【正文】 略是運用內(nèi)部實力去利用外部機會。 基本的配對概念見表 T61。 體現(xiàn)了風(fēng)險也可能是機會的思想 。 加權(quán)總分為 ， 表明公司總體實力在 (行業(yè)的 )的平均水平之上 。 在確定適當(dāng)?shù)募訖?quán)和級別時 ， 良好的直覺判斷總是需要的 。 第 9章的“可行性” 產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程 重要的戰(zhàn)略成型技術(shù)能夠被統(tǒng)合成一個決策框架，如圖 F 61所示。 戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì) 戰(zhàn)略分析和選擇不是一種精密和純碎的科學(xué) 它需要以往的經(jīng)驗，判斷和感覺 258 戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì) 這個過程應(yīng)有各部門的很多人參與，這樣能給管理者和員工很多機會去了解公司在做什么，為什么要這樣做，從而更投入，更有方向地來幫助公司達(dá)成目標(biāo)。戰(zhàn)略管理 —現(xiàn)代的觀點 9 主編：任浩 清華大學(xué)出版社 rctan3 第 11章 戰(zhàn)略選擇的分析工具 戰(zhàn)略分析和選擇不是一種精密 和純碎的科學(xué)，它需要以 往的經(jīng)驗，判斷和感覺 本章學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 掌握各種矩陣分析法的基本特征及其在戰(zhàn)略選擇中的應(yīng)用 ? BCG矩陣 ? SWOT矩陣 ? GE矩陣 ? SPACE矩陣 ? 行業(yè)生命周期 ? QSPM矩陣 司視野和使命 期目標(biāo) ，評價，和選擇戰(zhàn)略 略 —管理問題 略 —營銷 ,財務(wù) ,會計 , RD,CIS 評估績效 環(huán)境 環(huán)境 戰(zhàn)略成型 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估 反饋 戰(zhàn)略管理模型 內(nèi)涵 對應(yīng)第 9章課件的“現(xiàn)象” 224225 ? 戰(zhàn)略分析和 戰(zhàn)略 選擇尋求能夠確定公司實現(xiàn)其使命和目標(biāo)的若干備選行動的過程。 途徑 —對應(yīng)上一章課件的“現(xiàn)象” 224225 ? 選擇性戰(zhàn)略是跟過去成功的戰(zhàn)略一致，是建立在過去有效的戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的。然后確定各個的 ?優(yōu)勢，劣勢， 第 9章的“適宜性” ?折中， 第 9章的“可接受性” ?費用，以及好處。在關(guān)于外部和內(nèi)部因素的相對重要性的投入矩陣?yán)镒鞒鲂〉闹T決策 ， 使戰(zhàn)略家們更有效地產(chǎn)生和評估選擇戰(zhàn)略 。 一個例子如下： 在此 T47的 IFE矩陣的例子里 ， 該公司的主要實力是級別為 4的 4個因素；最弱的因素是級別為 1的 2個因素 。 ? IFE：內(nèi)部優(yōu)勢 3~4分；內(nèi)部劣勢： 1~2分 ? EFE：外部機會 1~4分；外部威脅 1~4分 ? 這說明 ， 外部威脅部分中得分高的是 “ 好事 ” 。 這種一對一配對是簡單化了 ， 在現(xiàn)實中產(chǎn)生每一個選擇戰(zhàn)略要進行多次連結(jié)配對 。 匹配階段 匹配階段 – TOWS矩陣 ? TOWS 威脅 機會 優(yōu)勢 劣勢 (TOWS)矩陣 TOWS矩陣是很重要的配對工具，它幫助管理者開發(fā) 4種類型的戰(zhàn)略： SO戰(zhàn)略， WO戰(zhàn)略， ST戰(zhàn)略，以及 WT戰(zhàn)略。也就是說： 當(dāng)一間公司有重大的內(nèi)部弱點時，設(shè)法去克服它們，把它們轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵙Α?