 ? 提高業(yè)務組織的效率 ? 主動接洽、交易 ? 坐等業(yè)務 逐漸被市場淘汰 或許勉強維持生存 挖掘市場潛力、增加收益 取得競爭優(yōu)勢 領先優(yōu)勢 36 ? 渠道覆蓋及信息管理 全球化廣泛的流通渠道（由 280多個分支機構組織和管理） 驚人的商業(yè)信息量（每天傳真連在一起可繞地球三圈） ? 產品的可靠和穩(wěn)定 大批穩(wěn)定的供應商跟著三菱走，供貨價格具有很強的競爭力 參股實業(yè)，支持貿易，增加利潤 ? 金融能力 有能力組織國際銀團，給買方提供巨額低息貸款 有能力說服日本政府提供優(yōu)惠貸款 三菱商事獨特的核心能力確保其處于穩(wěn)固的優(yōu)勢地位 例 37 羅蘭 ? 貝格認為中土畜的國內貿易范疇應該是一體化的批發(fā)商業(yè)務 國內供應商 海外供應商 采購 /代理 進口 /代理 倉 儲 營 銷 批 發(fā) 服 務 物流 小批 發(fā)商 零售商 消費者 ? 以較低成本覆蓋眾多客戶 ? 宣傳促銷 ? 承擔庫存及損耗 ? 訂購量大，付款及時 ? 市場 /競爭信息 ? 一攬子提供種類恰當的商品 (包括包裝 ) ? 及時供貨 (送貨服務 ) ? 提供信用 (延遲付款 ) ? 提供商店布局、展示、商品知識介紹等服務 ? 對技術類產品提供培訓等 價值 3 38 中國流通渠道的演變 九十年代前 九十年代 九十年代后 ? 供小于求的賣方市場 ? 消費拉動，盲目 “ 搶購 ” ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷模式開始削弱，但 仍主導市場流通領域 ? 由賣方市場轉化到買方市場 ? 由產品到品牌的成熟消費 ? 市場細分化 ? 傳統(tǒng)流通渠道崩潰，多元化 流通格局形式 ? 農村市場城市化、城市市場 國際化 ? “價值”消費 ：品牌、服務、 方便 ? 全新的流通體系將會形成 ? 市場高度細分化 ? 國際化 39 中土畜在充滿機會的國內商品批發(fā)流通領域應該有條件拓展業(yè)務 ? 過去計劃經濟下的批發(fā)系統(tǒng)，如五交化系統(tǒng)，供應系統(tǒng)等，只對商品流動起下傳作用，因不適應市場需求而逐漸被淘汰。到 2023年茶葉出口額達到 ，出口額的市場占有率達 40% ? 中國茶葉消費額達 90億人民幣，潛在市場容量很大。 (具體的物業(yè)管理可委托 專業(yè)公司承擔 ) 物業(yè)管理及服務辦公室 (2人，不包括具體服務人員 ) ? 集團內非經營性房地產的維護， 物業(yè)管理 (包括保安等 ) (委托專業(yè)公司承擔的除外 ) 93 總部人員編制匯總 部門 部門負責干部 工作人員 合計 戰(zhàn)略發(fā)展部 1 12 13 財務部 2 9 11 人力資源部 1 7 8 行政部 1 7 8 審計部 1 4 5 海外運作部 1 7 8 黨群部 1 4 6 物業(yè)管理中心 1 4 5 高層領導 (包括總裁助理 1名 )及秘書 9 合計 73 94 實現目標組織機構后，總部人數將下降約 40%，占員工總數的比例達到較精煉水平 % (125) % ** (73) % + (~50) % (~1500) 員工總數 ~700人 員工總數 ~700人 * 員工總數 ~1200人 員工總數 ~14000人 ++ 捷成洋行 三菱商事 目標 現在 對比 中土畜 * 假設中土畜員工總數基本維持不變 ** 不包括司機，保安及服務人員 + 不包括總部的后勤人員 (約幾十人 ) ++ 不包括海外合資工廠的工人數 % 95 中土畜目標組織結構的實施建議 (暨過渡方案 ) 96 中土畜實施目標組織結構需完成的主要任務 ? 職能部室的改組和調整 ? 職能部室的人員分流 ? 茶葉系統(tǒng)的重組 ? 集團實業(yè)投資項目的清理 ? 