企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略課件-預(yù)覽頁
【正文】 、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。形成進入障礙。降低替代品的威脅。任真禮任真禮三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的風(fēng)險? 主要包括五個方面：? 。? 。? 波特提供了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險的經(jīng)典例子。? 如果企業(yè)的環(huán)境和內(nèi)部條件不具備這些因素，企業(yè)便難以實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。2）學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)3）關(guān)鍵資源的投入成本4）與公司中或行業(yè)價值鏈中其他活動的聯(lián)系5）公司內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元分享機會6）垂直一體化對外部尋源所具有的利益7）與首先行動者的優(yōu)勢或劣勢相關(guān)的時機選擇8）生產(chǎn)能力利用率 3）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。（ 7）拋棄那種 “針對每一個人 ”的經(jīng)營方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)之上，以滿足目標(biāo)購買者特殊的，但是卻很重要的需求，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來的活動和成本。? 而所謂的戴爾模式，簡言之，就是在 直銷 和 零庫存 兩大概念支撐下的一整套網(wǎng)上資源規(guī)劃和使用系統(tǒng)，以及在這個系統(tǒng)基礎(chǔ)上所形成的效率超乎尋常的供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理。這個模式的要義是，拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，從而達到節(jié)省成本、降低產(chǎn)品價格、提升競爭力的目的。? （ 2）直接與顧客建立聯(lián)系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個穩(wěn)定的顧客群體。? 依靠這些專利，其生產(chǎn)和銷售流程確保了高效運轉(zhuǎn)。? (二 )在戴爾的經(jīng)營實踐中，持續(xù)供需平衡是其始終追求的主要目標(biāo)。 ? 企業(yè)形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。2增強討價還價的能力。任真禮任真禮三、差別化戰(zhàn)略的弱勢12提供能夠降低購買者使用公司產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色。 任真禮任真禮五、實行差別化的可能性：那些最終會影響公司終端產(chǎn)品的質(zhì)量或者性能的采購活動。 任真禮任真禮六、差別化的陷阱差別化的基礎(chǔ)在購買者看來并不能夠降低他們的成本或者提高他們的利益。沒有理解或認(rèn)出購買者認(rèn)為有價值的東西是什么任真禮任真禮第三節(jié) 而集中化戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。這樣，企業(yè)在競爭戰(zhàn)略中成功的運用重點戰(zhàn)略，就可以獲得超過行業(yè)平均水平的收益。、替代品的出現(xiàn)、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉了。在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必須確認(rèn)：? 購買群體在需求上存在的差異在企業(yè)的目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手試圖采用集中化戰(zhàn)略。？任真禮任真禮參考答案：? 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在很多地方是相矛盾的。任真禮任真禮案例學(xué)習(xí)? 三種可樂 12年后，同樣是藥劑師出身的布拉德研制出了百事可樂。自從可口可樂與百事可樂兩位飲料界巨子登陸中國以來，中國的飲料市場或者更確切地說是碳酸飲料市場便成了 “兩樂 ”的角斗場。 2023年新生代中增加了阿里山中華可樂和燕京可樂， 2023年又增加了健力寶華亭可樂，品種的增加從一定程度上說明了可樂業(yè)競爭的日趨激烈。根據(jù)新生代市場監(jiān)測機構(gòu)對全國 20個大城市消費市場的監(jiān)測，可口可樂憑借其 “拉網(wǎng)式 ”的市場進攻戰(zhàn)略，全國布網(wǎng)，層層推進，市場滲透率 (指的是飲用某品牌可樂的消費者人數(shù)與可樂消費者總數(shù)之比 )一直遙遙領(lǐng)先于百事可樂， 1999年、 2023年中 20個城市的滲速率分別是 ％和 85％，而百事可樂則分別只有 ％和 ％。根據(jù)新生代市場監(jiān)測機構(gòu)的數(shù)據(jù)，百事可樂在各城市的市場表現(xiàn)，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者則不足 40％。在 “兩樂 ”的進攻下，中國碳酸飲料連連失利，少林可樂、天府可樂等已銷聲匿跡，汾湟可樂和娃哈哈非?？蓸返目谧右膊缓眠^。 任真禮任真禮(二 )防御戰(zhàn)略? 目的是保持現(xiàn)有的市場份額，加強現(xiàn)有的市場地位，保護公司所擁有的一切競爭優(yōu)勢。 ? ? 特異形象戰(zhàn)略。? 同等地位的競爭者。任真禮任真禮三、弱小公司的競爭戰(zhàn)略? （一）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略：? 改變戰(zhàn)略。? 變賣資產(chǎn) 160
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