【正文】 與獎勵 吸引并保留獲得長期成功的必需的人才 3 SOE020408BJ(GB)workshop 內容 ?麥肯錫公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉型的實施方法 4 SOE020408BJ(GB)workshop 中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力 政策開放的要求 ?進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能 ?要求企業(yè)改善業(yè)績，如： – 銀行必須降低不良貸款以達到上市標準 – 保險業(yè)要實施股份制改革 – 證券業(yè)要進一步規(guī)范化 技術的要求 ? 從業(yè)者需要開發(fā)更好的 IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)， MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績 更激烈的競爭 ? 外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照 ? 激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪 ? 對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的 2%的客戶擁有 50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績 客戶的成熟 ? 客戶對產品、服務和渠道的要求越來越高 ? 從業(yè)者需要培訓有素、積極性高的員工來服務客戶 中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源 資料來源 : 麥肯錫分析 5 SOE020408BJ(GB)workshop 核心管理程序及核心經營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證 核心 經營程序 某公司最高領導層 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務規(guī)劃 組織 /人力資源規(guī)劃 核心管理程序 1 2 3 業(yè)績管理 4 合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經營程序支持，及這些程序在組織結構上的順利執(zhí)行 ?管理及經營程序是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義 ?程序是將公司內各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作的紐帶 ?程序是公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 新產品開發(fā)流程 大客戶獲取流程 客戶關系管理流程 … 資料來源 : 麥肯錫分析 6 SOE020408BJ(GB)workshop 管理程序之間相互密切聯(lián)系 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 經營 資本計劃 業(yè)務系統(tǒng) 完成公司經營預算 制定關鍵業(yè)績指標 制定資本預算 根據目標評估業(yè)績 經營計劃 業(yè)績管理 投資管理流程 資料來源 : 麥肯錫分析 7 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心 設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同 個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤 監(jiān)控業(yè)績的達成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標 進行嚴格客觀的業(yè)績評估 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 經營計劃 /預算程序 人力資源管理程序 ?基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法 ?業(yè)務單元經理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同 ?跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估 ?信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持 ?對管理層有重大影響并且可行的激勵機制 資料來源 : 麥肯錫分析 8 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉型聯(lián)系起來 戰(zhàn)略目標 組織架構 崗位定義 業(yè)績管理 ?闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求 ?決定企業(yè)組織和運作的設計 ?必須每年進行回顧和更新 ?要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程 ?支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調整 ?定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關系 ?決定崗位定義和業(yè)績管理 ?定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求 ?必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致 ?必須每年進行回顧和更新 ?確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤 ?必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致 ?必須每年進行回顧，更新并達成共識 今天的重點 資料來源 : 麥肯錫分析 9 SOE020408BJ(GB)workshop 內容 ?麥肯錫公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉型的實施方法 10 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式 描述 ?建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績 ?清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 ?坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 ?系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合 ?保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 ?為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設計原則 ?以價值為驅動 ?業(yè)績透明性 ?系統(tǒng)化 /機構化 ?以業(yè)績和激勵為導向 目標： 在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理 資料來源 : 麥肯錫分析 11 SOE020408BJ(GB)workshop 典范業(yè)績管理流程有 6個主要步驟 工作 輸出 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?能力指標 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 ? 明確遠大抱負和價值驅動因素 ? 制定崗位職責說明 ? 建立設計原則 ? 起草頒布并逐級落實衡量標準 ? 明確遠大抱負 ? 評估差距和可行性 ? 設定目標并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識 ? 進行透明的評估與評級 ? 將激勵與業(yè)績相掛鉤 ? 確定激勵 /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ?理解當前的業(yè)績管理體系 ?根據最佳典范作法確定差距 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 ? 準備業(yè)績報告 ? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計劃 資料來源：麥肯錫分析 12 SOE020408BJ(GB)workshop 第一步 : 進行診斷 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 理解當前的業(yè)績管理體系 根據最佳典范作法確定差距 資料來源：麥肯錫分析 13 SOE020408BJ(GB)workshop 運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念”調查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系 五項基本要素 可供選擇的管控與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財務管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 協(xié)調與管控杠桿 激勵機制 機會 價值觀與信念 激勵杠桿 使命 /抱負 目標 組織結構 績效反饋 績效獎懲 管理 資料來源 : 麥肯錫分析 14 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績理念調查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估 ?問卷準備 – 準備問卷及介紹材料 – 確定被調查和發(fā)放方式 ?業(yè)績理念介紹研討會 ?問卷填寫 ?問卷收集 – 數(shù)據收集 – 數(shù)據錄入及計算 ?問卷調查結果分析 – 理念現(xiàn)狀分析 – 與中外領先公司對比分析 – 高層級管理訪談 – 完成調查，匯報分析結果 主要活動 ?高級管理層業(yè)績理念調查結果分析研討會 1. 準備 2. 調查訪問 4. 審閱 詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表 業(yè)績理念工作的程序 15 SOE020408BJ(GB)workshop 主要的協(xié)調杠桿：財務控制和計劃 /流程 ?最高管理層將 60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 ?將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 ?每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 ?所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿：價值觀和信念 ?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。 ) 業(yè)績反饋 高級經理根據財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式 職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善 目標 具體經營單位目標 (包括市場份額、贏利目標等 )的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口 使命 /抱負 使命是：“追求技術及創(chuàng)新能力，領先市場、品牌、渠道“ CEO 業(yè)績效果管理 ? 年終考評時表揚”部門之星” ? 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 ? 采行罰款、開除等措施 五個必要條件 業(yè)績理念調查結構舉例－聯(lián)想電腦 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 協(xié)調和控制杠桿 激勵杠桿 經營控制和計劃 /流程 以人為核心的管理流程 財務控制和計劃 /流程 舉例 16 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績獎懲管理 業(yè)績理念 五個要素 兩大杠桿 使命 /抱負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 人員管控 財務管控 薪酬激勵 價值觀 機會 經營管控 現(xiàn)狀及原因 改進急迫性 改進舉措 ? 職能部門缺乏有效的 KPI導致 KPI系統(tǒng)不完整 ? 未將 KPI由業(yè)務單元推進到員工個體 ? KPI設定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設計 ? KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋 ? 業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠 ? 業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據不足，激勵機制作用不夠 ? 業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開 ? 大多數(shù)管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠 ? 人才素質有待進一步提高 ? 人才選拔機制不健全，不明確 ? 缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制 ? 主營業(yè)務發(fā)展較慢，提供的機會有所減少 ? 新興業(yè)務創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解 ? 進一步完善 KPI系統(tǒng) ? 完善與 KPI配套的業(yè)績評估流程 ? 在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制 ? 進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系 ? 在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識 ? 設計公正合理的人才考核和選拔機制 ? 設計公正合理的人才考核和選拔機制 急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低 調查顯示需著重改善的領域 示意性 根據業(yè)績理念調查的結果，確定業(yè)績管理的主要問題 17 SOE020408BJ(GB)workshop 第二步 : 建立業(yè)績指標 工作 輸出 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?能力指標 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 2A. 明確遠大抱負和 價值驅動因素 2B. 制定崗位職責說明 2C. 建立設計原則 2D. 起草頒布并逐級落 實衡量標準 資料來源：麥肯錫分析 18 SOE020408BJ(GB)workshop 建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟 工作 詳細說明 2B : 建立崗位定義 ?為關鍵崗位做工作定義 營業(yè)利潤 股東權益 營業(yè)收入 成本 ROE 247。 Thomson Financial。它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入 . . . . 你可能想認真地讀一下這份