【正文】 2002年初，圣新安醫(yī)院管理公司對(duì)國內(nèi)數(shù)十個(gè)城市的近30家醫(yī)院及其數(shù)千名醫(yī)院職工進(jìn)行了調(diào)查訪談，得出結(jié)論：目前國內(nèi)大部分醫(yī)院還處于極低層次的管理啟蒙狀態(tài)，絕大多數(shù)醫(yī)院并沒有營銷意識(shí)，普遍缺乏現(xiàn)代化經(jīng)營管理常識(shí)。這也是外資對(duì)國內(nèi)醫(yī)療市場(chǎng)虎視眈眈的重要原因。他們能否勝任醫(yī)院的管理工作？醫(yī)院職業(yè)化管理至少包括了市場(chǎng)營銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等7個(gè)方面的內(nèi)容。其中，醫(yī)院成本控制研究與醫(yī)院人力資源研究是當(dāng)務(wù)之急。這一切都剛剛開始。？你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？分析提示：管理是指為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),由專門的管理人員利用專門的知識(shí)、技術(shù)和方法對(duì)組織活動(dòng)及其參與要素進(jìn)行決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制與創(chuàng)新的過程。管理學(xué)案例分析步驟：分析問題是什么。 理論對(duì)照題目的問題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟！解決方式。 這種考核方式是否合理？某一次飛機(jī)降落在武漢后，維修部人員檢查飛機(jī)有故障，武漢現(xiàn)有人員無法解決該故障，維修部能排除該故障的人員被派往江西，經(jīng)理有權(quán)命令江西的維修人員返回武漢，但如果江西的維修人員返回武漢機(jī)場(chǎng)排除故障，當(dāng)晚就來不及返回江西，面臨的問題是：在江西一晚的費(fèi)用是500元（500元從維修預(yù)算內(nèi)扣除），武漢飛機(jī)不能正常起飛一天的費(fèi)用是23萬（費(fèi)用由航空公司支付），如何解決該問題？航空公司問題分析維修部為了節(jié)約500元，使航空公司蒙受23萬的損失，問題的原因是：1．考核指標(biāo)不健全3．信息非對(duì)稱性航空公司問題解決方法1．速度、質(zhì)量和數(shù)量作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)3．廣告創(chuàng)意人員過去完成任務(wù)需5天左右，現(xiàn)在78天還沒有完成，進(jìn)一步了解到創(chuàng)意人員為其他公司做，2． 張穎畢業(yè)于一流大學(xué)會(huì)計(jì)系，在外企有七年總會(huì)計(jì)師的經(jīng)驗(yàn)，被西南百貨挖來接任趙蘭的職位。案例分析：由于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同導(dǎo)致了這樣的結(jié)果，趙蘭是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，張穎的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是集權(quán)式的，而下屬需要的是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此會(huì)產(chǎn)生上述問題。如果你被任命為業(yè)績很差部門的負(fù)責(zé)人，首先要看到如果取得了一點(diǎn)成績那么你會(huì)受到所有人的關(guān)注和認(rèn)可，上級(jí)也會(huì)很支持，困難是紀(jì)律性差，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，通常該部門還會(huì)有一兩個(gè)很難對(duì)付的下屬，而最重要的是該部門之所以差是因?yàn)榕c領(lǐng)導(dǎo)的期望不一致，因此首先你應(yīng)先了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該部門的期望是什么，這一點(diǎn)是非常重要的，然后找下屬談如何改進(jìn)部門的工作，是別人的誤解還是真正的問題？在具體運(yùn)作中集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是合適的，對(duì)于難以對(duì)付的下屬你首先要從領(lǐng)導(dǎo)那里取得授權(quán)，如果下屬向你挑戰(zhàn)，你就可以很好地對(duì)付他，以后的工作通過建立制度和程序會(huì)逐漸變得容易。 商界人士認(rèn)為，短短幾年，微波爐從幾千元一臺(tái)變成幾百元一臺(tái)，空調(diào)器和冰箱也即將步微波爐后塵，價(jià)格將出現(xiàn)雪崩。