【正文】 都能清楚組織的愿景和價值觀；在與關鍵供應商和合作伙伴合作時，及時地將組織的愿景和價值觀、組織所要達到的期望值和標準傳遞給對方，使其在達成組織的愿景和價值觀時于組織能保持一致步調(diào)。高層領導倡導公平公開公正、敬業(yè)、團結(jié)、誠信的道德行為，積極參與社會福利援助行動，例如主動帶頭參與及組織汶川地震災區(qū)的捐款活動；高層領導者通過組織培訓、舉辦活動等方法來培育和要求實現(xiàn)守法行為和道德行為的環(huán)境，例如開展、參與團隊拓展活動，舉辦趣味運動會來促進團結(jié)；通過競聘選拔職位空缺等方式體現(xiàn)公平公正公開。 他們?nèi)绾斡H自參與組織繼任計劃和培養(yǎng)未來的領導者？創(chuàng)建 可持續(xù)性 組織： （兩個環(huán)境創(chuàng)建）l 高層領導對組織的可持續(xù)發(fā)展的理解 / 采取 的 決策 和 舉措高層領導在事業(yè)領域上堅持“一元為主，專業(yè)經(jīng)營”?！哂懈偁幜蝾I軍地位方面，高層領導始終堅持高標準和高要求促進組織的進步，不斷學習、運用新的管理方法，保持不斷的進步。 卓越績效評價（2008） P2類目1 領導 120檢查組織的高層領導者如何引領組織并保持組織可持續(xù)發(fā)展。著重方面詳細要求評價指引 “方法—展開—學習—整合”溝通 和組織績效(1) 高層領導者如何與組織的全體員工溝通并激發(fā)他們？l 高層領導如何鼓勵整個組織內(nèi)進行坦誠的、雙向的溝通？l 高層領導是如何就關鍵決策進行溝通？高層領導者如何在員工獎勵和認可方面擔當積極的角色以促進高績效和強化以顧客和業(yè)務為中心？溝通渠道：l 方法：高層領導與全體員工的溝通渠道主要是通過面談、會議、培訓和總經(jīng)理信箱、公司OA系統(tǒng)等方式來實現(xiàn)的。 。——達成愿景的方法：全員參與到愿景的確定和實現(xiàn)愿景的過程中來，制定組織未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃及行動舉措，明確分工、逐級推進。上述指標的定期評審較好地均衡了顧客和其他利益相關者的創(chuàng)造價值。 說明組織在承擔其公共責任，確保道德行為和履行良好公民義務方面是如的。運營的透明性以及治理機構成員選擇與公開政策（適用時回答）；l 管理層行為責任管理層的行為責任要視具體實際情況來區(qū)分，例如經(jīng)營責任，如果管理側(cè)的決策是在公司董事會授權范圍內(nèi)所做的決定，則其行為責任由公司來承擔；而如果其超過了授權范圍決策，則是其個人行為所應承擔的。 l 內(nèi)、外部審計獨立性組織的內(nèi)部審計是由公司的上一級財務管理部門審計人員來執(zhí)行的，而外部審計則是聘請組織以外的會計師事務所進行的。公司開展效能監(jiān)察，對招投標工作實施過程監(jiān)督，確保公平、公正。團隊績效評估小組包括了公司董事會成員、各職能部門及相對應的專業(yè)口人員。條目 治理和社會責任 50組織怎樣治理和承擔社會責任？說明組織的治理系統(tǒng)。 卓越績效評價（2008） P5類目1 領導 120檢查組織的高層領導者如何引領組織并保持組織可持續(xù)發(fā)展。著重方面詳細要求評價指引 “方法—展開—學習—整合”對關鍵社區(qū)的支持171。 高層領導者和員工如何為這些社區(qū)的改進做出貢獻？公益支持：l 公司確定的公益支持區(qū)域組織始終秉承“服務業(yè)主、報效社會”的愿景在進行經(jīng)營活動，在做好顧客即業(yè)主服務的同時，也將報效社會做為一項重要的企業(yè)公民應盡的義務來對待。也檢查組織如何實施其所選擇的戰(zhàn)略目標和行動計劃，如何在客觀情況下進行改變，以及如何監(jiān)測進展情況。 關鍵的過程步驟有哪些？171。 組織的長、短期的策劃時間區(qū)間是怎樣的？171。 關鍵的過程步驟是戰(zhàn)略舉措的選擇和衡量的關鍵績效指標（KPI）的確定。 潛在盲點的認別在于如何準確地把握今后市場發(fā)展的趨勢以及組織在關鍵的領域如何應對市場變化的措施。（5）行政資源：企業(yè)現(xiàn)行制度的執(zhí)行力是行政方面的關鍵挑戰(zhàn)?