【正文】 現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助七煤集團(tuán)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)變能力。 研究意義全面預(yù)算管理的理論意義：預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實(shí)現(xiàn)了對公司業(yè)務(wù)流，信息流的整合，對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，控制日?；顒?dòng)，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以及優(yōu)化資源配置具有重大意義。建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度就必須建立科學(xué)化的全面預(yù)算管理體系，制定并有效實(shí)施全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)?shù)囊环N國際慣例。因此，能否搞好全面預(yù)算管理并由此產(chǎn)生管理效益，是檢驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化程度的重要標(biāo)志之一。雖然全面預(yù)算管理理論與方法已經(jīng)很完善，并且在西方國家企業(yè)實(shí)踐中也得到了很好的效果，但是在指導(dǎo)我國企業(yè)實(shí)踐工作中還存在許多問題，主要集中在預(yù)算的編制、控制、預(yù)算目標(biāo)的確定以及機(jī)構(gòu)制度的建立方面。I摘 要預(yù)算是以數(shù)字計(jì)量的企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的計(jì)劃?，F(xiàn)在，全面預(yù)算管理理論又用作指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的工具，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國家，幾乎所有的企業(yè)都在實(shí)行全面預(yù)算管理，很多跨國公司都以全面預(yù)算作為企業(yè)管理控制的工具和業(yè)績評價(jià)的依據(jù)。微觀上，它有利于企業(yè)管理水平與效益的提高；宏觀上，它是利用市場背景優(yōu)化資源配置的重要工具。 七煤集團(tuán)的發(fā)展對如何提高七煤集團(tuán)的管理水平、提高其國際競爭力的問題提出了迫切的要求，而全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制之一，具有全員、全方位、全過程等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。2 研究目的和意義及方法 研究目的論文闡述了全面預(yù)算管理的相關(guān)理論、國內(nèi)外對全面預(yù)算管理理論及應(yīng)用的研究現(xiàn)狀、七煤集團(tuán)為例闡述如何建立及應(yīng)用全面預(yù)算管理，分析全面預(yù)算管理在我國企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，并有針對性地提出了完善的具體對策，對企業(yè)完善全面預(yù)算管理具有指導(dǎo)意義，對其他企業(yè)也具有借鑒作用。全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義：提升戰(zhàn)略管理能力,戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程；對預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。高效使用企業(yè)資源,預(yù)算計(jì)劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了七煤集團(tuán)使3用資源的效率以及對各種資源的需求，因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。收入提升及成本節(jié)約。 研究方法（1）規(guī)范分析法；通過對預(yù)算管理理論的規(guī)范分析，揭示預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，分析其原因，并提出完善的對策和建議。找到相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，從而找出解決的對策，理論聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行深入分析。預(yù)算執(zhí)行與管理。許漢友(2022) 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的需要，將價(jià)值理論引入全面預(yù)算管理理論中，設(shè)計(jì)了基于價(jià)值鏈的集團(tuán)公司預(yù)算管理模式，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷。布洛切在其《成本管理》一書中認(rèn)為，除了作為一種經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算還在以下方面起著重要作用：配置資源、確定瓶頸、進(jìn)行溝通和授權(quán)等協(xié)運(yùn)作；激勵(lì)和指導(dǎo)具體實(shí)施；為控制活動(dòng)提供指南、管理現(xiàn)金流量以及完善業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。 20 世紀(jì)初，費(fèi)雷德里克隨之產(chǎn)生了除了長期采用增量預(yù)算法、固定預(yù)算法等傳統(tǒng)的預(yù)算編制的方法外，更具戰(zhàn)略性的編制方法，主要有零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等。