【正文】 店鋪分別位于二環(huán)路與三環(huán)路之間而不在市中心。二、選擇理想的合作者跨國(guó)零售業(yè)進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí),人生地不熟,往往需要與當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)豐富的零售商結(jié)合成伙伴關(guān)系,以求在短期內(nèi)熟悉市場(chǎng),并在進(jìn)貨、人力資源等方面得到支持。家樂(lè)福進(jìn)入北京、武漢、成都等中國(guó)大陸城市時(shí), “ 統(tǒng)一企業(yè)”也在宣傳、供貨以及促銷(xiāo)方面給予家樂(lè)福各種形式的支持。當(dāng)他們將本企業(yè)的成功營(yíng)銷(xiāo)思想、管理經(jīng)驗(yàn)帶到其他國(guó)家和地區(qū)時(shí),往往會(huì)結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況,對(duì)原有經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整,目的是更好地適應(yīng)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境,更好地融入當(dāng)?shù)刂腥?更快地被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受并認(rèn)可。另外當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)本地員工有親切感,更容易接受和認(rèn)可。經(jīng)營(yíng)商品的本土化,可以有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn):第一,可以節(jié)約采購(gòu)運(yùn)輸成本。四、市場(chǎng)定位準(zhǔn)確隨著人民生活水平的不斷提高,多樣化、多層次的需求形成了明顯差異,從而也產(chǎn)生了需求各異的消費(fèi)者群體。五、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念在40年的發(fā)展過(guò)程中,家樂(lè)福根據(jù)顧客的潛在需要,從顧客角度出發(fā),在以低價(jià)策略占領(lǐng)市場(chǎng)的同時(shí),逐步形成了一套完整的經(jīng)營(yíng)理念。對(duì)于現(xiàn)代人來(lái)說(shuō),時(shí)間非常寶貴,這種一次購(gòu)足的方式節(jié)省了顧客的購(gòu)買(mǎi)時(shí)間,因而受到了顧客的歡迎。這樣既保持了自己低價(jià)的價(jià)格形象,又保證了店鋪正常的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。家樂(lè)福自制生鮮產(chǎn)品、烘烤產(chǎn)品等,實(shí)行快速銷(xiāo)售策略。開(kāi)架售貨,除少量幾名理貨員外,賣(mài)場(chǎng)內(nèi)的工作人員少,方便顧客的自助選購(gòu),給顧客營(yíng)造一個(gè)較輕松的購(gòu)物環(huán)境。六、價(jià)格策略家樂(lè)福生意火爆,其中重要原因之一在于家樂(lè)福所采取的低價(jià)策略,吸引了眾多的消費(fèi)者前往購(gòu)買(mǎi)。這種定價(jià)方法,首先保證了商場(chǎng)的盈利,同時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的條件下,也緩和了與對(duì)手的相互對(duì)抗。開(kāi)業(yè)初期,它采用低價(jià)策略成功打開(kāi)市場(chǎng)后,下一步便是針對(duì)主要對(duì)手來(lái)制定價(jià)格。隨著價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,家樂(lè)福趨向以成本導(dǎo)向定價(jià)為主,同時(shí)把價(jià)格的主要競(jìng)爭(zhēng)放在了食品、飲料、干果類(lèi)上,這樣一方面保證了價(jià)格優(yōu)勢(shì),另一方面也突出了商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)特色,迎合當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。