；诮M織“服務業(yè)主、報效社會”使命以及“顧客滿意經(jīng)營”核心價值觀，組織以“中華物業(yè)管理民族品牌”為組織的愿景，并將它作為組織的長期戰(zhàn)略目標。(2) 組織如何確保戰(zhàn)略策劃考慮到下列這些關鍵因素？作為戰(zhàn)略策劃過程的一部分，組織如何收集和分析與下列關鍵因素相關的數(shù)據(jù)和信息？171。 組織執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。（2）與名城地產(chǎn)良好關系的建立和維持名城地產(chǎn)在福州及全國各地的擴張，加之長城物業(yè)與其建立的合作關系，無疑為長城物業(yè)承接其開發(fā)的項目方面提供了先天的優(yōu)勢。條目 戰(zhàn)略制定 40組織如何制定戰(zhàn)略？說明組織確定其戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略優(yōu)勢？組織如何建立戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，以應對組織的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)并強化組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢。戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略優(yōu)勢：根據(jù)SWOT分析，我們提出了公司目前和未來幾年可能面臨的機遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢（如下表），同時根據(jù)確定的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略優(yōu)勢，確定了公司的關鍵的成功要素和組織的核心競爭力，并確定了戰(zhàn)略目標。各方利益的均衡實現(xiàn)，以績效指標的形式得以保障，例如：凈資產(chǎn)收益率保障了股東對資產(chǎn)回報的要求、績效評估優(yōu)良率不斷促進員工績效水平和能力的提高等等。概述組織的行動計劃及相關的關鍵績效測量項目或指標。制定過程中運用戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡的理念和方法，通過編制年度戰(zhàn)略地圖，從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個維度進行制定和展開，分解到每個部門和個人確保戰(zhàn)略的可行性。規(guī)劃發(fā)展部（綜合事務部）匯總平衡各職能戰(zhàn)略規(guī)劃形成組織五年發(fā)展規(guī)劃報告，其中涵蓋了市場發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、財務資源規(guī)劃等子規(guī)劃。實物資源配置：通過房屋本體維保計劃、設備設施大中修計劃等具體計劃，從基礎設施、設備管理等方面對公司物資資源進行科學安排和調(diào)度，以實現(xiàn)資源的保值與增值。例如組織的其中一個績效目標為建立分公司級的管理體系，但由于總部的原定計劃發(fā)生了改變，因此分公司及時對原定計劃也進行了相應的調(diào)整，暫停了三級體系的編制。概述組織的行動計劃及相關的關鍵績效測量項目或指標。3 實現(xiàn)職員和企業(yè)的共同發(fā)展，建立員工與企業(yè)利益共同體的協(xié)作機機制。 ——關鍵的服務流程計劃1通過提升管理品質(zhì)，完善以居住物業(yè)為主不同類型的服務模式。l 在顧客和市場方面——關鍵的市場拓展計劃1仍以高端住宅為核心業(yè)務，不斷向商業(yè)和寫字樓物業(yè)拓展；以福州市場為中心，適時向廈門市場拓展。（5）由長、短期戰(zhàn)略目標及行動計劃導出的關鍵的人力資源計劃是怎樣的？l 對于員工帶來的潛在壓力，以及在員工能力和配置需求上的潛 在變化，這些計劃是如何應對的？關鍵的人力資源計劃：所有的行動或計劃都必須由人去執(zhí)行，只有合格的人才配置到位，才有目標實現(xiàn)的基礎。