【正文】 價值考核指標體系 28附件2 “個人獎金池”賬戶樣表 28***大型集團公司核心人才長期激勵方案通過第Ⅰ篇、第Ⅱ篇的調(diào)查內(nèi)容，第Ⅲ篇核心人才的確定，本篇將完成長期激勵方案的設計。長期激勵直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。216。 原則在當前集團的具體情況下，施行長期激勵須堅持以下幾個原則：216。以員工對集團戰(zhàn)略價值的貢獻為基本參照，進行獎金的分配，能有效的保證集團的利益與員工的利益盡最大程度的一致。因此，本方案初步構(gòu)建了核心人才的激勵體系，把長期激勵與短期激勵有機結(jié)合了起來。要使長期激勵制度發(fā)揮最大效用，須考慮將員工的物質(zhì)訴求與精神訴求結(jié)合起來。為了激勵員工在兌現(xiàn)前高效地工作，就需要向員工公開激勵的標準及應獲得的回報等。第三章 長期激勵獎勵基金的提取任何激勵方式都需要有特定的資金維持其運行，任何激勵措施也必然要回答用于激勵的資金從何處來及用于激勵的資金有多少的問題。表一通過對幾個常用的財務指標的比較，最終選擇以集團凈利潤的增長率為直接參照依據(jù)。 該指標長期激勵落腳點準確；216。獎勵基金的額度反映了員工利益與集團利益的權(quán)衡，須審慎處理，確保提取的額度既能對核心人才起到激勵作用，又能促進集團的長遠發(fā)展。 集團以往提取額度參照集團最近一次的考核時間為2006～2010年。 經(jīng)過上述分析，并通過大量數(shù)據(jù)的測算將集團用于長期激勵的總體基金的提取比例設計在凈利潤的**%～**%之間。 模式的選擇近年來，在學術(shù)界興起了許多長期激勵的模式，主要分為四大類：股權(quán)激勵類、期權(quán)激勵類、利潤分享類和福利類。所有企業(yè)√管理層收購計劃 （MBO）企業(yè)經(jīng)理層利用借貸所融資本或自有資本通過股權(quán)交易收購本公司部分或全部股份的一種激勵模式。業(yè)績穩(wěn)定、績效管理較成功的企業(yè)虛擬股票計劃企業(yè)授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益的激勵模式。 這四種模式迎合了集團發(fā)展的階段性特征。 這四種模式體現(xiàn)了長期激勵與短期激勵相結(jié)合的原則。 集團大多數(shù)員工對股權(quán)激勵的認識與接受程度有限，從而影響激勵制度的推廣。只要在集團預先設定的年凈利潤增長值實現(xiàn)的條件下，工資基數(shù)即可每年遞延提高。 將物價上漲給集團帶來的人力資本成本上升的壓力，巧妙地轉(zhuǎn)化為對員工的激勵。每年凈利潤增長率達到以下標準，相應的工資基數(shù)線性遞增。公式為：次年凈利潤增長率=。 分配變更事項1） 按本計劃實施每五年后，集團將委托第三方機構(gòu)作為專家組進行建筑行業(yè)薪酬的外部調(diào)查，并與集團薪酬情況比較。 增強核心人才的使命感和對自身價值的感知；216。中，作為員工激勵基金發(fā)放的積蓄（以下形象稱為“獎金池”，個人的賬戶稱為“個人獎金池”，集團的賬戶稱為“集團獎金池”）；216。 考核周期關(guān)注影響集團利潤的重要因素，結(jié)合對核心人才的周期性考核，實施利潤分享計劃。216。 建筑工程的特點建筑工程周期一般跨年度進行，周期長，回款慢。 分配方式216。216。本方案設置的彈性福利計劃，作為集團《福利管理制度》的重要補充，形成***大型集團公司“法定福利+彈性福利”的福利管理體系 本方案所述的彈性福利計劃僅針對長期激勵的對象而言，與集團以往的福利制度并不沖突，集團以往的《福利管理制度》照常執(zhí)行。 充分關(guān)照員工的身心發(fā)展，將精神激勵融入長期激勵中，從而將物質(zhì)激勵與精神激勵有效結(jié)合起來；216。 資金來源“個人獎金池”的金額是核心人才長期績效考核的結(jié)果，也是核心人才的價值體現(xiàn)，彈性福利的資金也直接來源于“個人獎金池”。 假設集團2011～2015年以年平均凈利潤增長20%的速度發(fā)展，測算該期“集團獎金池”總額，并將該總額作為該期“集團獎金池”入池額；216。 