【正文】 未來期望制定 ? 業(yè)績合同將作為業(yè)績評估和薪酬等 業(yè)績效果管理的重要輸入 23 管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則 目標： 通過業(yè)績合同建 立科學的管理機 制，并使公司管 理人員的利益與 股東利益相一致 ? 以價值為驅(qū)動 設(shè)計原則 ? 聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 ? 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 ? 以崗位職 責為基礎(chǔ) ? 全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果 ? 充分反映崗位特色 ? 公平一致性 ? 開放的、充分的上下級溝通并認同 ? 銜接性和橫向的可比性 ? 參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國 實際情況 ? 通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實 施障礙 ? 可行性高 描述 24 業(yè)績合同有四個組成部分 關(guān)鍵業(yè)績指標類別 關(guān)鍵業(yè)績指標 關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重 關(guān)鍵業(yè)績指標量化 目標 效益類指標 營運類指標 組織類指標 ? 投資資本回報率 ? 稅息前利潤 ? 自由現(xiàn)金流 關(guān)鍵業(yè)績指標 權(quán)重 2023年預算指標 50％ 12％ 10億元 12億元 ? 生產(chǎn)量 ? 生產(chǎn)成本 ? 營運周轉(zhuǎn) 20％ 10％ ? 員工滿意度 1000萬噸 60億元 20天 490， 000 業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要 性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù) 25 業(yè)績合同組成部分一：關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI) 關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的 演化而被修正 ? 是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡 量參數(shù) ? 關(guān)鍵業(yè)績指標分定量指標和定性指標兩大部 分。 總經(jīng)理 工資科長 干部科長 人事員 人事員 人事處長 了解過程中應注意的問題 ?上下級關(guān)系的對應 ?責權(quán)是否一致 ?職能的重疊與空白 8 理解部門工作使命應注重的問題 ?部門的主要日常營運工作是什么？ ?該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？ ?理解部門在組織中處于何種定位？ 9 部門工作使命舉例：中糧集團公司總部 ? 制造并維護科學的人員 管理系統(tǒng)，以確保在合 理的成本范圍內(nèi)維持高 效的人才結(jié)構(gòu)和員工個 人才能的最佳使用。? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內(nèi)容 1 業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績管理程序 經(jīng)營計劃 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營計劃 資本計劃 制定關(guān)鍵 業(yè)績指標 制定 資本預算 完成公司 經(jīng)營預算 確定業(yè) 績目標值 簽定業(yè)績合 同并根據(jù)目 標評估業(yè)績 程序 計劃 預算 經(jīng)營 程 序 預 算 資本 2 業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有多重意義 提供客觀、公正衡量 個人貢獻的標準 通過強化、分解戰(zhàn) 略，明確個人使命 通過個人發(fā)展計劃與 業(yè)績指導幫助個人進步 業(yè)績管理體系 組織 意義 戰(zhàn) 略 意 義 長遠 發(fā)展 意義 與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵 賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責任 推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn) 3 目標 ： 實施科學的管理程序，以建立有效的為業(yè)績所驅(qū)動的經(jīng)營和管理模式 業(yè)績管理程序的設(shè)計原則 設(shè)計原則 描述 ? 以價值為驅(qū)動 ? 流程系統(tǒng)化 ? 業(yè)績透明性 ? 創(chuàng)造足夠激勵 ? 可行性高 ? 淘汰機制 ?聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 ?建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 ?坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通 ?系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績 ?與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營 /預算計劃、人力資 管理等管理程序緊密相連 ?系統(tǒng)的有層次的計劃和審核流程與會議 ?使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密 相連 ?拉大業(yè)績突出者與其他人的薪酬比例 ?對業(yè)績考核成績不過關(guān)，能力不足以勝任工作的 員工及時發(fā)現(xiàn)，提醒，并進行調(diào)職或淘汰 ?參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況 ?通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙 4 關(guān)鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關(guān)鍵 關(guān)鍵業(yè)績指標 業(yè)績合同 效益指標 ?投資資本回報 率 ?息稅前利潤 ?股東回報率 ?凈利潤 營運類指標 組織類指標 KPI 權(quán)重 目標 實際分值 財務 指標 運營 指數(shù) 組織 指標 ?投資資本 回報率 20％ ?利潤總額 10％ ?自由現(xiàn)金流 10％ ?生產(chǎn)量 20％ ?生產(chǎn)成本 20％ ?營運資本 15％ 周轉(zhuǎn) ?員工滿意度 5% 綜合業(yè)績分值 薪酬機制和 激勵機制 5 主要內(nèi)容 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 6 建立業(yè)績管理體系的準備工作 182。 建立業(yè)績體系的必備要素 7 組織結(jié)構(gòu)圖可提供的信息 一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關(guān)系，包括他的直接 下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責分工人員的關(guān)鍵業(yè)績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同 推薦簽署范圍 13 關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI） 與工作目標設(shè)定（ GS)在業(yè)績管理體系中互相配合 共同點 不同點 在中糧的 應用 關(guān)鍵業(yè)績指標 工作目標設(shè)定 ? 