美的企業(yè)文化-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 8億美元，實(shí)現(xiàn)利稅40億元的多元化大型國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)。 美的從沒(méi)有象現(xiàn)在這樣地張揚(yáng)地提出自己的戰(zhàn)略，對(duì)比聯(lián)想2001年的三年戰(zhàn)略，美的從175億到500億的目標(biāo)跨度同樣很大，當(dāng)然，聯(lián)想的失敗并不意味著美的的失敗，但圍繞美的的戰(zhàn)略和文化的討論仍然十分之必要。何享健所帶領(lǐng)的美的集團(tuán)同樣如此，比起其他國(guó)內(nèi)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，甚為低調(diào)，較少媒體大規(guī)模的曝光或造勢(shì)宣傳。2003年美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入175億元，同比增長(zhǎng)30%；其中出口創(chuàng)匯5億美元，同比增長(zhǎng)60%。正如前文所述，廣東企業(yè)家應(yīng)當(dāng)重塑自己，不僅要敏于行，還要勤于思；不僅要重視微觀，更要解脫出來(lái)把握宏觀；不僅要關(guān)注戰(zhàn)略，更要提升管理哲學(xué)，站在更高的高度上看待問(wèn)題。 美的擴(kuò)張的新問(wèn)題：文化與戰(zhàn)略的協(xié)同 美的發(fā)展史上貫穿著何享健“唯一不變的就是變”的創(chuàng)新變革思維。越早整合，美的戰(zhàn)略實(shí)施越有后盾的支撐；越晚整合，美的越跟不上海爾和TCL的步伐。在企業(yè)家哲學(xué)系統(tǒng)整理的導(dǎo)向下，更為客觀全面地提煉美的關(guān)鍵成功理念系統(tǒng)勢(shì)之所趨；與此同時(shí)，制度化的核心價(jià)值觀制度是美的這樣的大型家電企業(yè)凝聚人心、鼓舞士氣、處理好各利益相關(guān)方的關(guān)鍵所在。 第三、內(nèi)部高層人力資源支撐及接班人問(wèn)題。GE與海爾是美的應(yīng)當(dāng)好好學(xué)習(xí)的標(biāo)桿案例。更談不到文化先行的擴(kuò)張假設(shè)了。美的：勝者為王與很多民營(yíng)企業(yè)不同，美的集團(tuán)在職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)上格外沉寂，這是因?yàn)槊赖牡穆殬I(yè)經(jīng)理人幾乎全部出身于企業(yè)內(nèi)部?！ ∶赖膶?duì)中高層職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)規(guī)劃只有一個(gè)基本政策，就是經(jīng)理人能力越強(qiáng)，美的就會(huì)賦予他越大的權(quán)力和管理范圍。 2004年，按照何享健的構(gòu)想，美的在總部下面設(shè)立了二級(jí)集團(tuán)，在不改變現(xiàn)有基本體制前提下將繼續(xù)放權(quán)，加大二級(jí)集
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