【正文】 通企業(yè)和消費(fèi)者以及它們之間的相互關(guān)系所進(jìn)行的分析，展示家電行業(yè)中的流通企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境的變化，終端網(wǎng)絡(luò)資源在行業(yè)中的重要性，制造商和流通企業(yè)如何就網(wǎng)絡(luò)資源的爭奪和分享而進(jìn)行博弈的，網(wǎng)絡(luò)化的營銷模式對傳統(tǒng)營銷模式的挑戰(zhàn)，以及在新的環(huán)境中，企業(yè)的生存和發(fā)展所需要的核心能力等等。在目前的家電市場上，家電制造商云集，供給大于需求，國產(chǎn)品牌之間，國產(chǎn)品牌與外國品牌之間的競爭此起彼伏。由于品牌在國際上已經(jīng)經(jīng)過了多年的經(jīng)營，為國際市場所認(rèn)識，因此當(dāng)它們進(jìn)入中國市場時，也很容易被中國消費(fèi)者所接受。在產(chǎn)品策略上，外國品牌一般采取技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略。這種方式的競爭使得行業(yè)的整體利潤水平急劇下降，而較低的利潤水平則進(jìn)一步削弱了企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力。小品牌往往是行業(yè)規(guī)則的破壞者。應(yīng)當(dāng)說，弱勢品牌不安分的行為或多或少地增加了強(qiáng)勢品牌的創(chuàng)新壓力。在初期，占據(jù)流通領(lǐng)域的主要是國營的批發(fā)和零售渠道。但在這一階段，民營流通企業(yè)的品牌資源尚未得到很好的積累。為了能夠掌握這種沉默背后所隱藏的選擇傾向并獲得與消費(fèi)者直接對話的權(quán)力，制造商和流通企業(yè)都付出了大量的努力。這些變化猶如“龍頭”，左右著整個價值鏈的運(yùn)動方向。在實際操作中，制造商與大型流通企業(yè)通過多種方式發(fā)生關(guān)系，包括資本滲入、訂立長期契約等。一級市場是指省或直轄市，二級市場是指地市級區(qū)域，而三級市場則指縣級和縣級以下區(qū)域。其一般做法是：一級市場設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?；二級市場或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，直接面對二三級市場的零售商或三四級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。但直供模式同樣存在著不可避免的缺陷。二、 區(qū)域總代理制模式圖13 區(qū)域總代理模式通路圖區(qū)域總代理制的具體做法是：在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個?。┓譃槎鄠€區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個區(qū)域設(shè)一個獨(dú)家代理的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進(jìn)貨）。一是廠家與一級批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家代理，對代理商的業(yè)務(wù)狀況和要求比較重視，而作為代理商來說，經(jīng)銷利潤極其豐厚，積極性高，也會把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價的控制和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。在該區(qū)域內(nèi)，一級批發(fā)商除直接面對一級市場的部分小零售商外，還對所轄的二級市場設(shè)兩家或兩家以上的二級批發(fā)商，除二級市場的大商場可直接從一級批發(fā)商進(jìn)貨外，二級市場的二級批發(fā)商分別負(fù)責(zé)二級市場的部分小零售商和各自管轄的三級市場。