【正文】 量 （How Much）隨著信息技術的發(fā)展，制造企業(yè)與供應商可以共享需求和庫存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳遞也能更及時，現(xiàn)代企業(yè)這種以“信息”代“庫存”的發(fā)展趨勢，將大幅度減少實物庫存，大大減少企業(yè)的存貨風險。二、庫存分類按功能分類按功能區(qū)分，庫存可分五種基本類型：波動（需求與供應）庫存、預期庫存、批量庫存、運輸庫存、屏障庫存。v 預期庫存：為迎接銷售高峰季節(jié)、市場營銷推銷計劃或工廠關閉期而預先建立起來的庫存。v 屏障（或投機性）庫存：通過在價低時大量購進價格易于波動的物品而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。采購上的折扣；減少生產(chǎn)調(diào)整等等波動庫存為意料之外的需求保險增加銷售；減少滿足預測外需求的額外費用。v 在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。在庫存決策中涉及的成本有以下幾類：v 訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應商購買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。當需要增加或減少能力，或能力暫時地過多或過少時就會發(fā)生這種費用。1）帕雷多（Pareto）原理18世紀由帕雷多發(fā)現(xiàn)社會上大多數(shù)財富在少數(shù)人手中 。是一種廣泛使用的分類方法。3）ABC分類的管理方法A類庫存企業(yè)必須對這類庫存定時進行盤點，詳細記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質(zhì)維持等信息，加強進貨、發(fā)貨、運送管理，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫存量和安全庫存量，加強與供應鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫存水平。 ABC分類管理表項目/級別A類庫存B 類庫存C類庫存控制程度嚴格控制一般控制簡單控制庫存量計算依庫存模型詳細計算一般計算簡單計算或不計算基礎記錄詳細記錄一般記錄簡單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫存量低較大大量第二節(jié) 常用計劃方法本節(jié)講述的計劃方法主要針對使用中的物料被不斷地補充或定期成批地補充的情形，主要介紹訂貨點法與MRP計劃方法。反之，如果訂單發(fā)出過早，庫存將過高。它們有許多形式，但通常同下列五種方法之一有關：１、兩箱法物品的存貨分為主要存貨和后備存貨，兩個存貨被設定同樣的預定數(shù)量，當主要存貨被用完，后備存貨開始消耗時，就下達一個新的補貨訂單。所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，例如兩箱法，雖然它并無庫存記錄，卻同訂貨點法非常相似，因為第二只箱子里存放的就是訂貨點數(shù)量。在需求傾向于間歇的而且需求量的變化取決于另一更高層裝配件的需求水平的場合，使用MRP補充這種組件與子裝配件的庫存通常更為有效。ＥＯＱ概念適用于下列情況：１）物品成批地，通過采購或制造得到補充，而非連續(xù)地被獲得。v 客戶規(guī)定了數(shù)量。v 原料的批量限定了訂貨量。在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的Ｋ值可從公式（2）導出的另一關系式求得，即 Ｋ＝ （４）在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（）除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)（∑Ｎ）就得到Ｋ值。再次使用公式 ( 2 ) ，可算出每種物品的新的批量而無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。v 成本應該是真正要受訂貨量大小影響的那些成本。假設使用率是固定的，庫存將沿著斜線下降，達到訂貨點時發(fā)出一補貨訂單，訂貨量為ＥＯＱ。簡單地根據(jù)提前期中的平均需求來確定的訂貨點將不能為防止缺貨提供足夠存貨。如果需求增加較快，在收進新的供應量之前，庫存掉進了安全庫存線。v 兩次補貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，因此得名為固定訂貨量──可變周期，每次庫存出庫時對是否需要補貨進行判斷。訂貨點的計算有兩種基本模型，是根據(jù)需求預測的誤差分布特點演變而來，即：正態(tài)分布模型、泊桑分布模型。分時段訂貨點克服了前述的傳統(tǒng)訂貨點法的五個困難：v 可以給事已發(fā)放訂單的新需求日期（說要提前還是要推遲）。v 未來活動、已發(fā)放訂單的狀態(tài)以及已計劃訂單全部都能分時段顯示。訂貨時，把存貨提高到使現(xiàn)有總量或已訂貨總量達到一預定的目標水平。定期評審法的適用情況：v 需多次小量從庫存提貨v 訂貨成本比較小v 希望一次訂貨許多物品目標水平是下列需求之和：v 提前期中的預測需求v 評審周期中的預期需求v 安全庫存關于定期評審應注意下列問題：v 總的提前時間實際上等于交貨提前期加上評審周期v 延長評審周期就等于延長提前期并將要求持有較大量的安全庫存v 訂貨量等于剛剛過去的評審周期中的實際需求v 平均庫存水平等于評審周期中需求的１／２加上安全庫存四、MRP 計劃方法（一）MRP 和MRPIIMRPMRP是物料需求計劃系統(tǒng)，即Material Requirement Planning。閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在MRP的基礎上，增加了能力計劃模塊。它用金額表示產(chǎn)品銷售計劃和庫存量，以說明銷售收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計算成本和方便報價，用金額表示能力、采購和外協(xié)計劃以編制預算……。90年代初，美國Gartner咨詢公司在總結MRPII的發(fā)展趨勢時，提出了ERP的概念。（二）MRP邏輯MRP基本邏輯實際運作中，大量物料的需求是由其父項物品的需求所引起的。