【正文】 缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導才能的評估，這種方法的作用就不大。它特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。某民營企業(yè)的老板通過學習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。（實際上需要30天才能完成。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。而培訓是先導。（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。培訓內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務(wù)輪換、參觀考察等。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任的困境中。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？ 能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導團體。 華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。經(jīng)理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。 王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。 王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。 1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢”申請。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ镔|(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。注意，只有直線主管才是決策者。一、安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復(fù)工作。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導而努力工作。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。這種領(lǐng)導方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。查理的領(lǐng)導方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。 下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內(nèi)容以及他的批示。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。“他山之石，可以攻玉”。領(lǐng)導者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領(lǐng)導者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。目前該醫(yī)院已經(jīng)從北大清華聘請了十一位MBA，另外還有一名學習會計的研究生，而醫(yī)院的常務(wù)副院長毛羽就是一位留美的醫(yī)院管理MBA。更為嚴峻的競爭現(xiàn)實是：醫(yī)院提供的服務(wù)不屬于那種單純通過營銷可以擴大市場規(guī)模的市場——醫(yī)院不能指望通過市場手段刺激每年病人數(shù)量的增長。同仁要在醫(yī)院中引入現(xiàn)代市場營銷觀念、啟動品牌戰(zhàn)略和人事制度改革。這些職能管理與醫(yī)學知識相關(guān)但非醫(yī)學專業(yè)。幾乎所有的中國醫(yī)院都面臨著成本控制的難題，如何堵住醫(yī)院漏洞，進行成本標準化設(shè)計，最后達到成本、質(zhì)量效益的平衡是未來中國醫(yī)院成本控制研究的發(fā)展方向。指望幾名MBA就能改變中國醫(yī)院管理的現(xiàn)狀是不可能的。它是一個專門的職業(yè)，有自己的一整套系統(tǒng)的方法和理論，其本身不是目的而是手段。 從理論上分析有什么方式可以解決問題。 外在監(jiān)督機制效果不好結(jié)果不可觀察但是在張穎就職后遇到很多問題，例如在她向下屬要數(shù)據(jù)時，下屬問她為什么要這些數(shù)據(jù)，她很不理解，認為她需要什么樣的數(shù)據(jù)不需要告訴下屬，這是她的權(quán)力。對于實踐的指導意義：對于一個被提升的機會，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因為原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應(yīng)清楚的問題。案例《格蘭仕多元化戰(zhàn)略》的討論案例《格蘭仕多元化戰(zhàn)略》描述格蘭仕20億是不是在炒作 據(jù)報道：在世界兩大基金組織和一大銀行配合支持下，格蘭仕近日聲稱，第一期工程投入20億元，大規(guī)模進軍家用空調(diào)及冰箱制冷業(yè)。因為目前國內(nèi)打價格戰(zhàn)的空調(diào)廠和冰箱廠絕大部分屬于被動型，而格蘭仕一貫作風屬于主動型，即使市場占有率已高達六、七成，還會大幅度降價，令同行業(yè)苦不堪言。冰箱雖然進入成熟期，但全世界市場容量很大，眾多跨國公司紛紛移植到國內(nèi)，中國將成為制冷業(yè)的世界生產(chǎn)大國。 在談到格蘭仕的競爭優(yōu)勢時，俞堯昌先生認為，國內(nèi)的空調(diào)和冰箱企業(yè)主要是上市公司，上市公司必須保持高利潤率和高增長率，如果空調(diào)和冰箱等變成微利產(chǎn)品，上市公司就會失去投資的興趣，一般地說股民們不會與企業(yè)同甘共苦，共命運的，假如空調(diào)和冰箱利潤每臺只有幾十元或者更少一些，上市公司是無法堅持下去的，因為股民尤其是長線投資者看到回報遠不如銀行利率，風險卻極大，自然長線投資者會逃避解套，一旦失去投資者們的興趣，上市公司會一落千丈，所謂實力會成倍成倍地大幅度縮水，靠二級市場的炒作，只是一種泡沫，這又恰恰是格蘭仕的優(yōu)勢所在，我們的對手弱勢正是格蘭仕的強勢。 值得注意的是，在格蘭仕宣布進軍制冷業(yè)的同時，也對同在順德的另一家電企業(yè)進行了反擊。冰箱行業(yè)平均利潤率也在25％左右，廣東一家著名冰箱廠的老總曾說過，上市公司沒有35％的毛利率是很難進一步發(fā)展的。格蘭仕向來以專業(yè)化著稱，且一直將幾乎全部精力集中在微波爐行業(yè)，總成本領(lǐng)先和集中一點是其決勝市場的最為鮮明的戰(zhàn)略趨向，此次進軍制冷業(yè)等于是向多元化經(jīng)營邁開了一大步，更何況，空調(diào)行業(yè)早已是供過于求、血雨腥風。回避規(guī)模不經(jīng)濟 格蘭仕強勢切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)一是公司戰(zhàn)略的延伸的需要，二是為了回避規(guī)模不經(jīng)濟。 記者點評：追求經(jīng)濟規(guī)模、求大求全似乎是中國企業(yè)特別是國有企業(yè)的一大特點，但由于這種追求往往不僅僅是為了市場競爭而是摻雜了其他目的，最終幾乎都導致了實際意義上的規(guī)模不經(jīng)濟。 記者點評：進入空調(diào)行業(yè)的市場壁壘（主要指規(guī)模壁壘和技術(shù)壁壘）不算太高，對格蘭仕來說，這確實是機會。格蘭仕表示要在空調(diào)、冰箱領(lǐng)域克隆微波爐發(fā)展模式。他還透露了格蘭仕空調(diào)的上市價位：格蘭仕空調(diào)上市價格將為其他品牌同類產(chǎn)品的一半左右。問題：（1）判斷格蘭仕進軍制冷業(yè)是久有預(yù)謀還是僅僅在炒作？ （2）如果進軍制冷業(yè)，則其目標實現(xiàn)概率有多大？（提示：該問需分析目標要素） （3）該案例就競爭對手分析方面對您有何啟發(fā)？請盡量全面闡述。我和LG已占90％，每年1200萬臺，兩年將飽和，規(guī)模不經(jīng)濟（2）作出以攻為守的態(tài)勢，回應(yīng)美的！ LG和美的都是大家電的巨頭，產(chǎn)品有空調(diào)、微波爐等家電，如果美的再大規(guī)模介入，格蘭仕將增加一個勁敵微波爐已經(jīng)進入成熟期，產(chǎn)品過于單一，需要尋找新的經(jīng)濟增長點，看好制冷行業(yè)的利潤空間和產(chǎn)品的需求價格彈性問題一（2）：以什么樣的姿態(tài)進入？通過以上分析，我們認為格蘭仕進入制冷行業(yè)應(yīng)用如下的策略：（1）中小規(guī)模，逐漸地擴大生產(chǎn)能力，避免主要對手的聯(lián)盟扼殺，降低風險；（2）利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)勢，迅速掌握核心技術(shù)，降低成本，相對低價進入空調(diào)、冰箱產(chǎn)品；（3）利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)，完善空調(diào)銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為將來做