家樂(lè)福是靠低價(jià)策略打開(kāi)市場(chǎng)的。這也正切合了人們的敏感價(jià)格心理,通過(guò)這些低價(jià)品的誘惑,使得消費(fèi)者對(duì)家樂(lè)福更是情有獨(dú)鐘。這些特價(jià)商品,強(qiáng)烈刺激了顧客的購(gòu)買(mǎi)欲。家樂(lè)福的價(jià)格往往僅在尾數(shù)上比對(duì)手少一點(diǎn)兒,但卻因此給顧客一種感覺(jué)家樂(lè)福的東西更便宜。家樂(lè)福能在如此低廉的價(jià)格下仍然有利可圖,主要原因是:嚴(yán)格的成本控制。地面只是進(jìn)行了簡(jiǎn)單的防滑防磨處理,用的是一般的地面材料。如此簡(jiǎn)單甚至簡(jiǎn)陋的裝潢能夠節(jié)省一大筆裝修費(fèi)用,減少經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,降低經(jīng)營(yíng)成本,把資金用到其他更需要的地方去,加快資金周轉(zhuǎn)。家樂(lè)福對(duì)損耗進(jìn)行嚴(yán)格管理,實(shí)行員工定崗責(zé)任制，以求損耗最小化,降低經(jīng)營(yíng)成本。通過(guò)直接進(jìn)貨,使供應(yīng)商降低了流通成本和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用；而家樂(lè)福則獲得了具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。較低的廣告費(fèi)用。這種策略大大降低了它的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用,使它的低價(jià)策略得以長(zhǎng)久維持。例如他們提供的新鮮、高質(zhì)量的商品,在假貨橫行的市場(chǎng)環(huán)境下,對(duì)消費(fèi)者無(wú)疑具有極大吸引力,有些顧客寧愿多走幾步路,多花幾塊錢(qián),也要到家樂(lè)福的店中買(mǎi)個(gè)踏實(shí)。八、家樂(lè)福在中國(guó)家樂(lè)福在中國(guó)大陸的發(fā)展是從1995年在北京開(kāi)設(shè)第一家分店開(kāi)始的。其中迪亞折扣店已與北京首聯(lián)、上海聯(lián)華達(dá)成合作協(xié)議，2003年已經(jīng)在北京、上海兩地開(kāi)業(yè)幾十家。目前在美國(guó)、加拿大、智利、阿根廷、波多黎各等國(guó)擁有超過(guò)1100家店鋪，雇員25萬(wàn)人。家居倉(cāng)儲(chǔ)不僅提供低廉的價(jià)格，還雇傭了大批受過(guò)訓(xùn)練的電工、水暖工等專(zhuān)門(mén)人才，向顧客提供免費(fèi)指導(dǎo)。二、產(chǎn)品策略：一站式包羅萬(wàn)象家居倉(cāng)儲(chǔ)以商品品種和數(shù)量繁多而著稱(chēng)，倡導(dǎo)一站式購(gòu)物，顧客在一家店內(nèi)可以買(mǎi)到家裝所需的所有東西。木材是許多顧客到家居商店重點(diǎn)要買(mǎi)的商品，于是他們將木材堆在商店的后部，以使顧客在選購(gòu)木材之前有充分的機(jī)會(huì)來(lái)選擇別的商品。如果顧客的需求超出店鋪存貨范圍，他們還會(huì)接受顧客的特別訂單，共有25萬(wàn)種貨品可供特別定購(gòu)。四、與供應(yīng)商：戰(zhàn)略伙伴關(guān)系家居倉(cāng)儲(chǔ)的絕大部分商品都從制造商處直接采購(gòu)，減少了中間環(huán)節(jié)，從而降低了進(jìn)貨成本，節(jié)省了時(shí)間。家居倉(cāng)儲(chǔ)還要求制造商為其特制自有品牌商品，或購(gòu)買(mǎi)一種現(xiàn)有產(chǎn)品的品牌許可權(quán)，再將其擴(kuò)展到一種新的相關(guān)類(lèi)型產(chǎn)品。