【正文】 (Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆看過(guò)這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心?！　?　　下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢(shì)科技管理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢(shì)內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺(tái)灣的研發(fā)部更發(fā)起多場(chǎng)讀書會(huì)，大家就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印證書中所言，分享心得。我相信對(duì)臺(tái)灣企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力必有提升。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已?！　?　　我雖然愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長(zhǎng)為先，以愿景為貴的美景，卻總是對(duì)未經(jīng)利潤(rùn)驗(yàn)證的企業(yè)經(jīng)營(yíng)法，心存疑慮?！　?　　當(dāng)時(shí)我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。一直以來(lái)，趨勢(shì)科技堅(jiān)決維持50％以上的年成長(zhǎng)率與30％以上的純利潤(rùn)。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最關(guān)鍵的決勝力?！　?　　領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)　　 　　這的確足打破過(guò)去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請(qǐng)好經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。舉凡種種都與我向來(lái)的理念相合。更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對(duì)各個(gè)組織提出一針見(jiàn)血的高難度問(wèn)題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。經(jīng)過(guò)多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問(wèn)題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長(zhǎng)程發(fā)展的需要。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。　　 　　，掌握新的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)?！　?　　前言　　 　　企業(yè)界最忽略的重要課題　　 　　許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來(lái)自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號(hào)以及漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。其實(shí)若能切實(shí)管理這些流程，應(yīng)該可以獲得可觀的成果。員工待在同一職位時(shí)間過(guò)久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會(huì)計(jì)而下是生產(chǎn)?！晃业幕卮鹗?『既然投資人買的股票只有一個(gè)名字，我們就得統(tǒng)一名稱。到我退休時(shí)也就是一九九九年聯(lián)臺(tái)訊號(hào)興漢威聯(lián)合合并后不久公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率成長(zhǎng)了三倍，幾乎到達(dá)15％；股東權(quán)益報(bào)酬率從10％上升到28％，股價(jià)則幾乎是原先的九倍。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會(huì)請(qǐng)我回來(lái)，希望花一年時(shí)間讓公司重?cái)夭饺胝?。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場(chǎng)的利器。然而當(dāng)我評(píng)估繁體狀況之后，認(rèn)為此事已無(wú)可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時(shí)，也不致于會(huì)手足無(wú)措?！　?　　夏藍(lán):沒(méi)有幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢(mèng)回憂愁湖》(Lakewobegon Days)一書中的學(xué)生家長(zhǎng)們，全都認(rèn)為自己的小孩出類拔萃。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠(yuǎn)充滿挑戰(zhàn)，而且，營(yíng)運(yùn)成敗的衡量也不再以年為單位。然而在一九九七和一九九八年時(shí)，因?yàn)閷?duì)手推出技術(shù)更先進(jìn)且價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場(chǎng)一下就丟掉了95％。　　 　　時(shí)至今日，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執(zhí)行力。三十多年前我就察覺(jué)到，許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題?！　?　　以下就是基本問(wèn)題所在:許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更『重大』的課題。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當(dāng)大量的知識(shí)與著作。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無(wú)論是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問(wèn)題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實(shí)掌握?qǐng)?zhí)行之道，方能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計(jì)劃書中被奉為圣旨的金科玉律。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法比企業(yè)文化或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀?。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績(jī)效。我們討論人員、策略與營(yíng)業(yè)三項(xiàng)核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一流程在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。我們會(huì)說(shuō)明有效的策略規(guī)畫如何能協(xié)助你由天馬行空回歸到現(xiàn)實(shí)而:這一流程必須確認(rèn)幾項(xiàng)關(guān)鍵要素，并測(cè)試是否可以執(zhí)行，同時(shí)還要注意如何再銜接到人員流程上。