摩比天線技術(shù)有限公司崗位評(píng)價(jià)報(bào)告－-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 二、崗位評(píng)價(jià)的原則 2三、崗位評(píng)價(jià)的流程 3四、崗位評(píng)價(jià)具體操作 4四、崗位評(píng)價(jià)具體操作 5第一步：選擇崗位評(píng)價(jià)方法——評(píng)分法 5第二步：組建專家小組 5第三步：修改評(píng)價(jià)因素指標(biāo)及權(quán)重 6第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進(jìn)行試打分 6第五步：正式打分 7第六步：總結(jié)調(diào)整 7五、崗位評(píng)價(jià)結(jié)果 7（一）試打分結(jié)果分析 7（二）正式打分結(jié)果 8（三）正式打分結(jié)果分析 9六、運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)需要注意的問(wèn)題 9附件1：崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表 10附件2 崗位分值排序表 16附件3：崗位分布圖 18 一、崗位評(píng)價(jià)的意義（一）衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值 崗位評(píng)價(jià)作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個(gè)有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值。目前摩比公司需要一種科學(xué)的方法來(lái)衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值，從而確定一套有良好激勵(lì)作用的薪資方案。（三）奠定崗位等級(jí)績(jī)效工資制的基礎(chǔ) 經(jīng)過(guò)充分的討論，摩比公司與北大縱橫項(xiàng)目組達(dá)成了共識(shí)，即目前最適合摩比公司的工資改革方案是崗位等級(jí)績(jī)效工資制。崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是工作的崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人。崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表上的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評(píng)價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒(méi)有重疊的。原則五：共識(shí)原則。原則七：反饋原則。原則九：保密原則。培訓(xùn)階段 這一階段需要確定評(píng)價(jià)表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進(jìn)行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。至此，整個(gè)崗位評(píng)價(jià)工作結(jié)束。這種方法將崗位價(jià)值的各種表現(xiàn)通過(guò)明確的、結(jié)構(gòu)化的、系統(tǒng)性的因素系統(tǒng)來(lái)體現(xiàn)，并將各因素分成35個(gè)等級(jí)，建立相應(yīng)的因素等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按等級(jí)分配給分權(quán)重。第二步：組建專家小組專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量。其次，要求所選的專家對(duì)整個(gè)的情況有一個(gè)較為全面的了解。摩比天線此次組建的專家組有7人（包含北大縱橫項(xiàng)目組3人），專家組的構(gòu)成包括了高層、中層和基層各個(gè)層面的人員，高層管理人員1名（研發(fā)生產(chǎn)副總），中層管理人員2名（財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、綜合計(jì)劃部長(zhǎng)），基層管理人員1名（人事經(jīng)理）。責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和環(huán)境因素這四大部分的比例由原來(lái)的400：300：200：100調(diào)整為400：320：215：65，總分為1000分。主要介紹了為什么要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)的方法，為什么要選擇評(píng)分法，崗位評(píng)價(jià)的流程，崗位評(píng)價(jià)常出現(xiàn)的問(wèn)題及解決方法，以及崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。培訓(xùn)結(jié)束后，專家組對(duì)5個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了試打分，通過(guò)試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評(píng)價(jià)的流程。對(duì)這些明顯有偏差的崗位和因素需要重新進(jìn)行討論和評(píng)估，原則上應(yīng)進(jìn)行第二輪打分。因?yàn)槟Ρ裙镜年P(guān)鍵崗位有66個(gè)，各崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都各有特點(diǎn)，對(duì)工作業(yè)績(jī)的衡量也不盡相同。在對(duì)試打分結(jié)果的分析過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)專家們對(duì)部分因素的理解不太一致。這三個(gè)指標(biāo)可以分成兩類，一類是經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，即崗位評(píng)價(jià)總分的排序等級(jí)；另一類是統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，即標(biāo)準(zhǔn)差（）和變異系數(shù)()。同時(shí)，崗位評(píng)價(jià)這種方法本身也存在局限性。但是我們認(rèn)為，從崗位評(píng)價(jià)結(jié)果到工資還有很長(zhǎng)的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學(xué)，我們必須對(duì)崗位作出一個(gè)評(píng)定，至于對(duì)人的因素的考慮，我們可以通過(guò)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、有效的企業(yè)文化建設(shè)、對(duì)特殊技能人員的獎(jiǎng)勵(lì)等其他因素來(lái)協(xié)調(diào)。僅有一些小風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生問(wèn)題，不會(huì)給公司造成多大影響。01636568012345因素定義：指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽而造成成本、費(fèi)用、利息等額外損失所承擔(dān)的責(zé)任。工作中需要做一些對(duì)所屬人員有影響的決策。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督、指導(dǎo)的人員數(shù)量和層次進(jìn)行判斷。其責(zé)任大小以對(duì)方的重要性作為判斷基準(zhǔn)不需要與外界保持密切聯(lián)系。其責(zé)任大小以人事決策的層次作為判斷基準(zhǔn)不負(fù)有組織人事的責(zé)任僅對(duì)一般員工有工作分配、考核和激勵(lì)的責(zé)任對(duì)一般員工具有選拔、聘用、管理的責(zé)任對(duì)基層負(fù)責(zé)人有任免的權(quán)利對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)有任免的權(quán)利01020304001234因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對(duì)合同的結(jié)果負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。判斷基準(zhǔn)在廣博，不在精深偶爾使用其它學(xué)科知識(shí)較需要使用其他學(xué)科的知識(shí)頻繁地綜合使用其他學(xué)科知識(shí)工作要求經(jīng)常變換專業(yè)領(lǐng)域714223012345因素定義：指具備工作所需的專業(yè)知識(shí)的一般勞動(dòng)力，需要多長(zhǎng)時(shí)間才能勝任本職工作3個(gè)月以內(nèi)36個(gè)月612個(gè)月12年2年以上4812162012345因素定義：指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。判斷以常規(guī)使用的最低程度為基準(zhǔn)。工作需要較淺的管理知識(shí)和決斷能力。0112233451234因素定義：指為順利履行工作職責(zé)所具備的多種知識(shí)、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和能力的總體要求。全部工作為程序化、規(guī)范化的，無(wú)需創(chuàng)新開(kāi)拓 工作基本規(guī)范化，偶爾需要開(kāi)拓創(chuàng)新工作時(shí)常需要開(kāi)拓創(chuàng)新工作性質(zhì)本身即為開(kāi)拓創(chuàng)新性的52035501234因素定義：指工作時(shí)限、節(jié)奏、工作量、注意力轉(zhuǎn)移程度和工作所需對(duì)細(xì)節(jié)的重視所引起的工作緊迫感。不舒適時(shí)間占全部時(shí)間10%－15%不舒適時(shí)間占16%－25%或極不舒適時(shí)間占10%－15%不舒適時(shí)間占26%－50%或極不舒適時(shí)間占16%－25%不舒適時(shí)間占50%以上或極不舒適時(shí)間占26%－50%極不舒適時(shí)間占51%以上0481216201234因素定義：指工作本身可能對(duì)任職者身體所造成的危害。19 / 19
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