規(guī)劃空調(diào)年產(chǎn)銷規(guī)模將迅速支撐到800萬臺(tái)，重點(diǎn)在分體機(jī)和柜機(jī)兩大系列產(chǎn)品上，冰箱年產(chǎn)銷規(guī)模鎖定為500萬臺(tái)。在供應(yīng)鏈上，格蘭仕也以大規(guī)模采取先進(jìn)的國際采購方式，用性價(jià)比最高、質(zhì)量最好的專業(yè)化元器件組織生產(chǎn)，在大生產(chǎn)、大流通、大配套這一產(chǎn)業(yè)鏈中扮演一個(gè)全球型的生產(chǎn)車間，向市場(chǎng)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉服務(wù)好的產(chǎn)品。格蘭仕也不會(huì)去做微波爐了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)微波爐已有一大堆世界名牌。 空調(diào)行業(yè)平均利潤率在30％以上，今年所謂價(jià)格大戰(zhàn)水分很大，幾乎每個(gè)企業(yè)都賺了大錢，增長不少，這充分說明空調(diào)行業(yè)發(fā)展空間很大。這類企業(yè)盲目追求銷售收入，自然找一些個(gè)體戶工廠OEM貼牌來實(shí)施所謂品牌延伸，同時(shí)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售分離核算，重復(fù)計(jì)算銷售收入，加上其負(fù)債率大大超過凈資產(chǎn)，說明正是格蘭仕介入發(fā)展的最好時(shí)機(jī) 格蘭仕再造產(chǎn)業(yè)懸念 9月１９日，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、媒體稱為梟雄、殺手、屠夫的格蘭仕集團(tuán)首次對(duì)外宣布，將投資２０億進(jìn)軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)，并聲稱在短時(shí)間內(nèi)打造繼微波爐產(chǎn)品之后的第二王國。格蘭仕再次制造了產(chǎn)業(yè)懸念：格蘭仕為什么要進(jìn)軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)？格蘭仕進(jìn)軍制冷業(yè)面臨哪些威脅、挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)？格蘭仕能否在制冷業(yè)成功克隆微波爐發(fā)展模式？ １９日晚，在格蘭仕總部，本報(bào)記者對(duì)格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌進(jìn)行了深度采訪。格蘭仕微波爐目前的極限生產(chǎn)能力是１２００萬臺(tái)，按照格蘭仕的發(fā)展速度，不出兩年就將飽和，格蘭仕已經(jīng)非常接近規(guī)模的平衡點(diǎn)，如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，也就是說，格蘭仕已將微波爐做到了極點(diǎn)，很難再有大的發(fā)展空間，格蘭仕必須選擇第二個(gè)產(chǎn)品，格蘭仕只追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)但堅(jiān)決回避規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 而對(duì)冰箱業(yè)來說，今年國內(nèi)四大冰箱生產(chǎn)企業(yè)（科龍、海爾、新飛、美菱）中，科龍高層變動(dòng)頻繁，美菱處于合資調(diào)整階段，這對(duì)格蘭仕來說均是切入的良好機(jī)會(huì)點(diǎn)。 克隆能否再次生效決定格蘭仕微波爐成功的因素主要有三點(diǎn)：拿來主義、專注于生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。俞堯昌列出了格蘭仕的規(guī)模目標(biāo)，但他強(qiáng)調(diào)這是全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)模。在國際分工上，這種模式專注于生產(chǎn)這樣一個(gè)單一的贏利較低的環(huán)節(jié)，對(duì)高端且贏利豐厚的研發(fā)、營銷環(huán)節(jié)無力顧及（例如格蘭仕的核心技術(shù)仍然得依賴國外公司，在營銷上采用商家零風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營，這有利于建立良好的廠商關(guān)系，但格蘭仕的風(fēng)險(xiǎn)無疑加大了）。 那么實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)是可能的??！29 / 29。：格蘭仕實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性？