【正文】 Ⅰ 階段 Ⅱ 階段 Ⅲ 階段 Ⅳ 階段 Ⅴ 階段沒(méi)有形成對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的 LOSS的分析活動(dòng)，只對(duì)容易看見(jiàn)的 LOSS或?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃的實(shí)績(jī)管理專(zhuān)心。涉及品質(zhì)，缺料及設(shè)備， M/C LOSS等部門(mén)的 LOSS被 掌握，改善部門(mén)別 LOSS的 活動(dòng)方法被適用，積極 的實(shí)行。對(duì)品質(zhì)及缺料的 LOSS有 分析，形成優(yōu)先順序的 改善活動(dòng)。 有定期的設(shè)備檢查。定期檢查 /改良保養(yǎng)有計(jì) 劃的實(shí)行。設(shè)備以信賴(lài)性高 保養(yǎng)性好 的狀態(tài)維持管理。 對(duì)已有原因分析的問(wèn)題樹(shù)立改善日程。計(jì)劃樹(shù)立 7). 變更邀請(qǐng) F/Back 生產(chǎn)性提高方法 — 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 減少Process 備 注推 進(jìn) 項(xiàng) 目 推 進(jìn) 內(nèi) 容 周期年 /月?lián)?dāng)班長(zhǎng)改善計(jì)劃 /活動(dòng) 計(jì)劃樹(shù)立分析及改善 對(duì)策樹(shù)立月 ST實(shí)行計(jì)劃書(shū)1次 /周 班長(zhǎng)L/B分析表改 善1次 /日 系長(zhǎng)改善 Sheet測(cè) 量測(cè)量 變更邀請(qǐng) 班長(zhǎng) /現(xiàn)場(chǎng)改善組班長(zhǎng) /現(xiàn)場(chǎng)改善組 L/B分析表班長(zhǎng) /現(xiàn)場(chǎng)改善組 ST補(bǔ)正邀請(qǐng)書(shū)月1) 設(shè)備自主檢查 Point 設(shè)定2) 實(shí)施設(shè)備的周期性清潔 , 檢查 , 注油生產(chǎn)性提高方法 — 設(shè)備效率設(shè)備改善及管理目 標(biāo) 備 注推進(jìn)項(xiàng)目 推 進(jìn) 內(nèi) 容 周期日日擔(dān)當(dāng)設(shè)備擔(dān)當(dāng)者每月 PM自主檢查表自主設(shè)備檢查及注油記錄設(shè)備自主檢查 Point明確，通過(guò)周期性檢查進(jìn)行改善1) 管理指標(biāo)設(shè)定 : 設(shè)備無(wú)作業(yè)2) 確定推進(jìn)體系 ,樹(shù)立 M/Plan3) 管理指標(biāo)的持續(xù)管理樹(shù)立設(shè)備保養(yǎng)戰(zhàn)略，管理指標(biāo)有持續(xù)的管理1）制定定期檢查年間計(jì)劃書(shū)及實(shí)行2) 制定定期檢查結(jié)果報(bào)告書(shū)幾實(shí)行3) 制定設(shè)備主要不見(jiàn)更換履歷及實(shí)行4) 保管中的 Spare Parts 管理 (整理 /整頓 /清潔 )預(yù)防保養(yǎng)體系安定，進(jìn)行體系化的備件管理故障發(fā)生件數(shù)及損失時(shí)間隨時(shí) PM1) 實(shí)施對(duì)設(shè)備主要故障的履歷管理 2) 分析故障原因樹(shù)立防止再發(fā)生的對(duì)策 3) 根據(jù)計(jì)劃的定期檢查 /實(shí)施檢查進(jìn)行設(shè)備別，系統(tǒng)別，原因別故障管理，發(fā)展成分析及對(duì)策樹(shù)立，改善活動(dòng)進(jìn)行月單位別 T/Time管理1) 月別 T/Time 記錄管理 每月 班長(zhǎng)隨時(shí)(發(fā)生2日內(nèi) )PM定期檢查年計(jì)劃書(shū)定期檢查結(jié)果報(bào)告書(shū)主要部品更換履歷5W1H改善 Sheet設(shè)備保養(yǎng)日志月別設(shè)備 T/Time改善 實(shí)行 事后管理制造系長(zhǎng)制造TEAM長(zhǎng)相關(guān)部門(mén)備注生產(chǎn) /不良 Loss當(dāng)日 內(nèi)根本改善可能嗎?NoYES日日結(jié)算會(huì)議?