【正文】 ⒍ 各項(xiàng)專業(yè)計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡后的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)總部批準(zhǔn)，可作為正式生產(chǎn)經(jīng)營滾動(dòng)計(jì)劃下達(dá)各部門執(zhí)行。即：第一個(gè)月為實(shí)施計(jì)劃，第二個(gè)月為準(zhǔn)備計(jì)劃，第三個(gè)月為預(yù)測(cè)計(jì)劃。如此類推，逐月滾動(dòng)，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃更符合實(shí)際，更加可行。 對(duì)于第三個(gè)月的預(yù)測(cè)計(jì)劃，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術(shù)準(zhǔn)備外，其它產(chǎn)品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計(jì)劃組織生產(chǎn)，避免由于預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費(fèi)。例如月度作業(yè)計(jì)劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動(dòng)計(jì)劃中。 東方電器開關(guān)廠在推行滾動(dòng)計(jì)劃后，無論在經(jīng)營上還是在生產(chǎn)上，始終保證有一個(gè)長期計(jì)劃在作指導(dǎo)。研討題：? 案例當(dāng)中的問題我們企業(yè)是否存在？解決方式對(duì)我們企業(yè)有借鑒意義嗎？? 我們企業(yè)當(dāng)前存在的急需解決的問題有哪些？滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制訂月度 市場(chǎng)部 主生產(chǎn)計(jì)劃 其他部門 (采購、制造、倉儲(chǔ)等 )5月⑴ 在 5月 20日 6月份的訂單截止⑵7 月份訂單X177。β)⑴ 在 5月 21日 6月份計(jì)劃必須接受并執(zhí)行。6月⑴ 在 6月 20日 7月份的訂單截止⑵8 月份訂單X177。β)對(duì)應(yīng)方法同上游戲規(guī)則 [合同評(píng)審表 ]致評(píng)審合同相關(guān)部門 : 按市場(chǎng)部 5月 20日為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表 ,請(qǐng)各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評(píng)審 ,并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中 ,務(wù)必在 3月 21日前將本表返回生產(chǎn)計(jì)劃室。 ① 能完成 ② 附加條件能完成 ③ 絕對(duì)不能完成 若選 ② 、 ③ 時(shí) ,請(qǐng)簡述原因及附加的條件等。交期延誤的原因探討接單管理不良，緊急訂單多；產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；物料計(jì)劃不良；制程品質(zhì)控制不良；設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺；排程不佳；能力、負(fù)荷失調(diào)。二、研發(fā) /設(shè)計(jì)部門的改善對(duì)策源自研發(fā) /設(shè)計(jì)部門的原因⑴ 出圖計(jì)劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；⑵ 圖紙不齊全，使材料 /零件的準(zhǔn)備存在缺失，影響交期；⑶ 突然更改修訂設(shè)計(jì)，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；⑷ 小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。四、生產(chǎn)部門的改善對(duì)策源自生產(chǎn)部門的原因⑴ 工序、負(fù)荷計(jì)劃的不完備；⑵ 工序作業(yè)者和現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對(duì)立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)著管理能力不足；⑶ 工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓；⑷ 報(bào)告制度、日?qǐng)?bào)系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)況；⑸ 人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高；⑹ 工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后；⑺ 設(shè)備 /工具管理不良，致使效率降低；⑻ 作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；改善對(duì)策⑴ 合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者的管理能力；⑵ 確定外協(xié) /外包政策；⑶ 謀求縮短生產(chǎn)周期；⑷ 加強(qiáng)崗位 /工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；⑸ 加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強(qiáng)溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。? 不呆料 不讓物料成為呆料。應(yīng)使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。接著針對(duì)要使用多少材料，設(shè)定使用量的單位。相對(duì)地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。80～ 20曲線? 任何企業(yè)的物流問題都是個(gè)別產(chǎn)品問題的總和。? 類 別： A、 B、 C? 金額比例： 7： 2： 1? 