（1）格蘭仕的戰(zhàn)略目標(biāo)：空調(diào)800萬臺(tái)/年；冰箱500萬臺(tái)/年，打造第二王國（2）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段：以同類產(chǎn)品一半的低價(jià)格；克隆微波爐的戰(zhàn)略模式（3）我們的結(jié)論：實(shí)現(xiàn)的可能性較?。坏慌懦\(yùn)用革命性的銷售理念和突破性技術(shù)帶來成功!!!：SWOT分析法S（優(yōu)勢(shì)）：管理、經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)W（劣勢(shì)）：核心技術(shù)未掌握（壓縮機(jī)）；非在位劣勢(shì)；服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不完善；財(cái)務(wù)壓力大，合作；信心易受影響；主導(dǎo)產(chǎn)品受到威脅O（機(jī)會(huì)）：市場(chǎng)前景廣闊；需求彈性大；利潤空間較高；市場(chǎng)未出現(xiàn)具有壟斷地位的寡頭T（威脅）：產(chǎn)能大于需求；銷售季節(jié)性影響；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)；降價(jià)幅度制約因素多； 資金耗量大；替代品(中央空調(diào))；環(huán)保要求：1．宏觀環(huán)境分析：外部環(huán)境：全球天氣變熱，人們經(jīng)濟(jì)收入增長，國家大力建設(shè)電力基礎(chǔ)設(shè)施、將來電價(jià)會(huì)大幅降低2．微觀環(huán)境分析：用戶：1）需求價(jià)格彈性受目前電價(jià)的影響，雖然目前城市居民空調(diào)占有率僅30％，但是降價(jià)不會(huì)使需求出現(xiàn)跳躍性的增長；2)用戶對(duì)空調(diào)知名品牌的忠誠會(huì)有消費(fèi)的連帶效應(yīng)，會(huì)給新進(jìn)入者帶來困難替代品：中央空調(diào)對(duì)消費(fèi)者影響逐漸增大供貨商：核心技術(shù)壓縮機(jī)的價(jià)格談判能力弱，給生產(chǎn)者降價(jià)帶來困難；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：1）家電行業(yè)的巨頭，經(jīng)濟(jì)實(shí)力很強(qiáng)；營銷大家電的網(wǎng)絡(luò)較為健全；品牌在制冷行業(yè)里，客戶的忠誠度較高；2）潛在生產(chǎn)能力還很強(qiáng)，他們也有降價(jià)的潛力3）退出的可能性很小，對(duì)他們自己的目標(biāo)忠誠度很高4）技術(shù)上，有一定的優(yōu)勢(shì)；如：長虹、海爾擁有自己的制冷技術(shù)專利；5）結(jié)為聯(lián)盟封殺新進(jìn)入者可能性很大．4結(jié)論：1）20億的資金只能形成50－100萬臺(tái)的規(guī)模2）已經(jīng)建立的微波爐銷售網(wǎng)絡(luò)與空調(diào)的銷售網(wǎng)絡(luò)還有很大的區(qū)別；資金將會(huì)制約其發(fā)展3）技術(shù)不具備領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、甚至可能沒有優(yōu)勢(shì)4）自身擁有成本管理、低價(jià)擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)，克隆微波爐的模式將受到前后環(huán)境變化的挑戰(zhàn)格蘭仕擁有資源少，而目標(biāo)太大，宏觀環(huán)境雖然較好可是微觀環(huán)境較為惡劣，劣勢(shì)多于優(yōu)勢(shì)，威脅大于機(jī)會(huì)，所以它的這一戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。 案例問題一（1）：是威脅信號(hào)？是戰(zhàn)略行動(dòng)？還是另有所圖？格蘭仕是另有所圖：（1）嚇唬微波爐進(jìn)入者（我很棒，你別來！）；（2）回應(yīng)美的（別搗我，我可以打你！）；（3）的確想進(jìn)入制冷業(yè)（放個(gè)試探氣球出去！）。果真如此的話，一場(chǎng)不亞于彩電和微波爐價(jià)格大戰(zhàn)的慘烈的空調(diào)、冰箱大戰(zhàn)很快就會(huì)在市場(chǎng)上演。我們?cè)诳照{(diào)冰箱領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)微波爐的發(fā)展道路，以產(chǎn)品高起點(diǎn)、高品質(zhì)及服務(wù)優(yōu)質(zhì)化入市，堅(jiān)持規(guī)模專業(yè)化生產(chǎn)和薄利多銷策略。但格蘭仕是否應(yīng)該從更廣的范圍去考慮新進(jìn)入的行業(yè)呢？