無(wú) ,再作業(yè) Loss自身可能改善重要性 ?相關(guān)部門(mén)改善邀請(qǐng)(結(jié)算會(huì)議錄生產(chǎn)特別會(huì)議自身 改善相關(guān)部門(mén) 改善改善課題登錄?回收率?工程直通率?考慮改善課題的重要性及可能性 ,分為 ,c,d等級(jí) 決定改善優(yōu)先順序?相關(guān)部門(mén)的改善邀請(qǐng)分為 自身改善不能的項(xiàng)目 日日結(jié)算會(huì)議錄 TEAM長(zhǎng)裁決 → 相關(guān)部門(mén)長(zhǎng) /向 TEAM長(zhǎng) F/Back?改善課題的推進(jìn)現(xiàn)況 F/Up: 班長(zhǎng) /系長(zhǎng)?部品短缺無(wú)作業(yè)記錄在日日結(jié)算日志的 Loss項(xiàng)目中 , 由資材 TEAM長(zhǎng)樹(shù)立對(duì)策 (早會(huì) ), 制造接受對(duì)策書(shū) ?Fi10評(píng)價(jià) 及月別獎(jiǎng)賞分?jǐn)?shù)上?反映 (制造改善 )樹(shù)立改善計(jì)劃 改善 實(shí)行推進(jìn)現(xiàn)況改善事例發(fā)表改 善事例履歷管理改善事后管理改 善 課題推進(jìn)現(xiàn)況F/UP?活動(dòng)目標(biāo)?改善方法?(6σ,3階段 F/P, 5W1H,單純?完成日期?擔(dān)當(dāng)?電算區(qū)分?部品?作業(yè)?設(shè)備?工程直通率 Worst 10?TEAM長(zhǎng)主管 ?OBU長(zhǎng)主管周間 RTY革新會(huì)議?生產(chǎn)室長(zhǎng)主管RTY 競(jìng)賽大會(huì)6σ 改善會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)改善報(bào)告會(huì)日日結(jié)算 /分析項(xiàng)目 ※ LineOQC改善方案檢討 RTY重要性自身解決 改善計(jì)劃樹(shù)立現(xiàn)象 /目標(biāo)水準(zhǔn) , 伴隨企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺(jué)或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為 “地下工廠 ”。1H:因 Why??不足 .潤(rùn)滑油 壓力 為什么不夠 Why安裝過(guò)濾網(wǎng)What : 需要檢討的作業(yè)名 ?Who : 作業(yè)者是 ? 有沒(méi)有做得更好的人 ? Where : 作業(yè)場(chǎng)所是 ? 有沒(méi)有更好的場(chǎng)所 ?When : 作業(yè)時(shí)期、順序是 ? 更好的順序、時(shí)期是 ?How : 用什么方法來(lái)做 ? 有沒(méi)有別的方法 ?FiveWhy?:減少動(dòng)作次數(shù) (10種 ) 重要場(chǎng)所的刪除、移動(dòng)、運(yùn)輸、旋轉(zhuǎn)等■?:縮短工作的距離 (5種 ) 以重要場(chǎng)所作業(yè)、工程移動(dòng)來(lái)改善 L/B■? 總出勤工時(shí)分為直接工時(shí)和間接工時(shí)。: 是指直接作業(yè)人員的出勤工時(shí)。 : 實(shí)動(dòng)工時(shí)中，因不良而在組裝或加工上發(fā)生的再作業(yè)時(shí)間。生產(chǎn)性用語(yǔ)解釋12.由于理論 T/T和 實(shí)際 T/T之間的差異 , 作業(yè)者未熟練 , 努力不夠及作業(yè)不良而發(fā)生的工時(shí)等作業(yè)者的 責(zé)任工時(shí)13.: 由于組裝工程 Error的 Loss 工時(shí) 工程 Neck 損失工時(shí) + 工程不良損失工時(shí) + 瞬間停止損失工時(shí) + 其他工時(shí)14.Loss率 回收率 效 間接 Loss率 LineL/B效率 : (作業(yè)工程所需時(shí)間的和 ) / (作業(yè)工程 ＊ T/Time) * 10027.