海外企業(yè)的重組 (包括港澳地區(qū) ) ? 國內其它各子公司進行重組和整合以形成業(yè)務清晰的板塊 ? 根據改革進程，對各業(yè)務板塊進行股份制改造，確立規(guī)范有效的法人治理結構 97 為確保中土畜組織機構的順利轉換，必須成立一系列的過渡期職能機構 組 成 職 能 集團重組委員會 人員分流辦公室 實業(yè)投資項目 清理小組 海外企業(yè)重組項目組 國內企業(yè)重組項目組 ? 總裁和黨委書記分別任主任和副主任 ? 其它成員由總裁與黨委書記提名，總 裁辦公會議審議通過 ? 批準重組過程中具體的工作方案 ? 決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中 各階段的結果匯報并作相應指示和 部署 ? 決定成立過渡期各類臨時機構，并任 命其負責人 ? 由黨委書記兼任主任，人力資源部部 長兼任副主任 ? 其它成員主要來自人力資源部或由主 任 /副主任另行指定 ? 由一名副總裁或總裁助理任組長 ? 工作人員主要來自戰(zhàn)略發(fā)展部、審計 部、財務部、物業(yè)管理中心和下屬業(yè) 務單元 ? 由一名副總裁擔任組長 ? 工作人員由戰(zhàn)略發(fā)展部、海外運作部 財務部及審計部組成 ? 由一名副總裁或總裁助理任組長 ? 工作人員來自戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部、 總裁辦公室、審計部及下屬業(yè)務單元 ? 制定和實施整個重組過程中人員分流 計劃 ? 對已投資的實業(yè)項目進行評估 ? 對需要繼續(xù)開展的項目，提出發(fā)展建議 ? 對沒有希望的項目采取措施進行清算 ? 對海外企業(yè)進行評估和分類 ? 對各海外企業(yè)采取措施或維持，或轉型 或撤出 ? 在各子公司進行調查研究 ? 針對可能形成的業(yè)務板塊設計詳細的重 組方案 ? 推動方案的實施 98 集團重組委員會成立后的首要任務是改組職能部室 ? 醞釀和確定目標組織中各職能部室的負責人 (第一把手 ) ? 批準由各職能部室負責人提名的本部室工作人員 ? 成立人員分流辦公室，由黨委書記和人力資源部長領銜 必須秘密而迅速地完成 (一天之內 ) ? 宣布免去原職能部室所有人員的職務，同時公布新的職能部室及人員組成，馬上開展工作；宣布人員分流辦公室組成，下崗人員的安排由人員分流辦公室逐一解決 ? 下崗人員在第一個月工資獎金不變，主要任務就是移交手頭的工作，并應約與人員分流辦公室談話；從第二個月起，下崗人員只領基本工資，直到分流問題用某種方式解決為止 99 戰(zhàn)略發(fā)展部的組建 戰(zhàn)略發(fā)展部 (原 )企業(yè)管理部 (原 )研究室 ? 總公司 /茶葉系統(tǒng)基建指標 申請事宜 ? 物業(yè)項目 (上海灘國際大廈 等 ) 合并 其它職能 所有職能 行政部 物業(yè)管理中心 * 制定總公司進出口業(yè)務的有關管理規(guī)定，并負責監(jiān)督檢查 * 管理信息系統(tǒng) * 進出口業(yè)務的統(tǒng)計工作及管理有關資料 * 海外企業(yè)體制改革、機構改革 原總裁辦職能 原海外管理部職能 ? 需轉移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉移來的職能 合并進來的職能 100 人力資源部的組建 人力資源部 (原 ) 人事部 其它職能 * 房改職工住房公積金 * 職工家庭財產保險和職工人身意外保險 原財務部職能 ? 需轉移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉移來的職能 需轉移出去的功能，但過渡期仍保留 自動轉成新的人力資