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備行銷或財(cái)務(wù)的長(zhǎng)才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫能力。都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗(yàn)證計(jì)劃是否興組織的能力相稱，并確認(rèn)執(zhí)行營(yíng)運(yùn)方案時(shí)需要?jiǎng)佑玫母黜?xiàng)資源。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團(tuán)隊(duì)。我設(shè)定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授權(quán)，讓他們有自由發(fā)揮的空間。他們沒(méi)有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過(guò)去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們?cè)谌A爾街信譽(yù)掃地，而我個(gè)人也喪失了董事會(huì)的信任?！　?　　無(wú)人察覺(jué)的鴻溝　　　　這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無(wú)人察覺(jué)的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫臨之最大問(wèn)題的普遍癥狀?！　?　　這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長(zhǎng)與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問(wèn)助陣。上述所有各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初接受任命時(shí)都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項(xiàng)必要條件，然而他們最后都因未能實(shí)踐承諾而丟了工作。　　 　　在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長(zhǎng)本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。不過(guò)單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。如果無(wú)法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對(duì)的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。他不但買下大型高速計(jì)算機(jī)制造商天騰(Tandem)，也買下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服務(wù)業(yè)部門占一席之地。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整合各項(xiàng)購(gòu)并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場(chǎng)需求。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。二○○一會(huì)計(jì)年度的投入資本報(bào)酬率為355％以其銷貨量來(lái)看是相當(dāng)驚人的水準(zhǔn)。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。不過(guò)無(wú)論合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則可以斷言它們們無(wú)法與戴爾競(jìng)爭(zhēng)。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learning organizations)等等。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。除非所有主管都能在每一個(gè)階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好?！　?　　執(zhí)行力成為顯學(xué)　　 　　現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人間始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)?！桓鹚固丶{()在IBM 二○○○年的年報(bào)中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(Samuel Palmisano) : 『他真正擅長(zhǎng)的，乃是確保我們能切實(shí)執(zhí)行。盡管對(duì)執(zhí)行有這么多的談?wù)摚瑓s幾乎沒(méi)人知道它究竟是什么。執(zhí)行是去實(shí)踐我們的目標(biāo)。讀者只會(huì)得到模糊的印象，執(zhí)行好像是指做事更有效、更仔細(xì)、更注意細(xì)節(jié)，從來(lái)沒(méi)人能說(shuō)清楚其中的真正意涵。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。因?yàn)槲聪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。某些人或許會(huì)稱之為不留情畫，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。　　 　　過(guò)程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。你必須讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)讓所有相關(guān)人員公開(kāi)討論并取得共識(shí)才能完成任務(wù)，并且獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進(jìn)度，才能確保計(jì)劃不致脫軌。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問(wèn)題，并且以種種美好愿景來(lái)瀲勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處埋。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對(duì)公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題。對(duì)話氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運(yùn)是坦率誠(chéng)懇、就事論事，提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題并相互討論，而后找出可行的解決之道？如果是前者這種情形在許多公司屢見(jiàn)不鮮事實(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)。首先，他的行為必須能符合最高的誠(chéng)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無(wú)妥協(xié)余地只要－有違反，必須立刻離職。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功。只有本部門的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評(píng)價(jià)，因?yàn)檎_的判斷乃是來(lái)自于實(shí)際的接觸與經(jīng)驗(yàn)。接下來(lái)，我會(huì)和全體員工開(kāi)會(huì)，傾聽(tīng)他們的發(fā)言?！徽一卮鹚?『這是我聽(tīng)過(guò)最蠢的話，因?yàn)檫@等于告訴全世界，你對(duì)自己的工作有多么無(wú)知。