例如 ， 市場對汽車引擎里頭的控制噴油時間和量的電子裝臵有很高的需求 (機會 )， 但是某汽車部件廠家缺乏制造這種裝臵的技術(shù) 。 例子之一是 Texas Instruments公司運用出色的法律部門 (內(nèi)部實力 ) 就 9間日本和韓國公司侵犯半導(dǎo)體記憶芯片專利 (外部威脅 )， 收取了 7億美元的損害和侵權(quán)費 。 圖 F63提供了 TOWS的圖示描述 。其余中右下 4個格子分別是對應(yīng)于外部和內(nèi)部因素的選擇戰(zhàn)略 SO, WO, ST, WT。當(dāng)公司有 過剩產(chǎn)能 (內(nèi)部弱點 W)，而所在基本行業(yè)的年銷售和利潤衰退 (外部威脅 T)時，那么同心多元化能夠是有效的 WT戰(zhàn)略。 BCG矩陣在市場份額和行業(yè)成長率有關(guān)方面描述各部門 /分公司之間的差別 。 在 y軸上的成長率百分比范圍從 20%到 +20%， 中點是 。每個圓圈代表一個分公司，其大小代表了此分公司為整個公司創(chuàng)造的收益的相應(yīng)比例。 一般而言這些公司對現(xiàn)金需求高 ， 但現(xiàn)金產(chǎn)出很低 。 前向 ，后向 ， 和橫向統(tǒng)合；市場滲透；市場開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)；以及合資 ，都是這些分公司可以考慮的 。 很多今天的金牛是昨天的明星 。 因為在內(nèi)部和外部的弱小的地位 ， 這些業(yè)務(wù)常常被清算 ， 放棄 ，或者通過固守來削減 。 不多見的是 ， 明星變成問題兒 ， 問題兒變成喪家犬 ， 喪家犬變成金牛 ， 金牛變成明星 (順時針方向 )。 匹配階段 – Boston(BCG)矩陣 如同所有分析技術(shù)， BCG矩陣有一定的局限性： ? 把每一個事業(yè)看作是明星，金牛，喪家犬，或者問題兒未免過于簡單化 ? 很多事業(yè)剛好落在矩陣中間，就不好定義分類 ? BCG矩陣沒有反映各分公司或者所在行業(yè)是否一直隨著時間在成長，就是說，矩陣沒有時間上的性質(zhì)，只不過是某一給定時點的公司的快照 (229表 92的資本回報，非現(xiàn)值折現(xiàn)現(xiàn)金流 ) ? 除了分公司在各自銷售方面的 市場份額位臵和行業(yè)成長率 之外，關(guān)于分公司的其它變量如市場規(guī)模和競爭優(yōu)位性對于分公司的戰(zhàn)略決策都是重要的 匹配階段 – Boston(BCG)矩陣 行業(yè)吸引力 – 競爭能力分析法 261 GE矩陣結(jié)構(gòu) ? IE ? （政策指導(dǎo)矩陣） ? PPM正如其名稱所表示， PPM的基礎(chǔ)是投資分類管理的概念。 ? 但是它們之間的相關(guān)性也會因競爭對手的戰(zhàn)略行動，包括可能的改組而受到破壞。 ? 首先，處在方格 A, B,和 C的分公司能夠被描述為“ 成長和建立 ”。 圖 F610給出一個完整的 IE矩陣的例子。 11. 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣法 SPACE 263 ? ?SPACE SPACE矩陣的 2軸 4區(qū)間代表了 內(nèi)部 2維空間 (財務(wù)實力 FS和競爭優(yōu)勢 CA)和 外部 2維空間 (環(huán)境穩(wěn)定性 ES和行業(yè)實力IS)。 其它通用的變量包括在表 T62中。 按照 P228 表 91的風(fēng)險程度來選擇相應(yīng)的市場戰(zhàn)略 。 ? 上面的 CA和 IS的平均值求和并在軸 x上標(biāo)出 。 這向量揭示了戰(zhàn)略的類型 ， 為公司推薦： 進取； 競爭； 防御； 或者保守 。 ? 匹配階段 SPACE矩陣 當(dāng)公司的矢量處在 SPACE矩陣的進取性象限 (右上象限 )時，公司是處在優(yōu)越的地位，去： 1. 利用外部的機會 2. 克服內(nèi)部的弱點 3. 避免外部的威脅 4. 所有的選擇戰(zhàn)略都成為可能 ，取決于公司的特定的情形。 IS平均值： +10/3=。 ? 如圖 611所示。此矩陣是基于 2維度：競爭性位臵和市場成長位臵 象限 II 1. 市場開發(fā) 2. 