時(shí)間稼動(dòng)率 = (負(fù)荷時(shí)間 – 停止時(shí)間 )/負(fù)荷時(shí)間 * 10029.稼動(dòng)時(shí)間 = 精密稼動(dòng)時(shí)間 + 速度 Loss33.速度 6大 (PreciseNWT(Natural分析 : Man Hour分析 , 人當(dāng)時(shí)間當(dāng)生產(chǎn)性分析生產(chǎn)臺(tái)數(shù) /(Man*Hour)42.S,R,Balance) : 意味著對(duì)各個(gè)工程的作業(yè)分配， L/B的效率程度以 L/B效率顯現(xiàn)出來(lái)。Dir( 生產(chǎn)性用語(yǔ)解釋單元 2. LOB分析和管理1)優(yōu)點(diǎn) ① 必要時(shí)對(duì)每一 Line要設(shè)置同一設(shè)備 ,因此設(shè)備重復(fù)投資 .② 對(duì)機(jī)械故障 ,缺勤 ,部品或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)變更等變化的調(diào)節(jié)性下降③ 管理 ,監(jiān)督者需要管理更多的工序的能力 .④ 作業(yè)比較單調(diào) ,反復(fù)地單純作業(yè)導(dǎo)致作業(yè)熱情降低 .LINE1)LineTime X* Time :指 Line內(nèi)工序 Cycle Time最長(zhǎng)的時(shí)間． ① 求各工序時(shí)間的方法 對(duì)于 Line編成 ,經(jīng)常進(jìn)行作業(yè)的分工結(jié)合 ,因此有必要使時(shí)間正確并細(xì)分化 ,最好使用 WF或 MTM等 PTS法 . ② 求編排效率的方法 Line 均衡度是指對(duì)于組成生產(chǎn) Line的各工序所需時(shí)間的平衡度狀態(tài) .Line不均衡時(shí)發(fā)生 在工品停滯的工序或等待的工序 ,不能充分發(fā)揮流水作業(yè)的設(shè)備 .此 Line均衡度的好壞的 Check就是編成效率 ,計(jì)算公式如下 .(2)Internal Consultant Course(1). 內(nèi)部環(huán)境的改善(2). 消除浪費(fèi)因素(3). Tact Time管理10Ton 10cm15Ton 15cmA B C D E F G H 10Ton15Ton20181612141020sec (1次 )18sec (2次 )16sec (3次 )Ex) 計(jì)算：2)能率效率管理LineBalancing的目的 不管是哪一個(gè)工序，即使作業(yè)分配的再好也會(huì)因 4M條件的變化，都有可能引 起工序間的不均衡 .為了消除這種情況，故實(shí)施 Line平衡作業(yè) (Line of Balance).LineNeck工序 CycleTime 所謂的瓶頸工序是指在 Line作業(yè)時(shí)所需時(shí)間最長(zhǎng)的工序 (生產(chǎn)能力最低的工序 )， 我們把這樣的工序稱(chēng)為是在那條生產(chǎn)線(xiàn)中的瓶頸工序。Line編排效率計(jì)算階段 進(jìn)行 Line編排效率分析是為了使各工序所需時(shí)間達(dá)到均衡的狀態(tài)，對(duì)瓶頸工序 (Bottle Neck)進(jìn)行改善，使流程作業(yè)所具有的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到最大化。(1)第一階段 :第二階段 :① 通過(guò)必要的現(xiàn)場(chǎng)觀察 ,對(duì)觀察的對(duì)象的關(guān)聯(lián)者進(jìn)行充分地說(shuō)明后 , 要求協(xié)助 .② 測(cè)定全工序的 ,要使各工序的 DM表可以測(cè)定 ,明確化 .③ 測(cè)定各工序的時(shí)間 . 