我倒不認(rèn)為他真的開(kāi)始喜歡人員流程，但至少他去做了，也有了一些收獲?！晃覀兺耆馐卤毓H式管理并不足取，它會(huì)削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的能力。他們既不去面對(duì)績(jī)效欠佳的員工，也不去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并尋求解決、他們只是待在領(lǐng)導(dǎo)的位子上，這等于只仿了一半的工作?！　?　　有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營(yíng)造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)并擢升能迅速完成工作的員工。透過(guò)這樣的方式來(lái)指導(dǎo)員工，領(lǐng)導(dǎo)人不但能傳授自身的經(jīng)驗(yàn)，還能教育員工跳出過(guò)去習(xí)慣的思考方式。這是由于他們強(qiáng)勢(shì)的人格特質(zhì)嗎？沒(méi)錯(cuò)，不過(guò)單有強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)并沒(méi)有用處。我們都看過(guò)一些報(bào)導(dǎo)，描述克列赫或華頓如何突如其來(lái)地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，與行李輸送或倉(cāng)儲(chǔ)人員交談。他們對(duì)細(xì)節(jié)知之甚詳，對(duì)從事的工作興致高昂，同時(shí)熱切期盼取得成果?！　?　　執(zhí)行必須融入文化中　　 　　談到這里我們應(yīng)該了解，執(zhí)行絕非任何信手捻來(lái)，立即可以在組織中推動(dòng)的計(jì)劃。我們?cè)诘谒恼聲?huì)談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個(gè)可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。如果再透過(guò)各單位通力合作，改善流程在整個(gè)組織內(nèi)運(yùn)作的情況，如此不但可以力求務(wù)實(shí)，尚能透過(guò)流程持續(xù)進(jìn)行改善，這不僅是行為上的重大變革事實(shí)上也改變了企業(yè)文化。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的?！　?　　執(zhí)行為何不受重視？　　 　　如果執(zhí)行那么重要，為什么會(huì)如此為人忽視？其實(shí)企業(yè)界并未完全遺忘此事，只不過(guò)，往往要在執(zhí)行力欠缺時(shí)，人們才會(huì)感受良多。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么?！　?　　一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實(shí)只對(duì)了一半，因?yàn)槿藗兇蠖己雎粤?所謂的聰明才智，在發(fā)展并驗(yàn)證某種想法時(shí)，還是不能缺少嚴(yán)謹(jǐn)不懈的努力。他們透過(guò)測(cè)試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。愛(ài)因斯坦不可能將執(zhí)行的工作授權(quán)他人，因?yàn)槠渌烁緵](méi)有這樣的聰明才智。他會(huì)詢問(wèn)這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯(cuò)，可是增加的銷售要從哪里來(lái)？有什么產(chǎn)品可以對(duì)成長(zhǎng)有貢獻(xiàn)？誰(shuí)會(huì)來(lái)買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競(jìng)爭(zhēng)音會(huì)有什么反應(yīng)？我們?cè)撛O(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？」如果第一季結(jié)束時(shí)未能達(dá)成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。假如討論的課題是加何提高生產(chǎn)力，那么還有更多的問(wèn)題要問(wèn)：『我們的預(yù)算中列有五個(gè)方案，而且你說(shuō)每一個(gè)方案，都至少可以替公司節(jié)省好幾百萬(wàn)元。你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn)，由哪個(gè)單位來(lái)承擔(dān):你必須細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項(xiàng)分派給負(fù)責(zé)的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實(shí)在日常的工作中。領(lǐng)導(dǎo)工作若是缺少執(zhí)行的環(huán)節(jié)，就稱不上有始有終，效力也會(huì)打折扣，其它各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也會(huì)淪為空話。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當(dāng)大的比例是以高層次思想家著稱，而這也成為他們個(gè)人的『品牌』。　　 　　對(duì)負(fù)責(zé)雇用與升遷的人員來(lái)說(shuō)，判定個(gè)人的智力高低并非難事；但要由他的過(guò)往記錄研判此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難得多；如果相關(guān)績(jī)效乃是由眾人共同締造的，則難度就更為提高。而由于他們沒(méi)有參與實(shí)際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗(yàn)中累積而來(lái)的。他聘請(qǐng)一家頂級(jí)顧問(wèn)公司設(shè)計(jì)新策略，進(jìn)行了幾宗購(gòu)并案，并與華爾街保持良好關(guān)系。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會(huì)將細(xì)節(jié)交由直屬部下來(lái)執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。目標(biāo)與成果之間出現(xiàn)鴻溝，反映喬伊的雄心與組織的現(xiàn)實(shí)間存有斷層事實(shí)上，他所設(shè)定的目標(biāo)打從一開(kāi)始就不切實(shí)際。此外，他還會(huì)問(wèn)，流程的實(shí)施是否符合進(jìn)度？執(zhí)行副總興生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問(wèn)題何在，又計(jì)劃采取什么對(duì)策？喬伊和不少執(zhí)行長(zhǎng)的想法一樣，認(rèn)為提出上面那些問(wèn)題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責(zé)，至于執(zhí)行副總的職責(zé)則是要確認(rèn)這些問(wèn)題確實(shí)有人提出。如果這些主管能和制造部門人員進(jìn)行公開(kāi)討論，或許就可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)上的瓶頸何在，可惜他們并沒(méi)有這么作，而只不過(guò)把一些目標(biāo)數(shù)字交待下去。如果執(zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學(xué)習(xí)如何執(zhí)行。如果經(jīng)理人無(wú)法達(dá)到階段性目標(biāo)，便必須向他報(bào)告，由他協(xié)助采取補(bǔ)救行動(dòng)?！　?　　董事會(huì)將喬伊開(kāi)革后，延聘一支懂得執(zhí)行