品種比例： 1： 2： 7A、 B、 C 分類特征品種項(xiàng)數(shù)占總項(xiàng)數(shù)的比例 類 別物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、 B、 C 分類步驟庫存物資項(xiàng)目 年需要量（件） 單價(jià)（元） 需用資金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002023300010060044020231,1,2,22,1,合計(jì) 30,一、依統(tǒng)計(jì)資料，以每種物品的年使用量乘以單價(jià)，得出全年每種物品的總價(jià)值。 X— 累積產(chǎn)品比例 。()]=。(+)]= 依此類推 …… ；? 第三步，計(jì)算每一種產(chǎn)品的銷售額： 第一種產(chǎn)品 =25000=11105(千元 ) 依此類推 …… ；? 第四步，用預(yù)計(jì)產(chǎn)品的銷售額除以該產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率就得到平均庫存價(jià)值。奧迪供應(yīng)商的熱心和參與，就不可能完成這樣的任務(wù)。求。擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)生產(chǎn)。? 確定需要購買的商品和服務(wù)的規(guī)格；? 選擇最合適的供應(yīng)商；? 為制定協(xié)議做準(zhǔn)備和實(shí)施與供應(yīng)商的談判；? 將訂單發(fā)給優(yōu)先供應(yīng)商；? 訂單的監(jiān)督和支出控制；? 后續(xù)工作和評(píng)估。除了提高利潤外，采購價(jià)格的降低還會(huì)降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會(huì)使得資產(chǎn)回報(bào)率增長的幅度大于價(jià)格下降的幅度。我們使用標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回報(bào)率模型，可看出如果價(jià)格可以全面下調(diào) 5%，那么資產(chǎn)回報(bào)率將提高多少？銷售額1000萬元總成本950萬元利潤 50萬元(75萬元 )銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬元銷售額1000萬元總資產(chǎn)500萬元資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 2次資產(chǎn)回報(bào)率10%(925萬元 ) (%)(190萬元 )(490萬元 )()(%)減除以乘以除以 由于杠桿作用 ,這樣的價(jià)格小幅度下降可以使利潤增長 50% 。杠桿平衡采購和供應(yīng)管理制造 /購買供應(yīng)商發(fā)展與質(zhì)量管理建立和組成世界級(jí)的供應(yīng)基地管理將供應(yīng)商納入新產(chǎn)品 /工藝的開發(fā)過程發(fā)展和管理供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展商品 /物品組合戰(zhàn)略管理成本戰(zhàn)略地涵蓋供應(yīng)商將供應(yīng)商納入訂單完成過程ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ一體化協(xié)調(diào)化全球化采購組合分析在發(fā)展有效供應(yīng)商戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)考慮的問題：? 目前的采購戰(zhàn)略能夠支持我們的經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？它能夠滿足我們的長期需要嗎？從部門 /經(jīng)營單位之間的協(xié)作獲得效益的機(jī)會(huì)是否被充分利用了？? 我們公司和我們的主要供應(yīng)商之間的力量平衡處于何種水平？在供應(yīng)市場(chǎng)中公司在哪些產(chǎn)品 /原料上處于支配地位，哪些產(chǎn)品 /原料依賴于單一的供應(yīng)商？? 戰(zhàn)略產(chǎn)品和勞務(wù)是從同行中最好的供應(yīng)商那里獲得的嗎？采購需求和采購量在供應(yīng)商和地理區(qū)域上的平均分布程度如何？? 我們的采購需求有百分之幾是由長期合同滿足的？有百分之幾是由現(xiàn)貨市場(chǎng)的交易或短期合同滿足的？? 與專業(yè)供應(yīng)商完成的業(yè)務(wù)相比，公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)能達(dá)到什么程度？? 不遠(yuǎn)的將來在供應(yīng)方面預(yù)期會(huì)遇到什么困難或麻煩？這些問題會(huì)如何影響我們公司的利潤或增長目標(biāo)？? 在與供應(yīng)商合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改善、縮短交期和降低成本等問題上存在哪些機(jī)會(huì)？這些機(jī)會(huì)被充分利用了嗎？杠桿產(chǎn)品?可用供應(yīng)的替代來源?可能的解決方案 競標(biāo)戰(zhàn)略產(chǎn)品?對(duì)產(chǎn)品的成本價(jià)格很關(guān)鍵?依賴于供應(yīng)商 基于合作伙伴的績效一般產(chǎn)品?產(chǎn)品種類較多?較高的物流復(fù)雜度?勞動(dòng)密集型系統(tǒng)合同 +電子商務(wù)解決瓶頸產(chǎn)品?壟斷市場(chǎng)?較大的進(jìn)入障礙 保證供應(yīng) +尋找替代高采購對(duì)于財(cái)務(wù)成果的影響低低 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 高采購產(chǎn)品組合力量平衡杠桿供應(yīng)商?很多競爭者 ?很多商品 采購者居于支配地位戰(zhàn)略供應(yīng)商?市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者?特殊的專有技術(shù) 買方－供應(yīng)商之間的力量平衡不同一般供應(yīng)商?供應(yīng)量較大?很多供應(yīng)商處于依賴地位減少供應(yīng)商的數(shù)量瓶頸供應(yīng)商?技術(shù)領(lǐng)先者?幾乎沒有替代的供應(yīng)商 供應(yīng)商居于支配地位高采購對(duì)于財(cái)務(wù)成果的影響低低 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 高供應(yīng)商組合力量平衡四種基本供應(yīng)商戰(zhàn)略 戰(zhàn)略特征 合作伙伴 競標(biāo) 保障供應(yīng) 系統(tǒng)目標(biāo) ?