MRP基本算法 按最終需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫存，在需求的時間提供需求數(shù)量的物品。MDS匯總所有的需求，按需求類型進行優(yōu)先級排序，進行訂單與預測的消耗（又稱為沖減），并負責管理所有需求來源的及時、全面和正確，MDS是需求管理層。MPS要把各種需求計劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應狀況，轉(zhuǎn)化為可以被工廠執(zhí)行的計劃排程。生產(chǎn)類型與MPS層次MPS主要是計劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。各種生產(chǎn)類型的需求周期與生產(chǎn)周期的關系可用下圖來說明。對于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場競爭壓力下，迫使企業(yè)必須在接到客戶訂單之前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫存。對于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、結構復雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。時間欄包括需求時間欄和計劃時間欄。也就是說，在計劃時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單，沒有新增加的計劃定單，而已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單也不予以提前。時間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實際情況，因為它會帶來客戶服務水平和生產(chǎn)方式的變化。下表表示了二者的不同和他們的優(yōu)缺點。全重排一次要花費較大的數(shù)據(jù)處理資源。凈改變比全重排對改變的反應更快。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計劃定單數(shù)據(jù)的錯誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來糾正。OP，Sales and Operation Plan）是企業(yè)最高領導與各大部門高層主管進行例行的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計劃，以及制造、研發(fā)、采購和財務等方面的有效資源，每月對其進行綜合平衡，從而不斷更新各部門計劃，以實現(xiàn)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的過程。OP能夠確保對各個業(yè)務部門的戰(zhàn)術計劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計劃。OP使用12－18個月作為計劃展望期二、Samp。OP會議和相應流程，下面這個圖從銷售與運作、需求與供應反映了Samp。OP流程圖2 Samp。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與Samp。OP領導團隊則根據(jù)業(yè)務規(guī)則、策略、目標等決定一個單一的、可行的發(fā)貨計劃，同時輸出行動計劃。近年來，在供應鏈管理中，特別是由制造企業(yè)和零售企業(yè)組成的生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟中，極其重視及時和零庫存的JIT哲學。這表現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)上，就是上一道工序加工的品種、數(shù)量、時間由下一道工序的需求來決定，零部件供應商的交貨品種、數(shù)量和交貨時間由生產(chǎn)組裝線的進度需求來確定。 及時管理方式所謂及時化就是依據(jù)拉動的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的下一道作業(yè)在其需求的時間，向上一道作業(yè)提取所需求的材料，換句話說，就是上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需求的材料、數(shù)量和時間及時供應，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運行。這樣，不僅可以滿足顧客的需求，提高顧客服務水平，而且可以實現(xiàn)低水平的庫存，降低成本。同時小批量生產(chǎn)要求在變換產(chǎn)品組合時，生產(chǎn)線的切換程序簡便化和標準化，進而使生產(chǎn)切換速度加快，為此要求供應商能小批量、頻繁及時供貨。高效率、低成本的物流運輸方式JIT方法要求供應商小批量、頻繁運送。決策層的支持JIT方法要求企業(yè)最高決策管理層的大力支持。原因在于考慮數(shù)量購買折扣，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性，安全庫存儲備等可靠的連續(xù)庫存補充方式實現(xiàn)低庫存水平。因此要提高一個系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務可否接到更多客戶的訂單，在這供應鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，遇到問題時通常會通過直覺來解決問題，但往往只是針對問題的“結果”、“癥狀”，而不是問題根本的“原因”。根據(jù)不同的產(chǎn)品結構類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設定管理的控制點。也就是在保持均衡的在制品庫存，保持均衡的物料流動條件下進行生產(chǎn)。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。目前已應用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業(yè)。附錄1：TOC理論的相關資料國外理論界和企業(yè)界對TOC的研討十分活躍。CrazyAboutConstraints：。本文將從運用背景、運用準則、管理手段等多層面多角度，對TOC、MRPII、JIT進行比較。