卓越績效評價（2008） P10類目2 戰(zhàn)略策劃 85檢查組織如何建立戰(zhàn)略目標和行動計劃。預測組織未來相對于關鍵對比者在這些關鍵測量項目或指標上的績效。 卓越績效評價（2008） P11類目3 以顧客和市場為中心85檢查組織如何確定顧客和市場的要求、需要、期望和偏好。開發(fā)商(前端潛在客戶)、業(yè)主、業(yè)主委員會、單一大業(yè)主、咨詢項目相關方等都是我們的顧客群。福州分公司以區(qū)域差別為變量進行市場細分，主要是為了滿足各區(qū)域不同的客戶的需求差異性，建立聚焦的福州分公司區(qū)域產(chǎn)品特性和品牌。根據(jù)報告的信息福州分公司制訂了詳細的五年規(guī)劃，以及在規(guī)劃時間內(nèi)所采取的必須行動。因此訂立了一套聽取及了解顧客聲音的機制，以有效地接觸業(yè)戶及捕捉其心態(tài)。通過物業(yè)服務滿意度調(diào)查，以了解顧客對福州分公司提供之服務的整體意見，及顧客對個別服務范疇的比較價值，藉此確認現(xiàn)行服務之改善空間。同時也檢查組織如何與顧客建立良好的關系，以及如何確定導致獲得新顧客、顧客滿意、顧客忠誠、留住顧客、拓展業(yè)務和可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。透過有效的溝通方式，長城便能夠了解顧客的要求及期望，作為制定物業(yè)服務發(fā)展方針的元素，從而不斷滿足這些期望。“貼心管理服務模式”就是應業(yè)主的需求及市場環(huán)境的變化而產(chǎn)生的，通過了我們多次與業(yè)主代表、業(yè)委會及單一業(yè)主的多次溝通、探討，逐漸成型的“貼心管理服務模式”。 ——滿足市場變化的需求為使顧客需求的調(diào)查方法符合福州分公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，滿足戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和部署的需要，我們從三個環(huán)節(jié)入手，保障與系統(tǒng)的一致性。 ——與戰(zhàn)略方向/戰(zhàn)略目標的一致性評價在每年的“管理評審”中，作為組織績效評審的一項內(nèi)容，質(zhì)量管理部負責依據(jù)上述三點，評價顧客需求調(diào)查方式的適用性。條目 顧客關系與滿意 45組織如何建立關系及增強顧客滿意和忠誠？說明組織如何建立顧客關系以贏得顧客、滿足和留住顧客，以及增強顧客忠誠。(2)組織關鍵的顧客訪問途徑是如何供顧客查詢信息、進行交易和提出投訴的？171。分公司高層參加開發(fā)商組織的各類協(xié)調(diào)會議，對項目發(fā)生重大事件與開發(fā)商函件方式溝通，每月提交項目管理經(jīng)營報告。(3)組織如何處理顧客投訴？l 如何確保投訴能得到有效、迅捷的解決？l 如何使顧客的不滿意、重復惠顧及顧客推薦的流失減至最?。ㄟm用時）？l 如何積累和分析投訴信息以供整個組織及合作伙伴改進之用？顧客投訴處理：分公司管理處客服中心受理顧客投訴時，客服助理認真傾聽顧客投訴，并對客戶發(fā)現(xiàn)的不足表示感謝；對于待改進投訴應根據(jù)實際情況給予解釋，并回復客戶將與造成問題的單位進行溝通爭取解決；對于無效投訴應說明事實的真相，并進行有針對性的解釋。對所有的有效投訴和待改進投訴，管理處立即組織人員查找原因、制定糾正和預防措施。對情況較為復雜或暫時無法明確責任的問題，客服助理應當在接到投訴后與客戶約定再次答復時間，時間不超過三個工作日。其它投訴受理后，原則上也應即時處理。對受理后15天仍未處理或沒有處理完的投訴，管理處經(jīng)理向分公司總經(jīng)理報告。(4) 如何使組織在建立顧客關系與提供顧客訪問途徑方面的方法與經(jīng)營需要及發(fā)展方向保持同步？顧客關系對公司的作用：分公司每年組織一次管理評審，將管理服務過程中的顧客關系和客戶管理相關審視其是否與分公司的經(jīng)營與發(fā)展方向協(xié)調(diào)同步，對于環(huán)境產(chǎn)生的新變化和顧客新的需求制定針對性的系統(tǒng)解決方案，使我們的客戶關系管理與之協(xié)調(diào)發(fā)展。