按照美國當(dāng)代著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾在規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)上，格蘭仕不是求大求全，而是求強(qiáng)求利潤，這與支撐格蘭仕運(yùn)作的企業(yè)制度有關(guān)，早在１９９４年格蘭仕就成功地進(jìn)行了企業(yè)改制，現(xiàn)在格蘭仕股份中有８０％被分配到公司中層管理、技術(shù)、營銷和生產(chǎn)人員中，格蘭仕戰(zhàn)略趨向首先和最終考慮的都是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)的生存、發(fā)展。 俞堯昌開門見山地對(duì)記者說。雖然格蘭仕對(duì)２０億資金的具體構(gòu)成保密，只透露這是和６家跨國公司、兩大基金合作的結(jié)果（其中格蘭仕控股），但格蘭仕此舉似乎不像是空穴來風(fēng)，倒像是謀定而后動(dòng)。俞堯昌認(rèn)為，現(xiàn)在介入空調(diào)和冰箱制冷業(yè)也是因?yàn)閭€(gè)別上市公司過度炒作，產(chǎn)業(yè)空洞化、泡沫化，其真正的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力受到極大的削弱。據(jù)俞光昌先生介紹1999年這家企業(yè)的產(chǎn)品銷售收入46億元左右，產(chǎn)品銷售利潤1900萬元左右，負(fù)債25億多元，凈資產(chǎn)18億多元，應(yīng)收款11億元左右，存貸12億元左右，從其財(cái)務(wù)資料中顯示，該企業(yè)在微波爐上僅投入2000萬元，離2億元還差很遠(yuǎn)，投入10億觸網(wǎng)，但至今投入的錢可以說幾乎為零。當(dāng)然在空調(diào)和冰箱市場(chǎng)，格蘭仕目前品牌暫時(shí)還不如現(xiàn)在正在做的企業(yè)。由此格蘭仕堅(jiān)持走專業(yè)化分工協(xié)作，不會(huì)同綜合型家電企業(yè)直接做銷售終端，充分利用社會(huì)資源，其經(jīng)營成本相對(duì)低許多。 格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌先生介紹，格蘭仕經(jīng)過幾年的市場(chǎng)調(diào)研，認(rèn)為空調(diào)器也開始進(jìn)入市場(chǎng)的成長期的初期階段，市場(chǎng)前景十分看好，而且空調(diào)器市場(chǎng)容量很大，收入水平高的家庭，往往有幾臺(tái)空調(diào)，辦公室等集團(tuán)消費(fèi)量也不少，市場(chǎng)容量大大超過微波爐產(chǎn)品，雖然目前有一定程度的競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性遠(yuǎn)不如微波爐市場(chǎng)那種不顧一切的程度。 據(jù)行內(nèi)人士認(rèn)為，一期投入20億元，相當(dāng)于目前國外一家超大型空調(diào)、冰箱工廠的總投入（據(jù)悉，美的家用空調(diào)投資5000萬元）。如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負(fù)責(zé)人，首先應(yīng)看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè)績提升的空間已經(jīng)很小，原任也會(huì)非常關(guān)注她原來所在的部門，而且下屬會(huì)與原任領(lǐng)導(dǎo)有非常特殊的關(guān)系，另外下屬會(huì)視你為摘桃子的人，心里不會(huì)歡迎你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大。另一件事是一位下屬提供的數(shù)據(jù)有誤，使她在經(jīng)理會(huì)上很丟面子，然后她當(dāng)眾批評(píng)了這位下屬，等等。 廣告公司業(yè)務(wù)人員的談判價(jià)格有問題。激勵(lì)政策與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)掛鉤廣告公司案例案例描述一家廣告公司，92年建立，初期為有機(jī)式結(jié)構(gòu)，廣告創(chuàng)意人員以結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)，97年發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部問題：1．收權(quán)2．激勵(lì)政策4．職業(yè)道德2．可以用案例分析題的問題作為分析的線索。 管理的職能具體包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制以及創(chuàng)新。不過，醫(yī)院管理啟蒙畢竟已經(jīng)開始，這就是未來中國醫(yī)