【正文】 性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)隊(duì)的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。在實(shí)際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。 了解下級(jí)對(duì)你的期望值　　　對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握　　　　主管和班組長要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營者的立場(chǎng)，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要主管和班組長在分配工作中做到辦事公道、獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾?！　　簟?zhǔn)確發(fā)布命令　　主管和班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場(chǎng)上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。自檢　　你對(duì)自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力?！　‘?dāng)好主管和班組長，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。假如主管和班組長偷奸?；?，那么下級(jí)肯定會(huì)表現(xiàn)得更甚。對(duì)于管理層技能的三類要求⊕　見識(shí)、判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力⊕　人情、人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力⊕　技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力　　不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例　　對(duì)于不同的管理層而言，三項(xiàng)技能所占的比重也各不相同。作為一個(gè)兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家高手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然主管和班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35?！　　　∷^德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。自檢請(qǐng)你根據(jù)A、B、C三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于哪一層的領(lǐng)導(dǎo)。做計(jì)劃的基本程序：先謀后斷，反對(duì)無謀而斷，先斷后謀?！　≈鞴芎桶嘟M長在制定工作計(jì)劃之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問題所在。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理?！　Q定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾都會(huì)迎刃而解。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。　　　◆　征求部屬意見的兩個(gè)原則　　　　獨(dú)立性原則　　所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用?！　　　∨懦庑栽瓌t　　排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥?！　∵@種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們?cè)诜桨傅膶?shí)施過程中，有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時(shí)把握員工的脈搏。有些需要廣泛參與，有些問題由于種種原因只需要少數(shù)相關(guān)人員研究即可，還有的問題只要個(gè)人拍板就行了?！　　　「哒J(rèn)可，低質(zhì)量　?、蛳蛳逓楦哒J(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對(duì)這一決策非常關(guān)心，但決策對(duì)整個(gè)班組的命運(yùn)影響不大。又比如有些問題涉及商業(yè)機(jī)密，暫時(shí)還不能公之于眾。　　　　?、拧￡P(guān)于過年的值班安排，下午全班組集體討論。正確□　　　　　　　　錯(cuò)誤□計(jì)劃的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要主管和班組長定奪。計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃制定好了，實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。所以早期失效率較高是正常現(xiàn)象。后期的失效率又會(huì)升高，因?yàn)橛?jì)劃已經(jīng)老化，需要被新的計(jì)劃所取代。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計(jì)劃，作為主管和班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對(duì)無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。主管和班組長應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時(shí)地修改、完善、堅(jiān)持或更新計(jì)劃。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。某城市有一所民居失火了，消防隊(duì)滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率?！　?案例有一家用戶從廣東買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆]有原始臺(tái)賬。6S又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。這就構(gòu)成了一條環(huán)節(jié)相扣的完整的市場(chǎng)鏈。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。馬戲團(tuán)是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團(tuán)把跳蚤抓來以后，剛開始跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時(shí)間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。流程再造隨著改革開放的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的變更，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為主管和班組長應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。一般來說，系統(tǒng)化改造常用于短期績效的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)的是大量漸進(jìn)式的變革。其核心就是消除非增值活動(dòng)，調(diào)整核心增值活動(dòng)。在職能分割的情況下，有相當(dāng)多的浪費(fèi)現(xiàn)象存在。根據(jù)這種情況，如果存在這樣一些現(xiàn)象就需要清除：如過量生產(chǎn)；如等待時(shí)間，由于上一個(gè)環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費(fèi)，必須清除。如表格，某些表格設(shè)計(jì)得很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個(gè)部門簽字，而這些部門還振振有詞地問“你怎么連表都不會(huì)填”，問題不在于這些表格別人會(huì)不會(huì)填，而在于填表格有沒有必要。某個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域?！簟∽詣?dòng)化表4－1羅列的臟活、難活、險(xiǎn)活、乏味的工作，這些工作能用自動(dòng)化方式的盡量用自動(dòng)化方式，這樣才能有效地提高工作效率。清除簡化整合自動(dòng)化⑴⑴⑴⑴⑵⑵⑵⑵⑶⑶⑶⑶在生產(chǎn)管理中，主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果將崗位責(zé)任明確地比做計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。