【正文】 持原有方式，因此，他們所得到的，也只有無(wú)效過(guò)程的回報(bào)。 作者：[英]邁克爾而可憐的銷售代理則被困在中間，迷惑不解：如果CRM就是答案的話，那么，最開(kāi)始的問(wèn)題又是什么呢？毋庸置疑，CRM是引人矚目的概念，它已經(jīng)取得了很大的成就，但被人們誤導(dǎo)了。這個(gè)循環(huán)一般會(huì)反復(fù)出現(xiàn)在信息技術(shù)的領(lǐng)域里，如PC機(jī)、客戶/服務(wù)器、CASE、BPR、ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃），以及現(xiàn)在討論的CRM。 Gartner的hype cycle周期摘自：Gartner Research（Gartner版權(quán)所有）在20世紀(jì)90年代末期，業(yè)內(nèi)的權(quán)威人士預(yù)測(cè)，CRM將會(huì)得到廣泛的承認(rèn)和重視。無(wú)論如何統(tǒng)計(jì)，最多只有20%左右的CRM項(xiàng)目可以算作是成功的，原因何在？現(xiàn)在，我們并不是在研究航天技術(shù)。下面總結(jié)了最常見(jiàn)的問(wèn)題，在后面的章節(jié)中，還會(huì)就這些問(wèn)題進(jìn)行深入的研究：■■因?yàn)檫@樣的案例很少，所以支持人很快就成為了傀儡，他們并不過(guò)問(wèn)實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施情況，這導(dǎo)致他們最終將會(huì)選擇放棄。當(dāng)IT是主要的驅(qū)動(dòng)力時(shí)，項(xiàng)目本身會(huì)更傾向于技術(shù)，而不是以業(yè)務(wù)為核心，于是，這就造成了一種假象：這是IT項(xiàng)目，而不是業(yè)務(wù)項(xiàng)目。CRM是業(yè)務(wù)概念，與業(yè)務(wù)過(guò)程相關(guān)，完全依賴系統(tǒng)、技術(shù)和人來(lái)支持（注：為了方便，當(dāng)說(shuō)道“CRM供應(yīng)商”的整體方案時(shí)，我們也會(huì)使用到“CRM系統(tǒng)”或“CRM方案”這樣的術(shù)語(yǔ)）。必須有確定的前提條件，有完善的組織和過(guò)程，才能實(shí)施CRM?！鲞@對(duì)人力、過(guò)程和系統(tǒng)都是巨大的考驗(yàn)。因此，企業(yè)也就不能或不愿意為人們提供相應(yīng)的功能服務(wù)了。高級(jí)管理人員（他們很少使用這個(gè)系統(tǒng)）錯(cuò)誤地認(rèn)為，最終用戶會(huì)很愿意接受CRM，因?yàn)镃RM對(duì)客戶和公司都有好處，等等。在這里又與對(duì)CRM的認(rèn)識(shí)聯(lián)系起來(lái)，錯(cuò)誤地認(rèn)為，CRM的一切就是關(guān)于如何使系統(tǒng)處于適當(dāng)?shù)奈恢?，因此就有了這樣的認(rèn)識(shí)：可以將這些問(wèn)題交給集成商來(lái)處理，然后，過(guò)3～6個(gè)月以后再來(lái)看結(jié)果。啟動(dòng)CRM項(xiàng)目的不是公司，而是公司的人員。從現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，這樣的項(xiàng)目，很可能最終以混亂的模式結(jié)束，而且可能會(huì)遭到徹底的失敗，或者，為了實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，而不擇手段，這些都不會(huì)考慮到所要付出的代價(jià)。通常，多年來(lái)統(tǒng)計(jì)出的數(shù)據(jù)都忽視了從前的系統(tǒng)，無(wú)疑這些系統(tǒng)是不能為新的CRM系統(tǒng)提供有效數(shù)據(jù)的，所以，依靠業(yè)務(wù)本身有限的資源而得到的片面數(shù)據(jù)，只能使事情的發(fā)展惡化。 復(fù)雜的國(guó)際項(xiàng)目缺乏業(yè)務(wù)上的合理評(píng)估?！?of Requirements，需求分析），然后，就是對(duì)某種產(chǎn)品根據(jù)SoR中的詳細(xì)要求進(jìn)行的專門(mén)定制。 復(fù)雜的離線應(yīng)用?！龅?，作為一種面向客戶的業(yè)務(wù)，CRM要求，IT部門(mén)成為橫向交叉的結(jié)構(gòu)，這與傳統(tǒng)的格局有很大的不同，可能導(dǎo)致IT部門(mén)更多地依賴其內(nèi)部系統(tǒng)，而不是適應(yīng)CRM的業(yè)務(wù)要求進(jìn)行橫向聯(lián)系。