對(duì)于小型專(zhuān)業(yè)顧客，家居倉(cāng)儲(chǔ)還設(shè)有單獨(dú)的專(zhuān)業(yè)人員服務(wù)臺(tái)，特別印制了登有專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品目錄的“專(zhuān)業(yè)手冊(cè)”。家居倉(cāng)儲(chǔ)還設(shè)有無(wú)障礙退換貨制度，顧客如果對(duì)所買(mǎi)的貨物不滿(mǎn)意或用不著，都可以退回來(lái)，商店將退全款，不會(huì)問(wèn)任何問(wèn)題。分部總裁幾乎是完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)本區(qū)域的所有店鋪，而商店經(jīng)營(yíng)者也擁有很大的自主權(quán)，決定賣(mài)場(chǎng)的布置展示、人員的雇傭培訓(xùn)、商品品種和數(shù)量的調(diào)整等。七、擴(kuò)張策略：以自己開(kāi)店為主家居倉(cāng)儲(chǔ)以自己開(kāi)店的方式完成其擴(kuò)張步伐的大部分，很少購(gòu)并店鋪。家居倉(cāng)儲(chǔ)的連鎖店全部是直營(yíng)店，沒(méi)有一家特許加盟店。它雖然歷史悠久，但并沒(méi)有被變化的世界所淘汰，相反，圍繞著市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造了世界零售百年史上的若干個(gè)第一。它從小型雜貨店模式發(fā)展成為超級(jí)市場(chǎng)體系。面包是克羅格店鋪經(jīng)營(yíng)的一大特色，它第一個(gè)在店鋪里設(shè)立了面包烘焙房，是全美第一家自產(chǎn)自銷(xiāo)面包的商店。其目的是不斷完善雜貨店的功能，盡可能滿(mǎn)足顧客對(duì)日常生活用品一次購(gòu)足的需要。它不斷創(chuàng)新的文化氛圍，調(diào)動(dòng)了公司員工的積極性。這不僅可以降低人工成本，減少費(fèi)用，還可以為顧客提供自由選擇商品的空間。二、以顧客為中心（一）實(shí)行低價(jià)策略。20世紀(jì)20年代末，美國(guó)曾出現(xiàn)反連鎖的高潮，原因在于人們擔(dān)心連鎖企業(yè)的壟斷價(jià)格和出售低價(jià)劣質(zhì)的商品。（三）設(shè)立顧客投票箱。（四）開(kāi)發(fā)世界第一個(gè)電子掃描儀。三、購(gòu)并發(fā)展不間斷早在1893年金融危機(jī)時(shí)，克羅格就廉價(jià)收購(gòu)多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達(dá)17家。1990年，又購(gòu)買(mǎi)了密執(zhí)安州大斯科特超級(jí)市場(chǎng)。到1991年，基本上形成了“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”的格局。麥德龍(Metro)1964年春天,了。1997年麥德龍收購(gòu)了歐洲分銷(xiāo)業(yè)的另一巨頭萬(wàn)客隆在歐洲的零售業(yè)務(wù),進(jìn)一步鞏固了在歐洲的領(lǐng)先地位,并加強(qiáng)了在全球的擴(kuò)張。一、麥德龍的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制一個(gè)成功的企業(yè)總有它獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念,在麥德龍就是“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”制。其目的是盡量提高資金和貨物的周轉(zhuǎn),縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)的周期,達(dá)到低成本運(yùn)營(yíng)并讓最終消費(fèi)者得到最大實(shí)惠的目的。不容否認(rèn),低廉的價(jià)格確實(shí)也是麥德龍贏得市場(chǎng)的重要原因,然而,麥德龍的價(jià)格優(yōu)勢(shì)究竟是如何形成的呢?原因是四個(gè)方面:堅(jiān)持低成本經(jīng)營(yíng),倉(cāng)儲(chǔ)商店的特點(diǎn)就是商場(chǎng)內(nèi)不進(jìn)行非必要性的裝飾,從而降低了投資成本,而且麥德龍從開(kāi)業(yè)至今沒(méi)做過(guò)一個(gè)廣告,按其說(shuō)法是:將宣傳費(fèi)用省下來(lái),轉(zhuǎn)為對(duì)客戶(hù)的利益讓渡,而由此形成的“口碑效應(yīng)”卻不比廣告效果差。