某地產(chǎn)集團(tuán)06-07年人力資源報(bào)告-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 1人，%；經(jīng)理級(jí)職員13人， %；普通職員271人，占90%。但是，考慮到集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展的需要，以及人力資源總量的增長(zhǎng)，顯然，這個(gè)比例有些偏低，核心層力量還很不足，說(shuō)明集團(tuán)核心層力量的培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)，在2007年的工作中要可由內(nèi)部培養(yǎng)或外部發(fā)掘中間執(zhí)行層的人員，對(duì)外部發(fā)掘的人員要重點(diǎn)使之認(rèn)同企業(yè)的文化，通過(guò)傳、幫、帶的方式盡快融入企業(yè)的團(tuán)隊(duì)中。 第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒(méi)有向那些為公司直接創(chuàng)造價(jià)值的人傾斜，內(nèi)部沒(méi)有充分地拉開(kāi)差距。已有的人事考核存在問(wèn)題是：一是考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性，沒(méi)有根據(jù)各部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二是考核重點(diǎn)不明顯，沒(méi)有把績(jī)效作為人事考核的重點(diǎn)；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒(méi)有與報(bào)酬緊密結(jié)合起來(lái)，人事考核對(duì)員工沒(méi)有激勵(lì)和制約作用。 公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績(jī)效考核為重點(diǎn)。 工資報(bào)酬的確定，必須以績(jī)效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，在公司內(nèi)部必須拉開(kāi)差距。此次人力資源盤點(diǎn)結(jié)果顯示，集團(tuán)大專及以下學(xué)歷職員占65%左右，對(duì)于集團(tuán)整體發(fā)展而言，文化素質(zhì)相對(duì)偏低。（五） 職員的司齡較短從職員的司齡結(jié)構(gòu)分析，入職時(shí)間超過(guò)3年的職員19人，%；入職時(shí)間在13年的職員105人，%；入職時(shí)間在1年以下的職員111人，%。也有的人抱著在某“過(guò)渡”一下，打工意識(shí)是比較濃厚的。解決方法：公司應(yīng)把人力資源隊(duì)伍的建設(shè)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機(jī)制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時(shí)，努力穩(wěn)定員工隊(duì)伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個(gè)員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊(duì)伍，建立一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。234。從職員晉升的情況來(lái)看，集團(tuán)本部有2人得到晉升，占職員總數(shù)的12% ；經(jīng)營(yíng)實(shí)體寶力豪有2人得到晉升，營(yíng)部部門有3人得到晉升，％，集團(tuán)人力資源部共組織了4次競(jìng)聘會(huì)，為職員晉升提供了晉升通道，正在逐步形成人才梯隊(duì)。二、 集團(tuán)人力資源管理面臨的問(wèn)題1. 人力資源管理未達(dá)到戰(zhàn)略性高度戰(zhàn)略性人力資源就是全局性、系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性的人力資源管理，具體說(shuō)，戰(zhàn)略性人力資源就是從人力資源管理的實(shí)際出發(fā)，正確處理企業(yè)全局與局部、短期與長(zhǎng)期的關(guān)系，并抓住主要矛盾制定相應(yīng)規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理。（3） 提高階段根據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)備，加大對(duì)人力資源的管理，尋找一套適合集團(tuán)發(fā)展的人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)人力資源管理幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作制度之間的聯(lián)系性和整合性還不完善，即集團(tuán)職務(wù)說(shuō)明書、集團(tuán)的職務(wù)職能評(píng)估制度、薪酬管理、績(jī)效管理與考核之間的聯(lián)系和相互關(guān)系還不緊密、完善，其中有職務(wù)職能評(píng)估系統(tǒng)沒(méi)有建立。另外招聘渠道單一，人才培養(yǎng)機(jī)制不完善、接班人計(jì)劃不到位影響了人才隊(duì)伍的建設(shè)，加劇了人才需求與儲(chǔ)備間的矛盾。集團(tuán)處于動(dòng)成長(zhǎng)之中，集團(tuán)各中心、各經(jīng)營(yíng)實(shí)體的組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)及人員編制方案制定周期屬于臨時(shí)性的制定，沒(méi)有系統(tǒng)性的相應(yīng)體系。管理與制度基礎(chǔ)建設(shè)薄弱目前扁平化管理，不能等同于企業(yè)規(guī)范化的管理模式，雖然在決策 “拍板”上體現(xiàn)決策者的權(quán)威，但分層次的放權(quán)，如何放權(quán)，未有實(shí)際的舉措。 此問(wèn)題的解決不是一個(gè)建議可以解決的，關(guān)于這一點(diǎn)還請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)們具體的關(guān)注?，F(xiàn)行員工福利和薪酬制度有待調(diào)整和進(jìn)一步完善，如經(jīng)理級(jí)人員的基本底薪、崗位工資、伙食補(bǔ)助等。企業(yè)文化有效延伸和深透不足，企業(yè)宗旨、目標(biāo)、精神、理念等的提煉未有清晰的劃分，也談不上深化和演練，企業(yè)文化具體呈現(xiàn)不足。13 / 13
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