然而這是一個(gè)時(shí)間差的問(wèn)題：最終終于獲得了這些信息，但往往這時(shí)你的項(xiàng)目已經(jīng)在運(yùn)作過(guò)程中了。這就能成為他們虛假填報(bào)訂單或百般抵賴的借口嗎？因此讓我們分析一下他們的銷售過(guò)程，然后再回答這個(gè)問(wèn)題?！?為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和客戶源，促使銷售和營(yíng)銷部門(mén)與共享信息資源（前提條件是事先在以下方面取得共識(shí)：數(shù)據(jù)的擁有權(quán)，數(shù)據(jù)的采購(gòu)，采購(gòu)后是否進(jìn)行以及由哪方來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)的輸入及日后的升級(jí)，哪方來(lái)保證信息的可靠性和一致性等等）?！?可以使呼叫中心的服務(wù)人員能夠訪問(wèn)橫向渠道中的客戶信息，提供令人滿意的服務(wù)，以及訪問(wèn)運(yùn)作過(guò)程中的橫向和縱向的銷售（假設(shè)有專門(mén)的運(yùn)作過(guò)程和員工執(zhí)行這些任務(wù)，并且有明確安置的員工負(fù)責(zé)提供和維護(hù)這些信息，尤其是需要確保來(lái)自其他系統(tǒng)的信息）。對(duì)于咨詢公司來(lái)說(shuō)：■ 它們確實(shí)價(jià)格昂貴，但是，如果能如約定的在短時(shí)間內(nèi)做到上述幾點(diǎn)，從ROI的角度來(lái)看將會(huì)得到很好的收益。銷售商和咨詢顧問(wèn)可能會(huì)因?yàn)槠渌闆r出現(xiàn)錯(cuò)誤，比如說(shuō)對(duì)產(chǎn)品的判斷過(guò)于簡(jiǎn)單，或是對(duì)現(xiàn)實(shí)給人們帶來(lái)的困難和過(guò)程變化的估計(jì)不足。正如我們所知道的，現(xiàn)實(shí)的世界同理想情況相比，有些事情是完全不一樣的。但因?yàn)橛谐鲕壍奈ｋU(xiǎn)，我們還是建議你將他們納入該計(jì)劃?！焙?，現(xiàn)在你們應(yīng)該已經(jīng)意識(shí)到了問(wèn)題所在。 無(wú)人理睬：“實(shí)際上，我對(duì)這一切并不了解?！薄鲋x謝。如果這樣的方法確實(shí)會(huì)導(dǎo)致銷售商的銷售減少，那么，最可能的原因在于潛在的銷售趨勢(shì)對(duì)有好“態(tài)度”的銷售商較青睞。就是像你我這些客戶！這就稱之為謹(jǐn)慎查驗(yàn)，其完全是客戶的責(zé)任。目前在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有大量的相關(guān)書(shū)籍，也有很多的人員來(lái)咨詢（比如說(shuō)其他曾參與項(xiàng)目的公司、專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)、甚至你查訪的銷售商）。當(dāng)然，用來(lái)吸引對(duì)產(chǎn)品興趣的關(guān)鍵信息，并不像那些賣(mài)車(chē)和化妝品的信息那樣盲目和模糊，那些只是為了增強(qiáng)客戶健康和增加財(cái)富以及吸引異性。■ 使用了我們的CRM產(chǎn)品，公司也就會(huì)成為這個(gè)勇于創(chuàng)新的新世界的一部分。畢竟，如此多的著名公司哪兒會(huì)都犯同樣的錯(cuò)誤呢？就像任何優(yōu)秀的廣告信息一樣，這一個(gè)也是依據(jù)事實(shí)且沒(méi)有虛假聲明。這些期望過(guò)于巨大，即使是合理的懷疑意見(jiàn)，也只能讓位于急迫的要求、方法和前進(jìn)的動(dòng)力，因而退居次席。我知道，一家下設(shè)IT部門(mén)的公司，擁有數(shù)十億美元的資產(chǎn)，在2001年，它在一個(gè)CRM項(xiàng)目上面，投入了幾百萬(wàn)美元的巨額資金，而沒(méi)有考慮到實(shí)際上這個(gè)項(xiàng)目對(duì)他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)根本毫無(wú)幫助。不過(guò)，又是如何通過(guò)這么多人員、運(yùn)作過(guò)程和系統(tǒng)，來(lái)獲得CRM所暗示的巨大改進(jìn)呢？而且，同時(shí)還要保證他們不會(huì)遇到業(yè)務(wù)上的失敗和歇業(yè)的遭遇。