Shields 和 Young(2022)根據(jù)代理理論，假定引起參與程度不同的重要因素是下級到上級的信息傳遞過程以及這個(gè)傳遞過程對雙方的潛在好處，這既意味著參與制定預(yù)算成功的關(guān)鍵就在于委托人如何引導(dǎo)代理人披露自己的私人信息，并從中獲益，進(jìn)而達(dá)到雙贏的目的。由于預(yù)算涉及面廣，形成一個(gè)體系，因此又把這種預(yù)算稱為全面預(yù)算。全面預(yù)算管理的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、相互協(xié)調(diào)、不斷 改進(jìn)的過程。（二）健全組織機(jī)構(gòu)，完善各項(xiàng)規(guī)章制度。（二）預(yù)算期的銷售總額。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績評價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價(jià)值增長等方面的最終決策提供支持。全面預(yù)算執(zhí)行與控制的具體內(nèi)容包括全面預(yù)算的分解、執(zhí)行和調(diào)整等。但預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。煤種齊全、煤質(zhì)優(yōu)良，以焦煤和 1/3 焦煤為主，其次是瘦煤、肥煤、貧瘦煤、貧煤，另外存有少量的無煙煤和氣煤。七臺(tái)河分公司經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)已成為集煤炭開采、洗選加工、鐵路運(yùn)輸、熱電聯(lián)產(chǎn)、電力輸配于一體的大型國有煤炭企業(yè)。 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀七煤集團(tuán)實(shí)行的全面預(yù)算管理只是由各分公司工作人員手工編制生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算表和投資預(yù)算表，用電子郵件的方式向公司上報(bào)。10表 31 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算管理內(nèi)容 采掘 洗煤 運(yùn)輸 流通 其他總體比例利潤預(yù)算 100 100 100 100 71 93生產(chǎn)成本預(yù)算 100 89 67 0 57 59管理費(fèi)用預(yù)算 100 100 100 89 86 96財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 82 89 100 74 29 79銷售量預(yù)算 55 89 67 74 14 67資本性支出預(yù)算 64 78 33 47 43 59存貨預(yù)算 73 67 0 47 0 50應(yīng)收賬款預(yù)算 55 67 67 47 0 48現(xiàn)金預(yù)算 55 39 33 21 29 36應(yīng)付賬款預(yù)算 45 28 0 32 0 28可以看出，不同方面預(yù)算管理的內(nèi)容與管理的重點(diǎn)有所不同，如運(yùn)輸對財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算比較重視，這可能這與其占用較多外部資金有關(guān)，而洗煤對資本性支出預(yù)算比較關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較多有關(guān)。 沒有做到全方位編制全方位編制是從企業(yè)價(jià)值鏈和經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)角度對全面預(yù)算管理的理解，全面預(yù)算管理應(yīng)該從銷售，生產(chǎn)，投資，資金等環(huán)節(jié)到利潤，費(fèi)用環(huán)節(jié)，最后到利潤表，資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量表所有方面的預(yù)算，七煤集團(tuán)只是對自己比較關(guān)心的，多集中于銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，采購預(yù)算，人工預(yù)算，制造費(fèi)用的預(yù)算，制造成本預(yù)算，銷售費(fèi)用預(yù)算，管理費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)費(fèi)用等損益類項(xiàng)目的預(yù)算，可見企業(yè)對節(jié)約費(fèi)用，降低成本，提高效益非常重視，但是很少有編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，預(yù)計(jì)利潤表的情況。七煤集團(tuán)在預(yù)算的編制上存在很多問題，從而影響預(yù)算單的執(zhí)行和考核，七煤集團(tuán)在預(yù)算編制過程中普遍存在的問題，具體表現(xiàn)在： 預(yù)算編制程序過于集權(quán)且缺少民主溝通目前我國企業(yè)的預(yù)算編制程序大多是自上而下式，因?yàn)檫^度的集權(quán)，尤其對七煤集團(tuán)而言，一方面總部很難全面準(zhǔn)確的判斷目標(biāo)的合理性，另一方面過于集權(quán)影響其他部分的積極性，預(yù)算編制一開始就有出現(xiàn)偏差的可能性，因?yàn)楣竞芸赡転榱藰I(yè)績而虛報(bào)數(shù)據(jù)。但是目前大多數(shù)去也的預(yù)算編制沒有和工作計(jì)劃掛鉤，造成預(yù)算編制不準(zhǔn)確，理由不夠充分，審核困難的后果，不利于準(zhǔn)確，及時(shí)的找出數(shù)字背后的業(yè)務(wù)動(dòng)13因，失去了事前控制的效果。比如采購材料，申請，詢價(jià)及結(jié)果都要走審批程序，效率大大降低了，也影響了員工的積極性。