某公司目標(biāo)管理培訓(xùn)課件-預(yù)覽頁
【正文】 部門保持有效地接觸 ，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì) —— 團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。工作中 40%的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān) 。 人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度 期望強(qiáng)度為 100%， 其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休 ，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。 40多公里的賽程 ， 就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了 。 比賽開始后 ， 我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去 ， 等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后 ， 我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去 。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。 特征 一 與高層一致 ?內(nèi)耗 ： 據(jù)一項(xiàng)國際調(diào)查，在公司中， 30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。 為了使每一個(gè)層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問題。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。 ?特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合 SMART原則 T—— 有時(shí)間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會對這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。 應(yīng)當(dāng)明確， SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。 例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的 。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 （ 1） 要點(diǎn)：不能太高或者太低。簡稱“ 日事日畢，日清日高 ”， OEC管理法是在企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作內(nèi)容，并按規(guī)定執(zhí)行。 （ 2）進(jìn)行目標(biāo)管理：將企業(yè)的大目標(biāo)分解到各部門，再分解到每個(gè)員工的身上。 （ 4）做到管理不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事。 （ 2）日清日高：要求職工堅(jiān)持每天提高 1%， 70天工作水平可提高一倍。 （ 2）通過 3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使 F勱 1F阻 1；日清日商解決速度的問題，使 F勱 2+F勱 3F阻 2。 －－德魯克 目標(biāo)管理法（ MBO） 以上分享，謝謝！
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