在這段時(shí)期內(nèi)，教練必須讓隊(duì)員接受這種調(diào)整，并按照這種新的策略來(lái)比賽，而且因?yàn)橐呀?jīng)到了賽季末期，沒(méi)有改動(dòng)他們?nèi)魏稳说暮贤Ｋ鲆暳艘粋€(gè)事實(shí)，就是說(shuō)，在現(xiàn)實(shí)世界中，公司需要引入產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，滿足銷售目標(biāo)，提供客戶服務(wù)，并努力使股價(jià)上漲。在當(dāng)前的商務(wù)環(huán)境下，包括產(chǎn)品和對(duì)一系列質(zhì)量不合格產(chǎn)品所提供的服務(wù)，以及普通的售后服務(wù)，所有客戶都希望產(chǎn)品價(jià)格合理，發(fā)貨單準(zhǔn)確易懂，服務(wù)和常規(guī)咨詢處理迅速。雖然所有關(guān)于CRM的討論都說(shuō)它是一種戰(zhàn)略性的措施，需要CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力，實(shí)際上，CRM最終還是知識(shí)創(chuàng)新的一步，可能會(huì)也可能不會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略性的效果。打個(gè)比方，CRM的說(shuō)法是，無(wú)論你在高中、大學(xué)還是工作后是否參加過(guò)足球、籃球或網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)，如果你希望認(rèn)真參與（不僅如此，還要爭(zhēng)取勝利），就必須以世界杯、NBA總決賽和大滿貫賽事為目標(biāo)，而不考慮自己的水平與這種目標(biāo)是否相去甚遠(yuǎn)。實(shí)際上每個(gè)公司都如同每一個(gè)網(wǎng)球選手和足球隊(duì)一樣，在其自身所處的聯(lián)賽中都有不同的起點(diǎn)。通過(guò)這些持續(xù)增長(zhǎng)過(guò)程，這些公司，正如網(wǎng)球員選手和足球隊(duì)一樣，最終會(huì)實(shí)現(xiàn)他們的既定目標(biāo)。在大額項(xiàng)目中一般需要8,000～15,000美元，根據(jù)咨詢顧問(wèn)獨(dú)立程度以及系統(tǒng)集成的程度，還可能高達(dá)20,000～30,000美元。但是，相對(duì)而言，如果考慮到由于客戶變化導(dǎo)致的信用額度底線的影響因素減輕了，并減短了銷售周期，改善了廣告效果，減短了收入回收期等等，這些成本還是可以接受的，事實(shí)上并沒(méi)有多大的改變。如果每年決策人員的花費(fèi)平均每人超過(guò)50,000美元，那么，這就意味著每年每個(gè)用戶5,000美元在CRM上的成本增加了其年成本的10％，也就是說(shuō)，每個(gè)使用CRM軟件的決策人員每年將要花費(fèi)55,000美元。當(dāng)然，我們還需要有成功的業(yè)務(wù)案例作為指導(dǎo)。在面對(duì)董事會(huì)或CEO，準(zhǔn)備介紹業(yè)務(wù)案例時(shí)，可以參考Carving Jelly的《Proving the ROI case（投資案例實(shí)證）》一節(jié)（《Siragher》，2001：70）。通過(guò)對(duì)他們共同經(jīng)歷過(guò)的一些錯(cuò)誤（例如，剛開(kāi)始的功能太多，IT導(dǎo)向的項(xiàng)目，引入的銷售力量不足，等等）以及在項(xiàng)目產(chǎn)生效益前必須進(jìn)行的糾正進(jìn)行總結(jié)，他在幻燈片上寫(xiě)道：“先思考，再投資！”，這句話表明，如果再重新進(jìn)行CRM項(xiàng)目時(shí)，他們將會(huì)采取這樣的方法。這里所說(shuō)的痛苦，不僅是指生理疼痛，而且泛指任何使你無(wú)法忽視的不適。在仔細(xì)規(guī)劃和準(zhǔn)備后，雖然這種痛苦能得到部分緩解，但在人們可以真正開(kāi)始思考克服方法前，畢竟還是要經(jīng)歷最初的痛苦。下面這句話值得每個(gè)從事CRM的決策者銘記：“你將會(huì)失敗，你將付出代價(jià)，且最初嘗試的CRM項(xiàng)目不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。咨詢顧問(wèn)、研究分析人員和出版商突然發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)代化的集團(tuán)成立后的幾十年，某些部門(mén)的內(nèi)部職能常常是基于一些非常限定的目標(biāo)。這個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)的經(jīng)理只是按照自己限定的預(yù)算目標(biāo)處理事情。