主管和班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回應(yīng)，常常來不及進(jìn)行一步一步地論證（有時(shí)也沒有必要進(jìn)行論證），而且決斷對(duì)于主管和班組長來而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以主管和班組長在做決斷時(shí)，通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是決斷的特點(diǎn)。因?yàn)槊總€(gè)人在請(qǐng)示問題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長的反問不僅能充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。高明的主管和班組長應(yīng)該是不斷地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。自檢作為一名主管和班組長，不可避免地會(huì)遇到組員的請(qǐng)示，面對(duì)組員的請(qǐng)示，通常你是如何處理的？學(xué)習(xí)本章之后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的處理方式？組員的請(qǐng)示通常的處理方式改進(jìn)后的處理方式常規(guī)問題非規(guī)范化的問題如何用人作為一車間、班組之長，面對(duì)性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成齊心協(xié)力地共同完成公司的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名主管和班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。自檢日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性問題，就要學(xué)會(huì)包容，不要過分地計(jì)較。對(duì)部下非原則性的缺點(diǎn)，可以采取視而不見的態(tài)度，古語說：水至清則無魚，人至察則無徒。每一個(gè)下屬的才能和長處均屬于某種特定的類型，有人動(dòng)手能力非常強(qiáng)，有人反應(yīng)特別快，管理者應(yīng)該根據(jù)下屬的特點(diǎn)，量才使用，安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，做到人盡其才。通常情況下一個(gè)二流人才會(huì)找到三流人才做自己的助手，而三流人才也會(huì)找四流人才做自己的助手。所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷?！簟€(gè)性的差異從心理學(xué)常識(shí)而言，個(gè)性的差異包括：氣質(zhì)、性格、能力、興趣。多血質(zhì)的人一般來說性格比較活潑好動(dòng)，工作中喜歡找捷徑。黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?！　⌒愿瘛⌒愿窕旧鲜呛筇炜伤艿?。情緒與性格的區(qū)別在于：性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工情緒產(chǎn)生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境。◆　群體心理的特點(diǎn)群體心理的特點(diǎn)：216。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)。群體成員會(huì)互相影響。 警示器功能216。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)群體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時(shí)候，一定要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向?！簟「鶕?jù)群體心態(tài)特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制　　建立良好的反饋機(jī)制所謂反饋機(jī)制就是主管和班組長要與員工增加溝通、政策要公開、透明，防止流言出現(xiàn)。提高溝通技巧◆　影響溝通的障礙影響溝通的障礙：216。 溝通方式選擇不當(dāng)　　語言障礙我國的語言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對(duì)方的誤解?！簟〖訌?qiáng)與員工溝通的“四解兩容”為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解和和解?！簟－C－A理論P(yáng)－C－A理論認(rèn)為每個(gè)人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時(shí)期再現(xiàn)的程度不同。 C狀態(tài)（child)，兒童狀態(tài)　　P狀態(tài)家長狀態(tài)的人與別人交流時(shí)，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表揚(yáng)也是很嚴(yán)肅的表揚(yáng)，與人打交道時(shí)常常比較武斷，甚至比較暴躁。例如：A狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了”A狀態(tài)：“老師，那份文件放在保險(xiǎn)柜里了。”那么這名員工以后絕對(duì)不會(huì)再與你開玩笑了。運(yùn)用表揚(yáng)和批評(píng)一定要講究一些技巧。批評(píng)要講究藝術(shù)，既要達(dá)到批評(píng)的目的，又能保護(hù)員工的積極性?！薄熬椭滥沭捸堔D(zhuǎn)世，看上我的爆米花了吧！拿去吧！”□互補(bǔ)式□交叉式監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制是主管和班組長做好本職工作的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。所以，現(xiàn)代管理中提倡關(guān)口前移，做好預(yù)防性工作，可以大大減少失誤和降低成本。在這方面要充分發(fā)揮管理者的影響力。與貴者言依于勢(shì)，與富者言依于豪?！簟_突的管理　沖突是由于雙方的觀點(diǎn)、利益要求不兼容而引起的矛盾。因此要想出妥善的辦法來控制和解決。協(xié)商要有誠意，由于沖突雙方都在氣頭上，領(lǐng)導(dǎo)者可以先作“冷處理”，然后等待時(shí)機(jī)協(xié)商解決。如果在工作、評(píng)價(jià)和分配等方面確有不合理之處，就要進(jìn)行必要的修改，使之合理，這樣，沖突自然也就得到緩解。要分工明確，最重要的是主管和班組長本人必須秉公辦事，才能從根本上減少?zèng)_突?！簟》钦叫∪后w的特點(diǎn)具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。作為一車間、班組之長，面對(duì)性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。作為主管和班組長的你，一定要重視監(jiān)督與控制的力量。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度?？刂粕a(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理。對(duì)物品的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理。　　時(shí)間。因此主管或班組長在管理中必須遵循“管理無小事”的原則。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、處罰權(quán)和法定權(quán)。這種做法被稱之為負(fù)激勵(lì)，有人將其形容為“打著朝前走”。173。173。173。173。173。所謂專長權(quán)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。如何提高影響力管理者的個(gè)人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過一件事或模仿誰就能提高自己的影響力，這是一種長期的感情投資?！簟×Ψ×Ψ侵豢繖?quán)力使人服從，是被迫服從。一名主管和班組長只有把以上三者有機(jī)結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。美國哈佛大學(xué)教授約翰。同時(shí)，主管和班組長也被賦予了一定的職位權(quán)力，主管和班組長利用這些權(quán)力，行使班組的管理的職能。本章小結(jié)　心得體會(huì)　　第8章 權(quán)變管理理論（上）本章重點(diǎn)權(quán)變管理概述菲德勒?qǐng)D領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖　　世界上沒有一成不變的管理模式！權(quán)變管理概述　　　　　　　　所謂權(quán)變管理的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。管理模式主要受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境三方面因素的制約。菲德勒把這三個(gè)要素進(jìn)行整合，分為八類。根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式：①改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；②改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。在這一情況下以＿＿＿為中心，工作效率＿