針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設(shè)定 ? 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價 值驅(qū)動因素 ? 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 ? 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同 ? 定量衡量經(jīng)營活動 量化結(jié)果 ? 由客觀計算公式得 出 ? 側(cè)重考察當期業(yè)績 ? 側(cè)重考察最終成果 ? 側(cè)重考察對經(jīng)營成 果有直接控制力的 工作 ? 定性衡量主要工作不 易量化的效果 ? 由主管經(jīng)理評分得出 ? 可以考察長期性工作 ? 可以考察工作的過程 ? 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作 ? 所有員工 ? 職能部門人員 KPI與 GS相互結(jié)合，實現(xiàn) ? 主管領(lǐng)導對公司價值關(guān) 鍵驅(qū)動活動的清晰了解 ? 主管領(lǐng)導對經(jīng)營中存在 問題的及時發(fā)現(xiàn) ? 各層各類人員對各職位 使命與工作重點的明確 認識 ? 業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與 全面衡量標準 14 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內(nèi)容 15 業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段 業(yè)績合同是 目的 集團公司中高級干部與董事 會、總裁之間的內(nèi)部合同，它 ? 定義公司各管理層的主要考 核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 確定各主要考查方面及關(guān)鍵 業(yè)績指標的權(quán)重 ? 參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及 未來策略重點量化每個關(guān)鍵 業(yè)績指標 ? 是決定合同受約人浮動薪 酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ) ? 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 ? 使高層管理者把精力集中在對 公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 ? 使被考核者把精力放在對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 ? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 ? 以合同的方式體現(xiàn)達成被承諾 的業(yè)績的嚴肅性 16 高層管理層 業(yè)績合同 ? 包括成本、服務 水平、工作效果和效 率等各個方面的目標 業(yè)務群 業(yè)務單元 職能 /服務單元 業(yè)績合同 ? 包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 ? 依照協(xié)議的完成情況而定 與國際 最佳做法比較 服務 水平協(xié)議： 包括服務的方便程度 \成本 \質(zhì)量與業(yè)績回報 與外部職能、服務 參照比較 高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾 17 業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任 激勵集體業(yè)績 ?明確中每個部門的分工 以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法 ?實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務 ?提高公司內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋 明確個人責任 ?制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導對公司的貢獻 ?將個人對業(yè)績負責的做法制度化 ?建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致 18 樣本業(yè)績合同的形式 中糧酒業(yè)部總經(jīng)理 受約人姓名： 職位：酒業(yè)部總經(jīng)理 職等： 業(yè)務群：中國食品 業(yè)務單元：酒業(yè)部 合同有效期： 受約人簽名 簽署日期： 發(fā)約人姓名： 職位： 副發(fā)約人姓名： 職位： 權(quán)重類別 效益類指標： 40％ 營運類指標： 55％ 組織類指標： 5％ 1. 職位描述（關(guān)鍵職責）： 2. 領(lǐng)導實施戰(zhàn)略計劃 3. 整合銷售渠道 ，建立品牌形象 4. 。 247。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手因素。同級指標 的權(quán)重一般相等 考核類別 效益類 營運類 組織類 指標的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn) 指標對公司價值創(chuàng)造的影響 ? 投資資本回報率（ ROIC） 是最 重要的財務指標占最大權(quán)重，因 為它能綜合反映營運效益及投資 效益 ? 利潤總額（ EBIT)與自由現(xiàn)金流 （ FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務數(shù)據(jù)，但與 ROIC） 相 比，相對片面，所以權(quán)重略低 ? 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側(cè)重點確定 權(quán)重 ? 總體內(nèi)容少，權(quán)重小 ? 員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效 率是當前最重要的議題，權(quán)重較 大 50 設(shè)定各部分權(quán)重時應注意的問題 ? 一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所 占權(quán)重均保持統(tǒng)一， 以體現(xiàn)一致性 ? 每一項的權(quán)重一般不要小于 5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。集團公司首批業(yè)績合同的有效期可以 4. 設(shè)為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。當雙方在關(guān)于目標 設(shè)定無法達成一致時， 發(fā)約人（如總裁）具有最終的決定權(quán) 13. 業(yè)績考核 ：集團公司統(tǒng)一采用符合國際會計準則的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會批準的計算方法 14. 對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標，兩者的差 15. 異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。各業(yè)務 群總裁，及業(yè)務群下屬業(yè) 務單元總經(jīng)理（只在質(zhì) 詢中心計劃時列席） 時間： 季度考核：四、七、十月下旬， 六 — 八小時 年度考核：一月下旬，一天半 會議議程：