每個(gè)子過(guò)程應(yīng)該包括：■ 一個(gè)或多個(gè)來(lái)自不同人員的信息輸入（如傳真和電話），這些人員可以是內(nèi)部的員工，也可以是外部的銷售商或客戶；■ 一個(gè)或多個(gè)輸出，例如，一份有效的訂單，同時(shí)給客戶發(fā)傳真確認(rèn)。這一切都是完美的。不用說(shuō)，這些都標(biāo)志著這個(gè)詞匯不再那么流行了。畢竟它的主旨還是有用的。雖然過(guò)程的再設(shè)計(jì)通常需要調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)，有時(shí)還要安裝新系統(tǒng)，BPR主要是一種業(yè)務(wù)問(wèn)題，而不是技術(shù)問(wèn)題。對(duì)于任何CRM的實(shí)施者而言，這都是不爭(zhēng)的事實(shí)。因此，從BPR的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，實(shí)施戰(zhàn)略性的、相互融合的CRM，與實(shí)施一系列靈活的CRM相比，前者成功的機(jī)會(huì)要小一些。這一時(shí)期，工廠仍然桎梏于本身的致命缺陷中：高成本，低回報(bào)，沒(méi)完沒(méi)了的維護(hù)，以及永遠(yuǎn)不滿意的客戶?！逼浯危?yàn)槊總€(gè)人寫(xiě)程序都是按照他們自己的邏輯思維來(lái)進(jìn)行，對(duì)于其他程序員而言，這些程序就不太容易理解。數(shù)據(jù)建模，類似于建筑中的繪制規(guī)劃圖表，完成后，起著重要的基礎(chǔ)作用。設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，可能會(huì)導(dǎo)致后面很多問(wèn)題的發(fā)生，一旦系統(tǒng)安裝后再進(jìn)行改正，會(huì)耗資巨大。 引入了標(biāo)準(zhǔn)“組件”和“模板”；l由此可能產(chǎn)生的影響有：l CASE和CRM的類比CASE銷售商推薦在設(shè)計(jì)階段（“upperCASE”）或編碼階段（“l(fā)owerCASE”）使用工具，有時(shí)，將這兩種集合在一個(gè)單獨(dú)的工具（“fullCASE”）中。CASE會(huì)強(qiáng)制實(shí)施這一階段。但是，采用軟件工程必將導(dǎo)致放棄原有的工作方法，而需要以一種全新的方式來(lái)重新開(kāi)始。因此，CASE的成功引入，應(yīng)該首先在典型試驗(yàn)的層次上完成，先由一部分員工在一些小項(xiàng)目上使用，為部門(mén)內(nèi)的其他人進(jìn)行概念驗(yàn)證。表11按照引入組織的難點(diǎn)進(jìn)行分析總結(jié)了CASE和CRM之間的相似之處。要求一個(gè)人應(yīng)用一種新的工具進(jìn)入到一個(gè)新的工作中去比較困難，而只有在他進(jìn)入新的工作后才能得到這個(gè)工具?，F(xiàn)在很少有人使用術(shù)語(yǔ)“CASE”了，大家的重點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了過(guò)程建模和數(shù)據(jù)建模，而且，我們現(xiàn)在使用的多數(shù)開(kāi)發(fā)工具都可以根據(jù)數(shù)據(jù)模型直接生成源代碼。 本章小結(jié) 本章總結(jié)如下：l但是，它被人們過(guò)分夸張了，以致于很多人都認(rèn)為，工具和技術(shù)就可以解決一切問(wèn)題了，他們也低估了過(guò)程的復(fù)雜性和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的困難。 CRM的成功率之所以如此低，主要可以歸結(jié)為公司在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)缺乏應(yīng)有的勤勉。簡(jiǎn)單介紹了CRM后，本書(shū)的其他部分詳細(xì)闡述第1章中涉及到的主題，并將得出一系列關(guān)鍵的成功因素和風(fēng)險(xiǎn)因素，這將總結(jié)為一篇由40個(gè)問(wèn)題組成的風(fēng)險(xiǎn)分析，最后本書(shū)以三個(gè)案例分析作為結(jié)束（其中兩個(gè)是成功的案例，另一個(gè)是徹底失敗的案例）。 客戶的成熟度 第2章開(kāi)始的引文—“如果一個(gè)公司的存貨清單上減少了10%的貨物，它會(huì)迅速做出反應(yīng)；但如果在競(jìng)爭(zhēng)中失去了10％的客戶，它可能根本不會(huì)意識(shí)到”—可以用來(lái)檢驗(yàn)一個(gè)公司的操作是否圍繞著它的產(chǎn)品、服務(wù)或客戶來(lái)進(jìn)行。