由公司的中層管理者和財(cái)務(wù)人員組織編制預(yù)算方案，為下一年的收益，費(fèi)用，利潤和投資設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)，這導(dǎo)致了預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫離。建立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)并明確其職責(zé)。 確定全面預(yù)算編制的內(nèi)容既然要實(shí)施全面預(yù)算管理，就要體現(xiàn)在全面上，首先應(yīng)該是預(yù)算內(nèi)容的全面，七煤集團(tuán)全面預(yù)算的內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：經(jīng)營預(yù)算，用于反映公司在預(yù)算期內(nèi)的油氣生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及其各項(xiàng)構(gòu)成要素，具體包括：產(chǎn)量預(yù)算，新增儲(chǔ)量預(yù)算，收入預(yù)算，成本預(yù)算，期間費(fèi)用預(yù)算和營業(yè)外收入預(yù)算。17圖 51 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理具體控制流程 實(shí)施預(yù)算編制并明確報(bào)批程序全面預(yù)算管理是一個(gè)復(fù)雜的管理控制過程，其重點(diǎn)部分在于預(yù)算的編制，預(yù)算的編制和報(bào)批直接關(guān)系到下一年度的執(zhí)行，七煤集團(tuán)的預(yù)算編制和報(bào)批可以分為一下幾步：（1）各計(jì)劃預(yù)算單元和年度預(yù)算編報(bào)工作小組應(yīng)啟動(dòng)下年度計(jì)劃預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作，并編報(bào)下年度各項(xiàng)計(jì)劃和預(yù)算。（7）年度預(yù)算編報(bào)工作小組想年度預(yù)算管理小組報(bào)告匯總公司下年度纖細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算，年度預(yù)算編報(bào)小組根據(jù)年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對下年度詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算的審查意見，準(zhǔn)備向董事會(huì)的報(bào)告材料，并提交公司董事會(huì)成員審核。各級預(yù)算管理責(zé)任單元計(jì)劃和資金管理部門強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照年度計(jì)劃和預(yù)算資質(zhì)和監(jiān)控資金的支付。各預(yù)算管理責(zé)任單元應(yīng)在季度結(jié)束后向年度預(yù)算編報(bào)工作小組提交季度預(yù)算管理報(bào)告，要求對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，與預(yù)算的差異，預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題及對策，預(yù)算管理狀況進(jìn)行分析，并根據(jù)實(shí)際情況對全年各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測，對預(yù)計(jì)與批準(zhǔn)預(yù)算相比將發(fā)生重大變化的項(xiàng)目一并提出預(yù)警。建立既強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確性，又強(qiáng)調(diào)結(jié)果完成的情況，還考慮預(yù)算職能的預(yù)算考核體系，預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算管理建立可考核的指標(biāo)類型包括，預(yù)算目標(biāo)完成層次，預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確層次及預(yù)算組織行為層次。局限性在于更加耗費(fèi)人力和時(shí)間，而且員工為了得到較好的業(yè)績評價(jià)，有可能制定比較好達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)。要是全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，不得不考慮產(chǎn)品生命周期的影響，七煤集團(tuán)應(yīng)該針對不同產(chǎn)品生命周期的特點(diǎn)對各種預(yù)算進(jìn)行不同程度的控制。因22此預(yù)算管理的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)向了以銷售為中心的管理模式，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)編制利潤預(yù)算后，再根據(jù)利潤預(yù)算編制銷售以及成本費(fèi)用預(yù)算。衰退期的特點(diǎn)是企業(yè)所擁有的市場份額開始呈現(xiàn)下降的趨勢，銷售量也逐漸的減少，應(yīng)收賬款的收回造成資金的大量流入。23結(jié)束語本文以龍煤集團(tuán)七臺(tái)河分公司為研究對象，利用規(guī)范分析法與比較分析法等的理論和方法，針對七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的應(yīng)用進(jìn)行了分析。然后根據(jù)七煤集團(tuán)的具體情況對應(yīng)的采取必要的措施。24致 謝在尊敬的桑紅莉?qū)煹南ば闹笇?dǎo)下完成的，從論文的選題，資料的收集，構(gòu)思，擬稿到最后的定稿，無不傾注了導(dǎo)師的大量心血，老師淵博的學(xué)識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，細(xì)致的工作風(fēng)格潛移默化地影響著我，是我受益