薪酬理念、體系設計及管理-預覽頁
【正文】 趨勢符合要求 (建議仍以市場數據為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平 ) ? 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當增加重疊度以扁平化薪資水平 方案調節(jié) 調節(jié)后的備選薪資體系 市場等級 最小值 中位值 最大值 帶寬 中位值延展 中位值級差 重疊度L e v e l 3 2 , 6 4 0 3 , 3 0 0 3 , 9 6 0 50% 177。 20% 14 64%L e v e l 7 4 , 0 0 0 5 , 0 0 0 6 , 0 0 0 50% 177。 20% 13 66%L e v e l 1 1 6 , 4 0 0 8 , 0 0 0 9 , 6 0 0 50% 177。 20% 66%1 , 0 0 03 , 0 0 05 , 0 0 07 , 0 0 09 , 0 0 01 1 , 0 0 01 3 , 0 0 01 5 , 0 0 01 7 , 0 0 0L e v e l3L e v e l4L e v e l5L e v e l6L e v e l7L e v e l8L e v e l9L e v e l10L e v e l11L e v e l12L e v e l13L e v e l14 目錄 目標及流程 前期準備 技術操作 方案調整 方案分析與確定 個點在所處等級中的位置 ? 反映了每一在職員工現有薪資在新薪資體系相應等級中的水平。但目前會計的薪資已超過財務經理所在級別的最小值，如何處理？ 方法 1 以中位值差異率增長 ? 中位值差異率 = 22500/18750 = ? 新的薪資 = 目前的薪資 x 中位值差異率 = 18600 x = 22320 方法 2 以最低值差異額增長 ? 最低值差異額 = 18000 15000 = 3,000 ? 新的薪資 = 目前的薪資 + 最低值差異額 = 18600 + 3000 = 21600 ? 有效增長率 = (21600/18600) 1 = 16% 薪資體系調整 崗位或等級變動 (續(xù) ) 根據考核期業(yè)績表現調整員工薪資 ? 僅基于業(yè)績 ? 按照業(yè)績表現給予加薪，加薪幅度與業(yè)績有直接關聯(lián)關系，與員工在薪等中的位置無關 ? 同時基于業(yè)績與個點在所處等級中的位置（使用業(yè)績調薪矩陣） ? 薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪幅度大 ? 業(yè)績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大 ? 達到薪資所屬等級最大值后不再加薪 薪資體系調整 業(yè)績變動 目錄 策略性的薪酬管理系統(tǒng) 薪酬體系的調整、變更及確定 薪酬體系的發(fā)展趨勢 理想的薪資管理模式 ? 將 更多的固定薪資轉化為可變的業(yè)績獎勵 ? 更注重外部的競爭而非內部的公正 ? 每等級具有更寬的薪資范圍以適應扁平的組織結構 (“ 寬帶結構 ” ) ? 更 注重對業(yè)績、生產率和能力的獎勵 ? 將部分現金補償作為風險性薪資構成 薪資 管理趨勢 理想的薪資管理模式 (續(xù) ) ? 不再片面追求工資總額的控制 ? 員工人力不再僅僅被看作成本支出，而是視為一項企業(yè)可以獲得的資源 ? 更強調整體薪酬回報而不是工資總額理念 ? 整體薪酬回報包括薪資、福利等諸多方面給員工帶來的價值 ? 由于外部市場數據的不斷變化，工資總額變得不再重要 ? 薪資構成及組合的多樣靈活性導致員工不像以往看重工資總額，而是更注重彈性 薪資 管理趨勢 (續(xù) ) 等級 寬級設計 寬帶結構 薪資 管理趨勢 (續(xù) ) 崗位 角色 人 傳統(tǒng)崗位評估 混合系統(tǒng) 能力為基礎 的系統(tǒng) 薪資 管理趨勢 (續(xù) ) 崗位 人 組織 結構和策略 基本 薪資結構策略 ?功能 ?由上至下 ?高架式 ?層次減少 ?以程序為導向 ?以 團隊 為基礎 ?扁平結構 ?以 知識 為基礎 ?自我 管理團隊 ?傳統(tǒng) 的崗位評估 /等級結構 ?以任務和崗位為基礎的 ?強化知識的范圍和深度 ?強化 晉升 ?寬級設計 ?以 級別和功能為基礎 ?知識 /能力的深度和廣度 ?寬帶架構 ?以職業(yè)生涯階段為基礎 ?由對企業(yè)增值所決定 ?注重 員工 的職業(yè)生涯 角色 薪資 管理趨勢 (續(xù) ) 管理者：通過其他人貢獻 ? 經理 ? 高級管理人員 ? 專業(yè)的貢獻者到資深的或高級的貢獻者 (非管理者 ) ? 薪資與 4級有較大的重疊 專業(yè)貢獻 獨立貢獻 ?各級行政管理者 /熟練的技術人員 ?包括非專業(yè)化的職位 1級 2級 3級 4級 5級 薪資 管理趨勢 (續(xù) ) 寬帶結構示例
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