例如，有些電信公司只能看到應(yīng)用于所有產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)功能，無(wú)法說(shuō)明是哪一些產(chǎn)品能創(chuàng)造最大的收入。■從實(shí)際情況看到的一些客戶成熟度的例子，可能都是以更好地了解客戶為目的，并實(shí)施下面的內(nèi)容，例如：■ 與真實(shí)的客戶溝通；■ 與從前的客戶溝通，了解他們?yōu)槭裁磿?huì)離開(kāi)；■上述每一步都可能需要花費(fèi)六個(gè)月到兩年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，需要投入數(shù)百萬(wàn)美元的資本。先不考慮嘗試去建立一個(gè)過(guò)程完善度的模型，以用于銷售、營(yíng)銷和客戶服務(wù)，讓我們回過(guò)頭看一下來(lái)自軟件開(kāi)發(fā)和軟件工程領(lǐng)域的一個(gè)簡(jiǎn)單的類比?！觥觥隼锏?混亂時(shí)期：什么事情都會(huì)發(fā)生?！?啟蒙時(shí)期：通過(guò)連續(xù)的質(zhì)量提高生產(chǎn)力，這與生產(chǎn)中的做法非常類似。但是，眾所周知，銷售和營(yíng)銷的過(guò)程是缺省的，因?yàn)樗鼈兊墓ぷ餍再|(zhì)不是那種機(jī)械式的。有一些實(shí)際中關(guān)于過(guò)程完善度的例子，它們都是為了提高圖25中的規(guī)范而實(shí)施的任務(wù)或項(xiàng)目，這些規(guī)范包括：■ 銷售周期；■ 一次呼叫解決的比率；■一般來(lái)說(shuō)，剛成立的新公司（）就屬于上述類型。高 交貨 售后 出賬單圖31 出賬單 交易系統(tǒng) DM2數(shù)據(jù)庫(kù) 系統(tǒng)完善度（決策支持）系統(tǒng)完善度的增長(zhǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要關(guān)鍵的接口和數(shù)據(jù)庫(kù)，并需要大約六個(gè)月到兩年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。圖33是著名的馬斯洛三角形，在所有心理學(xué)的學(xué)生和研究動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)的人中廣為流傳。自我實(shí)現(xiàn)的需求做事采用馬斯洛的方法，我們可以給具有擁護(hù)CRM動(dòng)機(jī)的人總結(jié)出“需求等級(jí)”。有了這些限定，我們來(lái)看一下CRM的“需求等級(jí)”三角形，如圖34所示。 CRM的“需求等級(jí)”三角形相反，如果人們的工作內(nèi)容和CRM沒(méi)有什么關(guān)系，那么就不太容易吸引這些人擁護(hù)實(shí)施CRM。在那種諷刺性的但并非特殊性的情況下，公司將花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元來(lái)實(shí)施CRM系統(tǒng)，然后，付最低的工資給呼叫中心的客服人員，他們的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)呼叫的數(shù)量而不是質(zhì)量來(lái)評(píng)估。從邏輯上看，確實(shí)如此，因?yàn)樾鹿緵](méi)有原來(lái)系統(tǒng)的負(fù)擔(dān)和限制，并且有精力和機(jī)會(huì)，可以從一開(kāi)始就按照正確的方式進(jìn)行CRM的實(shí)施。下面的情況是你在第一次參觀時(shí)將會(huì)看到的：■■■■■簡(jiǎn)單地說(shuō)，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都把精力集中在如何使用有限的資源來(lái)創(chuàng)造收益的增長(zhǎng)，因?yàn)檫@是CEO用來(lái)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和股票市場(chǎng)回報(bào)的依據(jù)。 組織的準(zhǔn)備程度 本小節(jié)可以歸結(jié)為組織準(zhǔn)備的程度，這是評(píng)估組織對(duì)CRM來(lái)說(shuō)是否完善的標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)表31）。 組織準(zhǔn)備程度