每年個人彈性福利消費限額為上年未用完限額與本年限額（即年平均消費限額）的累加。申請時間為每年的第10月份的第一個星期；長期激勵領(lǐng)導小組于收到申請后的三天內(nèi)予以批復。一個國家的退休金計劃受國家稅收政策影響極大，因此，國外的退休金計劃不能完全引入我國。 目的在員工的長期激勵中融入退休金計劃主要有以下三個目的：216。 適用范圍退休金計劃適用于所有長期激勵對象。 行權(quán)條件當長期激勵的對象按國家規(guī)定的集團規(guī)定的退休年齡正常從集團退休，即可享受退休金計劃。，不享受退休金計劃激勵，而是按照“備選激勵模式”享受長期激勵；216。 行權(quán)方式當長期激勵對象滿足退休金計劃的行權(quán)條件時，無需員工辦理申請手續(xù)，集團于員工退休后，最后一個利潤分享計劃的考核周期結(jié)束后的10個工作日內(nèi)一次性向員工發(fā)放所有退休金（含本金和利息）。本方案設計替代的條件為：集團上市。長期激勵領(lǐng)導小組由董事會授權(quán)設立，并直接向集團董事會匯報工作。 聽取副組長及秘書匯報長期激勵的相關(guān)工作；216。 協(xié)助組長開展集團長期激勵的計劃、組織和領(lǐng)導工作；216。 秘書的職責216。 負責起草集團長期激勵相關(guān)方案、通知、紀要、簡報等文件；216。 參加每期核心人才關(guān)鍵價值考評會；216。 顧問的義務216。 參加每期考評會，公布制定的考核模式、標準，指導相關(guān)填表人員的填寫；216。 年薪遞增計劃的考核與兌現(xiàn) 考核辦法集團凈利潤增長率至少超過10%的前提下，方可面向年薪遞增計劃對員工實施考核。待領(lǐng)導小組及集團董事會批準后，方可按新的增長計劃執(zhí)行。 兌現(xiàn)的時間由人事專員根據(jù)《個人工資基數(shù)調(diào)整匯總表》制定本年度年薪標準工資，按照集團薪酬管理辦法調(diào)整月度發(fā)放標準工資和年度標準工資。 兌現(xiàn)的變更事項特殊情況需要變更的按下述辦法執(zhí)行：1） 員工調(diào)離原崗位的，年終以新崗位的崗位層級系數(shù)計算年薪標準；2） 因重大過錯等事項被集團解聘的，不參與當年的年薪遞增計劃考核；3） 個人單方面終止勞動合同，不參與當年的年薪遞增計劃的考核；4） 合同終止且本人和集團不續(xù)簽勞動合同的，不參與當年的年薪遞增計劃考核。 考核對象依據(jù)戰(zhàn)略管理與人力資源管理的相關(guān)理論，并結(jié)合調(diào)查，反映出：對關(guān)鍵價值的實現(xiàn)起著決定性作用的主要是企業(yè)的核心人才。 考核主體根據(jù)員工不同的層級及不同的考核內(nèi)容確定考核主體，初考核主體為員工的直接上級，最終考核主體為長期激勵領(lǐng)導小組。216。216。為準確反映激勵對象獎勵金額的變動情況，并增強相關(guān)管理的透明度，特為每個激勵對象設置一個賬戶進行管理。1) 開戶每期獎金池計劃開始的第一年年初，長期激勵領(lǐng)導小組秘書為各激勵對象開立“個人獎金池”賬戶，開戶事項需在每期獎金池計劃開始的第一年的元月底之前完成。當這些人員重新確定為激勵對象時，秘書為其激活原有賬戶，激活時間為每期第一年的元月底之前。 兌現(xiàn)時間計劃財務部在接到經(jīng)董事會審批確定的《“個人獎金池”入池額匯總表》后，于兩個工作日內(nèi)將個人本期入池額80%的獎金發(fā)放至員工個人實體賬戶中（一般為員工的工資卡），同時，在“個人獎金池”賬戶中扣除發(fā)放部分的獎金，剩余的20%留存于“個人獎金池”中，參與彈性福利計劃和退休金計劃。第七章 財務測算為考察集團對本方案所設計的長期激勵額度的承受力，并論證本方案的科學性及實施的可能性，特對長期激勵的提取額度作財務測算。 各崗位年薪標準為該崗位年薪標準的平均數(shù)；216。因上述假設與實際有一定的出入，測算結(jié)果與實際不可能完全吻合，故本測算只是對未來分配結(jié)果的預測，僅供參考。表九 2011～2015年總體薪酬增長比例測算表（此處略去）216。第八章 附則若本方案在實施過程中經(jīng)營環(huán)境及外部條件發(fā)生重大變化，可由長期激勵領(lǐng)導小組提議變更激勵約束條件甚至終止該方案，并報董事會