由于這些前提條件,加上麥德龍所堅(jiān)持的“薄利多銷(xiāo)”原則,就構(gòu)成了價(jià)格優(yōu)勢(shì)。三則可節(jié)約本單位拓展市場(chǎng)的人力、財(cái)力,間接獲利。同時(shí),客戶(hù)完全根據(jù)自已的經(jīng)營(yíng)條件和市場(chǎng)需求來(lái)商場(chǎng)采購(gòu),減少了商品積壓、滯銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)。中小零售企業(yè)(包括加工服務(wù)型企業(yè),如酒店、飯店),最麻煩的問(wèn)題莫過(guò)于規(guī)模小、資金短缺,這具體體現(xiàn)在對(duì)庫(kù)存大小的考慮和資金周轉(zhuǎn)的擔(dān)擾上。品種供應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定,這就為中小零售企業(yè)自身的品種經(jīng)營(yíng)提供了連續(xù)性的空間。既有中小型企業(yè)(如煙酒雜貨店)需要的包裝,也有中型企業(yè)(如酒店、食堂等)需要的大中包裝,不管包裝大小,進(jìn)貨多寡,麥德龍都推行“明碼標(biāo)價(jià),不二價(jià)”的政策,讓所有的客戶(hù)都有信任感。它確定會(huì)員為法人會(huì)員,吸納的顧客為各式各樣、大大小小的企事業(yè)單位和經(jīng)營(yíng)業(yè)主,統(tǒng)稱(chēng)為專(zhuān)業(yè)顧客。重要的是公司嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)員制,不允許社會(huì)個(gè)人人會(huì),也不允許非會(huì)員進(jìn)行商場(chǎng)購(gòu)物,其目的是維護(hù)會(huì)員的利益,維護(hù)正常的經(jīng)營(yíng)秩序。以低成本、低售價(jià)、低毛利、高銷(xiāo)售、高標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)思想，爭(zhēng)取以市場(chǎng)最低價(jià)格銷(xiāo)售商品。麥德龍商品品種齊全,結(jié)構(gòu)均衡,注重品質(zhì),本地產(chǎn)品與外地產(chǎn)品兼顧,本地產(chǎn)品占95%以上。公司客戶(hù)咨詢(xún)組定期對(duì)客戶(hù)的購(gòu)物結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,同主要的客戶(hù)進(jìn)行講座,向他們提出改進(jìn)購(gòu)物結(jié)構(gòu)的建議,幫助客戶(hù)做好生意。麥德龍集團(tuán)在每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)范圍內(nèi)統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一開(kāi)發(fā)、統(tǒng)一配送,各種商場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng),嚴(yán)格實(shí)行各級(jí)、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制,最大限度地運(yùn)用資金、場(chǎng)地、時(shí)間、人員等各種資源,創(chuàng)造了國(guó)際商業(yè)界“規(guī)模出效益,管理出效益”的典范。麥德龍的出現(xiàn),使這些中小型零售商的特定需求得到了充分的滿(mǎn)足，可在麥德龍以與大型零售商同樣的進(jìn)價(jià)采購(gòu)任何數(shù)量的商品,在品種上也可得到充分的滿(mǎn)足。六是遵循公平、公正、透明、守法的交易準(zhǔn)則。麥德龍與供應(yīng)商之間的交易完全按照麥德龍制定的,經(jīng)過(guò)30多年的實(shí)踐檢驗(yàn)的《供貨商手冊(cè)》來(lái)送貨。