還應說明組織如何確定顧客滿意程度和不滿意程度。 如何將顧客滿意和不滿意的信息用于改進？顧客滿意指數(shù)測評：分公司結(jié)合了公司發(fā)展狀況，每年組織一次顧客滿意度測評策劃工作，在測評表格內(nèi)增加更具有針對性，將測評后數(shù)據(jù)進行分析改進。根據(jù)對客戶公布的服務承諾，分公司要求所有管理處每月向業(yè)主公布月度管理報告，以便客戶了解我們的服務質(zhì)量，按照分公司管理體系對服務產(chǎn)品的質(zhì)量進行持續(xù)改進，要求管理處通過與業(yè)主委員會的定期溝通和對業(yè)主有計劃的回訪，跟蹤管理處服務品質(zhì)，對于經(jīng)常關注我們的顧客，我們會經(jīng)常于之溝通我們的服務質(zhì)量和所采取的技術方法。(4) 組織如何使其確定顧客滿意的方法與經(jīng)營需要及發(fā)展方向保持同步？顧客滿意對公司的促進：分公司通過導入平衡積分卡和戰(zhàn)略地圖的管理思路，在流程構面對客戶構面支撐的同時，需要滿足流程構面對財務構面的支撐，通過三個構面之間的相互支撐和有機協(xié)調(diào)，從而使我們研究的顧客滿意對策與經(jīng)營需要和發(fā)展能夠保持同步。說明組織如何系統(tǒng)地運用評審結(jié)果來平價和改進過程。分公司的每一步行動計劃都建立在信息收集、數(shù)據(jù)對比基礎上，根據(jù)掌握的各類信息結(jié)合經(jīng)驗，通過測算、評估、篩選、設想等方法預測未來發(fā)展趨勢、確定相應對策以及戰(zhàn)略的策劃。管理處各項目組班長每日不定時對各班組進行檢驗，對于不合格事項及時糾正。關鍵的組織績效測量指標是什么（包括關鍵的短期和長期財務測量指標）？如何利用這些數(shù)據(jù)和信息來支持組織的決策及創(chuàng)新？福州分公司將“海峽西岸物業(yè)管理前三甲”定為分公司愿景，并將它作為長期戰(zhàn)略目標。分公司根據(jù)公司發(fā)展情況、外界環(huán)境的變化制定適合公司發(fā)展的長短期規(guī)劃發(fā)展目標，年初福州分公司根據(jù)戰(zhàn)略目標制定分公司KPI（關鍵績效指標），分公司KPI層層向下分解形成部門、管理處KPI，繼續(xù)向下分解形成職員KPI，每半年分公司各單位責任人對本單位KPI的完成情況進行半年總結(jié)，對有差距的工作找出根本原因，制定后續(xù)改進措施和計劃完成時間。(2) 組織如何選擇和確保有效地利用關鍵的對比數(shù)據(jù)和信息，以支持組織的運營和戰(zhàn)略決策及創(chuàng)新？組織如何選擇和確保有效地利用關鍵的對比數(shù)據(jù)和信息，以支持組織的運營和戰(zhàn)略決策及創(chuàng)新？比較數(shù)據(jù)和信息通過標桿對比法、行業(yè)先進水平對照、優(yōu)秀企業(yè)交流以及競爭對手比較而獲得的。在這些評估中，對比性數(shù)據(jù)被認為是為改進提供了一個良好機會，而這些數(shù)據(jù)主要用于經(jīng)營的測量和決策的制定。我們通過以下一些方法來保持我們的績效測量系統(tǒng)能始終緊跟業(yè)務需求和業(yè)務方向的變化。n 為確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，公司通過導入平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖工具，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面對下屬單位進行績效測量，改變了以往只重視財務數(shù)據(jù)的偏科現(xiàn)象，確保了公司的均衡發(fā)展。條目 組織績效的測量、分析和改進 45組織如何測量、分析并改進組織績效？說明組織在其所有層次和所有部門，通過數(shù)據(jù)和信息的使用，如何測量、分析、校準、評審和改進其績效數(shù)據(jù)和信息。 如何運用這種評審來評價組織的成就、競爭績效以及與戰(zhàn)略目標和行動計劃相關的進展？171。n 五大行向福州物業(yè)市場挺進，加劇了市場競爭；n