區(qū)域多家代理制由于是多家批發(fā)商同時代理，在價格上不可能進(jìn)行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來競爭上量，這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。在以下的分析中，我們將家電行業(yè)的演變分為相對短缺、供應(yīng)充足、成熟和過度競爭四個階段。所以存在于市場上的這部分流通企業(yè)就有很大的權(quán)力，通過這種權(quán)力，流通企業(yè)向制造商和消費(fèi)者收取較高的租金，所獲取的商業(yè)利潤也較高。但是總體而言，在這一時期，流通企業(yè)處于弱勢。為了擺脫國營流通渠道的制肘，制造商在營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌宣傳方面都做了大量的工作，而傳統(tǒng)的流通渠道則由于經(jīng)營模式落后，經(jīng)營心態(tài)消極等原因處于劣勢。這一階段的制造企業(yè)仍然控制著市場的掣動權(quán)，在價格、區(qū)域控制、經(jīng)銷政策等方面仍然以制造商為主導(dǎo)，但是一些大戶（國美、蘇寧、三聯(lián)等）已經(jīng)初步具備了與制造商侃價的能力。一、 從扶持“大戶”到打壓“大戶”大戶曾經(jīng)是制造商的好伙伴，大戶的分銷能力使制造商免去了開發(fā)之苦，并向制造企業(yè)提供了一定的資金支持。春蘭空調(diào)在早期為加快市場開發(fā)節(jié)奏，減少經(jīng)營中的不確定性，即倡導(dǎo)“大戶”政策。在90年代中期以前，由于市場上只有春蘭、華寶兩大知名品牌，需大于供，誰拿到空調(diào)，就意味著誰的手中已經(jīng)攥著一把錢。從1996年開始，由于空調(diào)產(chǎn)品開始出現(xiàn)了供大于求的局面，各經(jīng)銷商因為競爭開始競相降價。蘇寧也是在這樣格局下，改而加強(qiáng)零售終端建設(shè)的，建設(shè)終端就此成為大戶最好的出路。三、 制造商的區(qū)域性分銷政策出于產(chǎn)品營銷以及對流通企業(yè)控制的需要，制造商通常都會采取區(qū)域性的分銷策略。與此相對應(yīng)的是，制造商往往會制定一系列的政策和措施防止區(qū)域間的貨物流動。其目的主要的也不是為“獲益”，而是為了“避險”，這種情形的出現(xiàn)，只不過說明了在制造業(yè)和流通業(yè)之間尚未達(dá)成有效的約束規(guī)則和合理的分帳體系。第三節(jié) 成熟階段在行業(yè)的成熟階段，制造和流通領(lǐng)域都出現(xiàn)了較為激烈的競爭，由于買方市場日益凸顯，消費(fèi)者在供應(yīng)鏈中占據(jù)著越來越重要的地位，在從流通領(lǐng)域到消費(fèi)者的環(huán)節(jié)中，新型的商業(yè)模式占據(jù)主導(dǎo)地位，而制造和流通企業(yè)間的規(guī)則也趨于完善。從深層的含義上來說，與流通企業(yè)進(jìn)行深度的合作是一種營銷的外包行為，而確定“外包”戰(zhàn)略本身就是現(xiàn)代企業(yè)生存和致勝的關(guān)鍵之一。與此相映襯的是，越來越多的制造企業(yè)正把原來專為銷售自己的產(chǎn)品而建設(shè)的銷售組織、銷售通路和客戶資源從原有的業(yè)務(wù)流程中剝離出來，賦予其獨(dú)立的市場地位，以逐漸實現(xiàn)所謂的“第三方”銷售。這種契約關(guān)系由于時間長、金額大，可以較好地解決制造業(yè)的營銷費(fèi)用，而商業(yè)也借此可以獲得較大的價格折讓，為自己在下游的競爭中獲取優(yōu)勢。2000年底，北京華凌銷售有限公司將會正式對外宣布，他們和蘇寧一起聯(lián)合打造一個華北銷售公司，其中蘇寧投資1400萬元控股70%，這是蘇寧數(shù)得出來的第四單以資本鏈接的方式和廠家聯(lián)合建造銷售渠道的個案。遠(yuǎn)的沃爾瑪、家樂福等外資商業(yè)巨頭不說，近的國美、三聯(lián)等國內(nèi)的電器零售業(yè)來勢也洶洶，如何保證大批量和超低價的貨源供給成了一個商戰(zhàn)中取勝的最根本法寶，而資本則是通往這塊法寶的最牢固的橋?！薄駹I流通企業(yè)所受到的正視的目光是一點點搏回來的。幾場價格大戰(zhàn)下來，家電廠家微薄的利潤使廠家們自建的營銷網(wǎng)絡(luò)成了負(fù)擔(dān)，民營電器零售商們的機(jī)會來了。