在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾 ?獲得短期的 “最佳交易 ”?保證短期和長期供應(yīng)?降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)?降低物流復(fù)雜度?提高經(jīng)營效率?減少供應(yīng)商的數(shù)量適用于 ?戰(zhàn)略產(chǎn)品 ?杠桿產(chǎn)品 ?瓶頸產(chǎn)品 ?常規(guī)產(chǎn)品行動(dòng)?對(duì)未來需求的精確預(yù)測(cè)?供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析?仔細(xì)選擇供應(yīng)商?“可能的成本 ”分析?“滾動(dòng) ”材料清單?有效的訂單改變程序?賣主評(píng)級(jí)?增加產(chǎn)品 /市場(chǎng)知識(shí)?尋求替代產(chǎn)品 /供應(yīng)商?在供應(yīng)商之間重新分配采購量?優(yōu)化訂貨量?目標(biāo)定價(jià)?對(duì)未來需求的精確預(yù)測(cè)?供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析?對(duì)供應(yīng)商 [評(píng)級(jí)?發(fā)展防范措施?每種產(chǎn)品類別 /產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包?產(chǎn)品品種的標(biāo)準(zhǔn)化?制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?將訂單處理委托給內(nèi)部決策層次 ?董事會(huì)層次?跨職能方式 ?董事會(huì)層次?采購部門 ?采購部門?跨職能方式 ?采購部門?跨職能方式西門子的采購組合管理高技術(shù)要求的低價(jià)值產(chǎn)品保證供應(yīng)低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有效處理高價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余高技術(shù)要求的高價(jià)值產(chǎn)品與供應(yīng)商合作低 采購價(jià)值 高高 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 低采購額 410零件采購量 4425供應(yīng)商采購量 430采購額 75%零件采購量 5%供應(yīng)商采購量 26%75%25%采購額 25%零件采購量 55%供應(yīng)商采購量 96%采購額 38%零件采購量 2%供應(yīng)商采購量 9%采購額 37%零件采購量 3%供應(yīng)商采購量 19%采購額 6%零件采購量 13%供應(yīng)商采購量 16%采購額 19%零件采購量 82%供應(yīng)商采購量 83%采購的組織結(jié)構(gòu)分散的采購結(jié)構(gòu)董事會(huì)公司職員 公司職員部門 B部門 A 部門 C?采購?生產(chǎn)?市場(chǎng) /銷售?采購?生產(chǎn)?市場(chǎng) /銷售?采購?生產(chǎn)?市場(chǎng) /銷售集中的采購結(jié)構(gòu)董事會(huì)公司采購 公司職員部門 B部門 A 部門 C?生產(chǎn)?市場(chǎng) /銷售?生產(chǎn)?市場(chǎng) /銷售?生產(chǎn)?市場(chǎng) /銷售集中 /分散的采購結(jié)構(gòu)董事會(huì)公司采購 公司職員部門 B部門 A 部門 C采購 生產(chǎn) 營銷 采購 采購生產(chǎn) 生產(chǎn)營銷 營銷等級(jí)關(guān)系職能關(guān)系 集中與分散采購需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)：? 采購需求的通用性；? 地理位置；? 供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；? 潛在的節(jié)約；? 所需的專門技術(shù)；? 價(jià)格波動(dòng)；? 客戶需求。該計(jì)劃的第一步是將質(zhì)量管理的重點(diǎn)從檢查和糾正錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生。 IBM根據(jù)核對(duì)表選擇潛在的供應(yīng)商。每年最優(yōu)秀的供應(yīng)商能得到獎(jiǎng)勵(lì) (IBM供應(yīng)商獎(jiǎng)金 )。? 樣品檢驗(yàn)程序。安特衛(wèi)普的 Alcatel bell公司的供應(yīng)商評(píng)級(jí) “Alcatel bell只從挑選出來的符合要求 (ISO9001,)的供應(yīng)商處采購 ”。信任程度由入廠檢驗(yàn)?zāi)夸?(IIC)決定， IIC也存儲(chǔ)在供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)庫中。2. 質(zhì)量指標(biāo) (QI)以實(shí)際交貨的質(zhì)量為基礎(chǔ)。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級(jí)的AVL(Approved Vendor List)維護(hù)體系。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入 AVL體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個(gè)小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。為某項(xiàng)作業(yè)準(zhǔn)備物料、機(jī)器或加工中心所需要的時(shí)間；或加工中心所需要的時(shí)間；2. 工藝時(shí)間。各類現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)輸、裝卸所消耗的時(shí)間；間；4. 等待時(shí)間。由于有另一項(xiàng)訂貨正在加工中心加工，物料要等待的時(shí)間。X 510152025交貨日期時(shí)間 A B E(2)時(shí)時(shí)間間周周期期圖圖控控制制法法C D(4) (5) O (3) P (2)R(7)(12) (20)(10) 以計(jì)劃與控制為主線 優(yōu) 先 級(jí) 計(jì) 劃 主生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)指令主生產(chǎn)計(jì)劃各車間生產(chǎn)指令倉庫各物料出庫指令?