工作總結(jié)及規(guī)劃-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 具根據(jù)新品開發(fā)確定0．5五、07年生產(chǎn)系統(tǒng)工作規(guī)劃供應(yīng)渠道1) 分析目前供應(yīng)商能力與明年生產(chǎn)需求，合理配置資源、保證交貨，2) 戰(zhàn)略供應(yīng)商與核心物料供應(yīng)商定期限與老板溝通，采用“關(guān)系管理”3) 一般供應(yīng)商完善制度進(jìn)行管理4) 電子、光源類物料（或成品）盡量集中在行業(yè)類最有實(shí)力的大型供應(yīng)商處采購(gòu)，結(jié)構(gòu)類物料（或成品）則采用培育有發(fā)展理念的供應(yīng)商或自制能力加強(qiáng)。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不明確，憑感覺(jué)生產(chǎn)與檢驗(yàn)，沒(méi)有通過(guò)規(guī)范的方法與輔助設(shè)備將結(jié)果數(shù)字化后進(jìn)行判斷。PE部、品控部、采購(gòu)中心的管理架構(gòu)已不適應(yīng)公司的發(fā)展，內(nèi)部職能不夠明確，更不能突出一個(gè)特殊時(shí)段的管理重點(diǎn)，例如PE部對(duì)IE，設(shè)備管理力量很弱，PE工作也做不細(xì)，采購(gòu)、品控對(duì)供應(yīng)商管理是空白，使運(yùn)作被動(dòng)。采購(gòu)中心管理架構(gòu)優(yōu)化、供應(yīng)商開發(fā)、審價(jià)合并，保證供應(yīng)鏈的快速整合與優(yōu)化；塑膠、包材、五金、壓鑄、電感鎮(zhèn)流器完成了按材料+加工工序控制成本；光源、三極管、電容等電子料、模具配件做到在行業(yè)最佳資源中貨比三家；員工工資由計(jì)時(shí)制改革為計(jì)件制，生產(chǎn)效率提高了15%，在普工工資上調(diào)20%時(shí)總成本不增加；從富士康、奧林巴斯、三星電子等公司引進(jìn)部份人才，逐步使工廠管理向國(guó)際大公司靠近；生產(chǎn)中心分為5個(gè)分廠運(yùn)作，使基層管理力度加；、為恩林、戶外、海外、萬(wàn)洲分公司培養(yǎng)計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)等各類人才近80人；二、06年存在的問(wèn)題整體人員素質(zhì)不夠高，本系統(tǒng)多數(shù)管理人員都是公司內(nèi)部培養(yǎng)或來(lái)自其它一些不太知名的小公司，對(duì)正規(guī)大公司運(yùn)作了解較少，缺乏系統(tǒng)性思維與工作嚴(yán)謹(jǐn)性，一般都知道哪里有問(wèn)題，但不能將問(wèn)題有效解決。各部門的流程、制度、作業(yè)指導(dǎo)不完善，有的異常出現(xiàn)后忙無(wú)頭緒、憑經(jīng)驗(yàn)與感覺(jué)去處理，問(wèn)題反而重復(fù)出現(xiàn)。對(duì)安全管理缺少系統(tǒng)規(guī)劃，經(jīng)常發(fā)生可避免的工傷及其它安全事故。萬(wàn)州天溢4燈盤、支架、筒燈廠房裝修、基礎(chǔ)設(shè)施完善設(shè)備購(gòu)置、模具開發(fā)、供應(yīng)渠道開發(fā)、完善內(nèi)部管理流程，重抓質(zhì)量管理，07年7月能全部承擔(dān)燈盤、筒燈生產(chǎn)。c、執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)（管理與控制）1) 調(diào)整組織架構(gòu)如下圖：開 發(fā)審 價(jià)跟 單數(shù)據(jù)小組包材類結(jié)構(gòu)類電子光源類結(jié)構(gòu)類電子光源包材采購(gòu)中心渠道管理跟 單電子光源包材結(jié)構(gòu)類電子光源類結(jié)構(gòu)類五金類理由：加強(qiáng)開發(fā)，使公司能快速尋到行業(yè)最佳資源，渠道管理使供應(yīng)鏈具有防火功能，使訂單交期與質(zhì)量得到保障，開發(fā)、審價(jià)在成本控制上良性竟?fàn)?
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