春蘭在空調(diào)市場上屬于強(qiáng)勢品牌，以春蘭的地位，進(jìn)行如此幅度的降價，使人們對空調(diào)行業(yè)的態(tài)勢極為關(guān)注。而在價格戰(zhàn)暴發(fā)后，對經(jīng)銷商的新的政策又浮出水面，那就是鋪貨政策。第五節(jié) 對制造商與流通企業(yè)博弈的總結(jié)以上的這種階段劃分只能就趨勢作概括性的說明。在同一時期，流通服務(wù)也是處于相對短缺的狀態(tài)。但是有一點必須引起注意，那就是新技術(shù)的發(fā)展給整個供應(yīng)鏈的重構(gòu)提供了巨大的契機(jī)，由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電子商務(wù)風(fēng)起云涌，家電行業(yè)供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)都在為自己重新定位。第一節(jié) 傳統(tǒng)百貨的演變一、 傳統(tǒng)百貨的困境傳統(tǒng)百貨不僅在一般消費(fèi)品的零售中占據(jù)主導(dǎo)地位，在家用電器的流通行業(yè)中也具有舉足輕重的作用。2000年對于大多數(shù)傳統(tǒng)百貨公司來說依然是個慘淡之年。對比1998年和1999年的銷售額增長幅度，傳統(tǒng)百貨公司更是現(xiàn)出日薄西山的沒落之態(tài)。在以往傳統(tǒng)百貨占據(jù)主導(dǎo)地位的時候，百貨企業(yè)依仗自身的優(yōu)勢，過多地占有制造企業(yè)的“外部性”，在這一時期，制造企業(yè)要想獲得進(jìn)店的資格，必須自己租柜臺、裝修、聘用導(dǎo)購人員，而百貨公司方面則坐當(dāng)“甩手掌柜”。(一) 消極的對策消極的措施包括尋求政府出臺政策予以保護(hù)、結(jié)成聯(lián)盟抵抗其它商業(yè)企業(yè)的競爭。協(xié)議達(dá)成幾天后，十大商場電訊部經(jīng)理再次聚會，草擬了《關(guān)于統(tǒng)一電訊商品零售標(biāo)價的聯(lián)合聲明》，并傳真給進(jìn)入十大商場銷售的各個國產(chǎn)及進(jìn)口、合資彩電生產(chǎn)廠家，“望廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關(guān)系……我們要求各廠家及供貨商給予商場及該電器公司（國美）同等價格及返利政策，否則，我們將聯(lián)合提出抗議并采取相應(yīng)的措施……”1999年7月10日，國美天津電器開業(yè)，當(dāng)日下午，十大商場第三次集會，邀請了廈華、康佳、長虹、海爾、索尼、松下、夏普、日立等駐津代表及天津市商委、天津市家電協(xié)會負(fù)責(zé)人，緊急磋商天津電器市場秩序維護(hù)問題，同時向天津市商委指控國美違背了《反不正當(dāng)競爭法》，以低于成本的價格銷售商品?！?資料來源：陳軍君 《國美：發(fā)言憑什么？》，《銷售與市場》，2000年11月29日(二) 積極的應(yīng)對策略所謂的積極方式就是對自身改造，探索新型的經(jīng)營方式。從功能上看，購物中心更象是百貨店的擴(kuò)充和強(qiáng)化，但實行的仍然是單點式的經(jīng)營，與連鎖經(jīng)營形成鮮明的對照。從文化用品到家具、裝飾、建材，專業(yè)連鎖、特許加盟正在成為無數(shù)商人的口頭禪。一、 江蘇蘇寧電器集團(tuán)1990年，蘇寧在南京成立，成立之初依靠春蘭、華寶空調(diào)迅速把企業(yè)做大。1999年，華東地區(qū)最大的自營電器商場－－蘇寧電器大廈開業(yè)，這幢18層大廈的所有者為蘇寧集團(tuán)。2000年5月國家信息中心發(fā)布的北京市億元級專營商場銷售情況統(tǒng)計排名中，國美電器經(jīng)銷的空調(diào)、彩電、影碟機(jī)、攝像機(jī)中有71個品項零售量、銷售額、銷售量的占有率按商場排名均居第一。；近期公布的中國零售百強(qiáng)排名中三聯(lián)商社位列第七。而要控制終端，必須連鎖經(jīng)營，擴(kuò)大規(guī)模。