市場滲透 3. 產(chǎn)品開發(fā) 4. 橫向統(tǒng)合 5. 放棄，賣卻 6. 清算 象限 I 1. 市場開發(fā) 2. 市場滲透 3. 產(chǎn)品開發(fā) 4. 前向統(tǒng)合 5. 后向統(tǒng)合 6. 橫向統(tǒng)合 7. 同心多元化 象限 III 1. 固守 2. 同心多元化 3. 橫向多元化 4. 多向多元化 5. 清算 象限 IV 1. 同心多元化 2. 橫向多元化 3. 多向多元化 4. 合資 快速市場成長 緩慢市場成長 弱競爭力位置 強競爭力位置 ? 在大戰(zhàn)略矩陣的象限 I中的公司處于很優(yōu)越的戰(zhàn)略位臵。 象限 I中的公司經(jīng)得起利用外部機會的風(fēng)險，在必要的時候，在若干領(lǐng)域能夠冒險進取。 然而 ， 如果公司缺乏顯著的能力或者競爭優(yōu)勢 ， 那么橫向統(tǒng)合常常是理想的選擇 。 這些公司必須做出迅速而急劇的改變 ， 以避免滅亡或清算 。這些公司有實力推行多元化計劃 ， 進入到有前景的成長領(lǐng)域 。參與到戰(zhàn)略分析和選擇活動中來的管理人員和職工都可能會提議不同的戰(zhàn)略。技術(shù)客觀地表明哪個待選戰(zhàn)略是最好的。注意，左欄是來自內(nèi)部和外部的關(guān)鍵因素 (階段 1)；頂行有可行的選擇戰(zhàn)略組成 (來自階段 2)。這些匹配工具通常都產(chǎn)生類似的可行的選擇。 加權(quán) 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3 關(guān)鍵外部因素 經(jīng)濟 政治 /法律 /政府 社會 /文化 /地理 /環(huán)境 技術(shù) 競爭性 關(guān)鍵內(nèi)部因素 管理 營銷 財務(wù) /會計 生產(chǎn) /作業(yè) RD 計算機信息系統(tǒng) 概念上，根據(jù)外部和內(nèi)部關(guān)鍵成功因素被利用和改進的程度， QSPM決定各站略的相對吸引力。比如，一批戰(zhàn)略會包括同心，橫向，和多向多元化；而另一批戰(zhàn)略或許包括發(fā)行股票和賣掉一個分公司，來籌集需要的資金。這例子解釋了QSPM的所有成份：關(guān)鍵因素；戰(zhàn)略選擇； 加權(quán)；吸引力得分；總吸引力得分；總吸引力得分合計。 ?？赡艿脑?，把這些戰(zhàn)略排他性地按批來組合。 注意 ：如果就某個因素你把一個 AS得分分配給一個戰(zhàn)略，那么你要給其它戰(zhàn)略分配相應(yīng)的 AS；如果就某個因素你給某個戰(zhàn)略分配橫杠 ，那么其它的戰(zhàn)略都要得到相應(yīng)因素的橫杠 。加權(quán)乘上 AS的結(jié)果。匯總值最高的戰(zhàn)略吸引力最高。就僅僅考慮第一個成功因素標(biāo)準(zhǔn)而言 (歐元貨幣 )，歐洲合資戰(zhàn)略的 AS得分為 4，亞洲合資戰(zhàn)略的 AS得分為 2，這表明在歐洲合資的戰(zhàn)略更可接受。 另一個 QSPM的積極特點是，它需要戰(zhàn)略家們把現(xiàn)今外部和內(nèi)部的因素統(tǒng)合進決策里面。 QSPM可用于小的或者大的，盈利的或者非營利的組織體。分級別和吸引力得分要求判斷性的決定，盡管它們應(yīng)當(dāng)根據(jù)客觀信息也好。 ? 在研究適宜性 (suitability)階段所應(yīng)用的戰(zhàn)略工具是 EFE，IFE，以及 CPM. ? 在研究可接受性 (acceptability)階段所應(yīng)用的戰(zhàn)略工具是TOWS， BCG， IE(GE的 PPM)， SPACE，以及 GRAND M。 ? 2。這樣的戰(zhàn)略成型方案是不能進入到實施階段的。 TOWS； BCG； GM(或 PPM)； IE； SPACE；GRAND M； 戰(zhàn)略群識別 ? 3。即使是富有經(jīng)驗的高層領(lǐng)導(dǎo)者，要他寫出 20頁紙的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)劣勢不難，但要找準(zhǔn) 20個關(guān)鍵因素就很難。