作業(yè)時(shí)間測(cè)定 5~10回 ,去除異常值后求出算術(shù)平均作為這個(gè)工序的時(shí)間 .④ 有必要的話(huà)要將剩余率反映出來(lái)后求出實(shí)績(jī)時(shí)間 .⑤ 將 Bottle Neck工序分解為必要的工作 .⑥ 測(cè)定 .根據(jù) Line平衡的改善方法有，依賴(lài)人員增補(bǔ)配置的工序分解方法和無(wú)人員增補(bǔ)靠作業(yè)分解和合并的方法。PitchBalancing在 3號(hào)工序中增加一人，工序時(shí)間變?yōu)?28秒 , 工序數(shù)變?yōu)?11個(gè)。第 4階段：對(duì)目前的評(píng)價(jià)Line在不增加人員的情況下 ,對(duì)各工序的要素作業(yè)進(jìn)行重新調(diào)整 ,形成新的 Line。(6) 整理 Line編排的效果如下： ① 每日生產(chǎn)量 (Q)是隨著工序分解數(shù)的增加而增加的 .即投入的人員增加則生產(chǎn)量就會(huì)增加 .② 每日生產(chǎn)量和人均生產(chǎn)量沒(méi)有關(guān)系 . 編排效率 .生產(chǎn)量關(guān)聯(lián)圖LineBalance生產(chǎn)量和 x=Tact1) ③ 確保一定時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量 ,預(yù)測(cè)可能的情況下生產(chǎn)進(jìn)度管理和實(shí)績(jī)預(yù)測(cè)的可能。推進(jìn)階段 階 段 內(nèi) 容ⅠⅡⅢⅣⅤ●MODEL別 T/T設(shè)定●和 T/T相比異常的 (慢 ,快 )●異常發(fā)生的現(xiàn)在化 (和 T/T比起來(lái)慢●RELIFE編排及制作 RULE●RELIFE活動(dòng)●消除根本性原因活動(dòng)T/T設(shè)定PACE MAKER設(shè)置 運(yùn)營(yíng)異常警報(bào)燈RELIFE MAN運(yùn)營(yíng)RELIFE減少活動(dòng)Tact改善 Line內(nèi) Neck工序的工具② maker(2)LineLineLine整作業(yè)人員增 解決問(wèn)題關(guān)系圖作業(yè)要素N/T 工序Tact time作業(yè)要素作業(yè)要素Neck time工 Balance分析進(jìn)行改善 改善重點(diǎn)為 加工 ,搬運(yùn) ,檢查 ,等待 ,儲(chǔ)藏等的方法及順序運(yùn)轉(zhuǎn)分析L/B分析工序分析簡(jiǎn)單分析重點(diǎn)分析Work sampling RF分析單獨(dú)作業(yè)分析聯(lián)合作業(yè)分析綜合效率 PAC分析順序Tool制造方式 LOSS 管理 LOSS操作者 LOSS 再作業(yè) LOSSLOSS種類(lèi)L/B 效率分析制造實(shí)施 LOSS人當(dāng)生產(chǎn)性提高工序分析 確定分析 產(chǎn)品 按 路徑及順序劃分為加工 ,搬運(yùn) ,檢查 ,等待 ,儲(chǔ)藏 觀測(cè)距離及時(shí)間 重點(diǎn)分析 工序再分配 (方法及順序 )L/B分析 確定分析 Line 按工作內(nèi)容 劃分工序觀測(cè)時(shí)間(連續(xù)觀測(cè))計(jì)算 L/B效率確定改善對(duì)象 (圖表 )運(yùn)轉(zhuǎn)分析 確定分析 Line 按工作內(nèi)容 制作 Work unit 表 觀測(cè)時(shí)間(W/S) 計(jì)算運(yùn)轉(zhuǎn)效率 RF分析作業(yè)分析 確定分析 工序 按作業(yè)要素劃分工序觀測(cè)時(shí)間(連續(xù)觀測(cè))ECRS效率分析 明確效率 概念 個(gè)人 /組別記錄生產(chǎn)量，工作時(shí)間，人 員，停線(xiàn)時(shí)間，不良率等 統(tǒng)計(jì)綜合效率，運(yùn)轉(zhuǎn)率，能率指 析 序IEWork的 優(yōu) 點(diǎn) 缺 中午休息： 30分鐘 , 十點(diǎn)休息： 10分鐘 .運(yùn)轉(zhuǎn)分析摘要事例： 分析對(duì)象 10/28//////104