第三節(jié) 跨國零售企業(yè)的進(jìn)入1999年全國商業(yè)零售企業(yè)排名榜第三和第九名分別是家樂福（總部在法國）和沃爾瑪（總部在美國），這兩個零售世界的冠亞軍，四五年前才進(jìn)入中國。但是中國“入世”之后，零售業(yè)將是最早放開的行業(yè)之一。來勢洶洶的洋巨頭都有著雄厚的實力，沃爾瑪早在80年代就開始用衛(wèi)星整合它全球營銷的數(shù)據(jù)，其管理、配送、營銷都全面應(yīng)用了現(xiàn)代信息技術(shù)手段，數(shù)字準(zhǔn)確，決策科學(xué)。傳統(tǒng)百貨業(yè)固然也有體制方面的原因，但是在競爭中取勝的流通企業(yè)并不全都具有體制上的優(yōu)勢，如國美和三聯(lián)，相反，傳統(tǒng)百貨一般都具有資金優(yōu)勢，它們中間有很多是上市公司，大部分在主業(yè)外還從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，僅就這一點就說明了它們的資金實力。家電流通企業(yè)的內(nèi)部所進(jìn)行的整合是指有眼光的家電流通企業(yè)都不再滿足于只從事供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的職能，如單純的批發(fā)或零售，為了能夠向下更貼近最終消費(fèi)者，向上獲得與制造商的談判能力，流通企業(yè)在采購管理、終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、物流配送系統(tǒng)建設(shè)和信息系統(tǒng)建設(shè)等方面都進(jìn)入了巨大的投入，旨在通過對這些資源的建設(shè)、管理和運(yùn)作獲得一種具有進(jìn)入障礙的、不可替代的競爭力。第四章 家電流通行業(yè)的核心能力與發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié) 新環(huán)境下流通職能的定位一、 價值鏈中角色性態(tài)的轉(zhuǎn)化經(jīng)營環(huán)境包括供應(yīng)商、消費(fèi)者和競爭對手等幾個方面。那些已經(jīng)建立了相當(dāng)規(guī)模的營銷網(wǎng)絡(luò)的制造企業(yè)，也正尋求將該部分資源出租或出售的途徑，如轉(zhuǎn)作第三方的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運(yùn)作等等。2. 產(chǎn)業(yè)規(guī)則日益形成制造業(yè)之所以在自己并不擅長的流通領(lǐng)域投入資源，這一現(xiàn)象也可以用有關(guān)市場成本的來解釋。由于人們一般將會按照各自的私利采取行動，如果市場關(guān)系允許，人們就會采取投機(jī)主義的行為。不確定性。對資源較高的使用頻率。所謂資產(chǎn)的不可分割性是指在一家公司中不能把一種資源與其他資源分割開來。二、 消費(fèi)者在早期的家電產(chǎn)業(yè)中，由于消費(fèi)者的需求與制造商的供應(yīng)能力存在很大的缺口，賣方市場的特征十分明顯，這一時期，在整個家電行業(yè)的價值鏈中，最寶貴的資源是產(chǎn)品本身，整個價值是由產(chǎn)品驅(qū)動的。2. 競爭者的加入分割了市場空間，每個制造商都感到了生存的壓力，為了營造各自的競爭優(yōu)勢，有實力的企業(yè)不斷進(jìn)行創(chuàng)新，這種創(chuàng)新包括對產(chǎn)品的核心價值、附加價值、延伸價值等各個方面。三、 新型價值鏈中流通企業(yè)的角色和使命通過對家電行業(yè)價值鏈中諸角色的博弈和位勢消漲情況，我們可以看到，新的價值鏈的結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，在這種變化了價值鏈中，流通企業(yè)賴以生存的資源和能力也發(fā)生了相應(yīng)的變化。這是從“自制/外取”決策的角度來看的。(二) 面向消費(fèi)者所需具備的能力必須能夠滿足消費(fèi)者的多樣化需求，如品種、質(zhì)量、獲得性等。流通企業(yè)應(yīng)致力于減少和消除導(dǎo)致市場失靈的諸因素，如投機(jī)行為、資產(chǎn)專用性、不確定性等。在這一定義的背后，能力和資源取得了一致的含義，亦即能力是能夠發(fā)揮特殊作用的資源集合體。