第二,當(dāng)商場(chǎng)部門(mén)主管或總部采購(gòu)員打算下訂單的時(shí)候,必須取得電腦系統(tǒng)自動(dòng)給出的一個(gè)訂單編號(hào),然后通過(guò)傳真、電話(huà)、郵寄、電子郵件的方式向供貨商發(fā)出帶有這個(gè)編號(hào)的訂單。訂單本身的形式不重要,重要的是訂單編號(hào),如果電腦系統(tǒng)中有該編號(hào),且交付的貨物符合訂單的要求,沒(méi)有拒收的事由,收貨部主管就會(huì)在送貨單上貼上進(jìn)貨號(hào),蓋上進(jìn)貨章,并且由收貨人簽字,送貨單的一聯(lián)由送貨人執(zhí)回,另一聯(lián)由麥德龍的收貨部存留并輸入電腦。可以看出,這套交易規(guī)劃環(huán)環(huán)相扣,每個(gè)操作人員的權(quán)力都限制在極小的范圍之內(nèi),并且相互制約,加上所有的交易信息都要進(jìn)入電腦系統(tǒng)相互印證,接受管理人員的時(shí)時(shí)監(jiān)控,使得采購(gòu)環(huán)節(jié)幾乎不可能出現(xiàn)差錯(cuò)。避免在市中心、市區(qū)造成交通擁擠,還可以適應(yīng)城市擴(kuò)張趨勢(shì),減少投資風(fēng)險(xiǎn)。通常以50公里為半徑劃定商圈,即背靠城市,又面向鄉(xiāng)村。六、麥德龍的賣(mài)場(chǎng)規(guī)劃由于麥德龍獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念是“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”制,從而形成了它特有的目標(biāo)顧客持卡會(huì)員。二是商品陳列一目了然,便于自取。四是控制商品存貨量和追加訂貨。六是追求快速的商品周轉(zhuǎn)和貨幣回籠。到2003年底在中國(guó)已建成18家商場(chǎng)，年銷(xiāo)售額56億元人民幣。1900年,當(dāng)貨到付款的銷(xiāo)售方式剛剛興起時(shí),西爾斯公司馬上意識(shí)到這是一個(gè)非常可行的方法,并很快實(shí)行“先貨后款”的方式。在西爾斯公司100多年的發(fā)展史中,自20世紀(jì)初期它就一直占據(jù)在美國(guó)零售業(yè)第一的位置上。2003年以414億美元的銷(xiāo)售額名列第81位，名列沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等企業(yè)之后。直到1893年美國(guó)經(jīng)濟(jì)走入低谷時(shí),公司創(chuàng)始人西爾斯才把目光瞄準(zhǔn)最低收入者和最困難的農(nóng)民,他認(rèn)為公司主要市場(chǎng)在農(nóng)村,并以簡(jiǎn)陋的廣告向農(nóng)民們提供價(jià)格低廉的必需品。雖然西爾斯出售的商品質(zhì)量稍差,但其價(jià)格卻低很多,這在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期是很受歡迎的,因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期人們手中的錢(qián)很少。正是由于正確的市場(chǎng)定位,在1893年美國(guó)經(jīng)濟(jì)走入低谷時(shí)西爾斯的銷(xiāo)售額仍達(dá)到了40萬(wàn)美元。1925年,西爾斯在芝加哥、費(fèi)城、西雅圖等城市開(kāi)設(shè)了零售商品店,商品銷(xiāo)售的重點(diǎn)由農(nóng)村轉(zhuǎn)向城市。這一時(shí)期西爾斯開(kāi)始了多元化發(fā)展,并且這一多元化戰(zhàn)略至今沒(méi)有改變。西爾斯公司通過(guò)大量的廣告使這一調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)。這種商店發(fā)展很快,到1984年底已經(jīng)開(kāi)了110多家。商店里掛滿(mǎn)了時(shí)髦的女裝,張貼女性味十足的廣告。這一年西爾斯只開(kāi)了22家百貨商店,而其余358家都是專(zhuān)賣(mài)店,這里有五金工具專(zhuān)賣(mài)店、家用電器專(zhuān)賣(mài)店、汽車(chē)配件專(zhuān)賣(mài)店,尤其是五金業(yè)專(zhuān)賣(mài)店生意異?