二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當時主流的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。而TOC從OPT（最優(yōu)生產(chǎn)技術）的基礎上發(fā)展而來，在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。隨著經(jīng)濟環(huán)境向買方市場過渡，來自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無形約束日益重要起來，同時應用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。因此大批量基礎上的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進行社會分工，在此基礎上建立了JIT的合作配合關系。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴格的控制下，業(yè)務運作強調(diào)集權，即在企業(yè)高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRPII傾向于集權式管理。生產(chǎn)專業(yè)化技術
市場的波動已經(jīng)相當頻繁，多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標都要適應這種動態(tài)的變化。作為一套計算機管理系統(tǒng)，
MRPII的應用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。TOC軟件包是實現(xiàn)TOC思想的重要工具。隨著現(xiàn)代信息技術的進一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRPII大大拓寬。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關鍵資源上安排適當?shù)拈e置時間控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設定不利因素，必須壓縮至最短　三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRPII、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)。計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡庫存的控制方式合理設置時間緩沖和庫存緩沖，以防止隨機波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務的情況。生產(chǎn)過程中一般不設在制品庫存，只有當需求期到達時才供應物料，所以庫存基本沒有或只有少量。采購與供應系統(tǒng)主要根據(jù)由計劃系統(tǒng)下達的物料需求指令進行采購決策，并負責完成與供應商之間的聯(lián)系與交易。思考題：簡述計劃發(fā)展的過程。MRPII 、JIT和TOC之間的區(qū)別是什么？第七節(jié) 供應鏈管理簡介一、什么是供應鏈任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進原料，加工制造出成品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后服務。信息有兩種類型，其中需求信息（如預測、銷售合同、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、加工單、采購訂單等）同物料流動方向相反，從需方向供方流動；由需求信息引發(fā)的供給信息（如收貨入庫單、完工報告，可供銷售量、提貨發(fā)運單等），同物料一起沿著供應鏈從供方向需方流動。這種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國有企業(yè)采用。企業(yè)在最終用戶市場的不景氣，必然使各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失。因為在當前的市場環(huán)境里，快速響應客戶需求是贏得競爭的關鍵因素之一，而要做到快速響應客戶需求，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。至于生產(chǎn)，只抓關鍵零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的外包(Outsourcing)。只有這條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)達到同步和協(xié)調(diào)運作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。最近十幾年許多企業(yè)的實踐也充分表明，能否有效管理供應鏈是企業(yè)成功與否的重要標志之一。單個環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個流程的優(yōu)秀，流程運作的最終結果需要各環(huán)節(jié)的共同努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應鏈管理將這個概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應鏈里處于下一層次的公司，然后，再向下擴展到供應鏈的最底層。這種關系形成的原因通常是為了降低庫存水平及供應鏈總成本、增強信息共享、改善相互間的交流、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度及業(yè)績的改善和提高。通過共享上下游合作伙伴的知識和經(jīng)驗，可提高供應鏈上的企業(yè)的管理水平，使集成供應鏈運作更有效。第三章 BOM基礎知識BOM 即物料清單（Bill Of Material），是記錄研發(fā)成果，反映公司產(chǎn)品物料構成關系的數(shù)據(jù)文件，自下而上反映公司產(chǎn)品從原材料到半成品，再到成品的加工過程，是指導生產(chǎn)、計劃、商務、采購、成本核算及技術管理的基礎數(shù)據(jù)，是MRPII系統(tǒng)的核心