銷售能力；客戶關(guān)系管理能力；管理網(wǎng)絡(luò)的能力；品牌資源；物流與配送體系；服務(wù)體系；信息技術(shù)運(yùn)用等。終端的另一個特性還在于終端的資源是相對有限的。這種優(yōu)勢資源投入到終端網(wǎng)絡(luò)中又會進(jìn)一步提高網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。但是自建也有自己的缺點，最明顯的一點便是資金的投入量很大，并且在經(jīng)營過程中也容易受到當(dāng)?shù)亓魍ㄆ髽I(yè)的抵制。但是與一般合資企業(yè)的性質(zhì)一樣，合資總是被當(dāng)作一種過渡形式被采用，盡管在合資的當(dāng)初，合資方的意圖可能不是這樣，但是事情的發(fā)展往往會走向它的反面。而且可以享受到網(wǎng)絡(luò)內(nèi)由于資源共享所帶來的優(yōu)勢。從上述分析可以看出，實行連鎖加盟戰(zhàn)略是一種典型的雙贏策略，應(yīng)該會成為流域領(lǐng)域的發(fā)展方向。現(xiàn)有的具備主導(dǎo)企業(yè)資格的流通企業(yè)多半是從原來單一的批發(fā)或零售企業(yè)發(fā)展起來的，在它們發(fā)展的過程中盡管已經(jīng)作了一些網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的嘗試，但這與這些企業(yè)設(shè)想中的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模還相差得很遠(yuǎn)，實際上，由于整體經(jīng)營環(huán)境不成熟，大部分大型流通企業(yè)在取得驕人的業(yè)績的同時，內(nèi)部的管理狀況并不十分理想。二、 網(wǎng)絡(luò)管理能力在討論建立網(wǎng)絡(luò)的能力時，我們曾經(jīng)提到了對網(wǎng)絡(luò)管理的能力。其次，網(wǎng)絡(luò)可以取得整合優(yōu)勢，但是這種優(yōu)勢（或利益）為終端所控制，主導(dǎo)企業(yè)不能分享到應(yīng)有的份額。在已有一定規(guī)模的三家企業(yè)中，經(jīng)營模式各不相同，下表對此情況作了簡單的介紹。收購鄭百文，上市。在這種新的業(yè)務(wù)體系和管理體系下，如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，使各職能模塊能各得其所，既能支撐業(yè)務(wù)體系的運(yùn)作，又能使成本維持在一定的水平之下，是至關(guān)重要的問題。這種不成熟表現(xiàn)在如下幾個方面：無規(guī)范、規(guī)范不全或規(guī)范不成體系，最關(guān)鍵的，還是缺乏形成規(guī)范的規(guī)范。在新的網(wǎng)絡(luò)體系中，決策權(quán)將越來越往下移，以便提高決策的質(zhì)量，更重要的，也是為了對各層次的經(jīng)營者進(jìn)行激勵，但是這種放權(quán)必須建立在流程完善、信息系統(tǒng)發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)上。第二個層次：連鎖管理機(jī)構(gòu)對網(wǎng)絡(luò)終端的控制。4. 網(wǎng)絡(luò)資源的整體效率隨著家電行業(yè)的競爭日趨激烈，各品牌間的功能性差異和個性化差異都不是十分明顯。因此，網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的一個重要的訴求點便集中在最終的零售價格上。即使在統(tǒng)購分銷的體系中，各地分支機(jī)構(gòu)乃至零售終端都會有一定額度的自行采購權(quán)力。既可以看作是產(chǎn)品的附加價值，但當(dāng)它作為一種獨(dú)立的資源對外出售或出租時，它本身又是一種特定服務(wù)形式的核心價值。但這只是從行業(yè)的角度來看，并不意味著制造商和流通企業(yè)間都已心懷默契了。按照麥肯錫公司的觀點：流通企業(yè)的核心能力來自于三個方面，供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系和信息