；鸨?西爾斯將它作為西爾斯發(fā)展的引擎。為了改善經(jīng)營(yíng)狀況,1996年西爾斯發(fā)行了1000萬(wàn)美元的優(yōu)先股和3000萬(wàn)美元的普通股,并用發(fā)行股票籌集來(lái)的資金建了一座占地16公頃的新工廠,1999年西爾斯又建成了世界上最大的交易場(chǎng)所。截止2000年年底, 西爾斯共擁有3021家分店。西爾斯公司從來(lái)都是緊跟時(shí)代發(fā)展的腳步。西爾斯公司的網(wǎng)上銷(xiāo)售站點(diǎn)擁有420萬(wàn)種家庭用品及家用器具零部件等,這些商品以前只在電話(huà)購(gòu)物中銷(xiāo)售。在關(guān)島、海地、洪都拉斯等地都有西爾斯的授權(quán)店。西爾斯公司經(jīng)銷(xiāo)的70%商品來(lái)自12000家制造商。郵購(gòu)商品根據(jù)郵購(gòu)分銷(xiāo)中心編制的郵購(gòu)商品目錄,向消費(fèi)者訂貨,然后再將這些訂貨匯總,分銷(xiāo)中心根據(jù)各郵購(gòu)商店的匯總目錄,向各郵購(gòu)商店供貨。1895年西爾斯建立了自己的服裝加工廠。為了在衰退的市場(chǎng)上求得生存,企業(yè)都競(jìng)相推出新產(chǎn)品,西爾斯公司也決定大力研究開(kāi)發(fā)質(zhì)優(yōu)、價(jià)低的新產(chǎn)品,然后把樣品拿到西爾斯公司的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢測(cè)。西爾斯大力發(fā)展自己品牌的產(chǎn)品,1995年西爾斯公司經(jīng)營(yíng)的商品中有95%是自己的品牌,有1萬(wàn)家制造商為其定牌生產(chǎn),西爾斯自己擁有22家生產(chǎn)廠。西爾斯公司認(rèn)為品牌很重要,他們每年都要對(duì)商店里出售的品牌商品進(jìn)行仔細(xì)的分析,以便去除掉較弱的牌子。西爾斯公司的價(jià)格制定方法與眾不同,他們根據(jù)市場(chǎng)情況首先確定市場(chǎng)接受的零售價(jià)格,然后剔除經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和利潤(rùn),得出進(jìn)貨的底價(jià),再聯(lián)系制造商大量訂貨或委托加工，從原材料采購(gòu)到商品制造，直至擺上零售店柜臺(tái)，都納入到一個(gè)整體的組織體系中。它擁有自己的試驗(yàn)檢測(cè)室,生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都要拿樣品到實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢測(cè),合格的產(chǎn)品才準(zhǔn)許銷(xiāo)售,不合格的產(chǎn)品就退回生產(chǎn)廠家或銷(xiāo)毀。第三,通過(guò)薄利多銷(xiāo)來(lái)增加總盈利,但是要保證質(zhì)量。早期,西爾斯設(shè)計(jì)了“好領(lǐng)導(dǎo)合作計(jì)劃”。這在當(dāng)時(shí)被西爾斯稱(chēng)作“交友奉送”銷(xiāo)售體系。他們又從這些訂單中選出獲獎(jiǎng)?wù)?開(kāi)展獎(jiǎng)酬活動(dòng),這一促銷(xiāo)活動(dòng)使西爾斯的銷(xiāo)售額在1905年遙遙領(lǐng)先于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃德公司。公司設(shè)有保修站,所售商品一旦出現(xiàn)故障,顧客通知保修站,保修站就派人在指定的時(shí)間內(nèi)到顧客家中進(jìn)行維修服務(wù)。西爾斯百貨商店的營(yíng)業(yè)面積占商店總面積的57%,而一般百貨商店只有49%。在2000年,它以370億美元銷(xiāo)售額名列世界零售百?gòu)?qiáng)排行榜第8位，但利潤(rùn)率為1%。一、業(yè)態(tài)創(chuàng)新是凱瑪特成長(zhǎng)的基因凱瑪特有一個(gè)輝煌的歷史。凱瑪特的成功在于開(kāi)創(chuàng)了廉價(jià)商店的業(yè)態(tài),并迅速地進(jìn)行