【正文】 企業(yè)、國有企業(yè)和全民所有制企業(yè)應(yīng)當(dāng)是同一概念。對(duì)國有企業(yè)完成有進(jìn)有退的戰(zhàn)略調(diào)整，通過國有股減持促進(jìn)上市公司在產(chǎn)權(quán)多元化的基礎(chǔ)上完善現(xiàn)代企業(yè)制度，同時(shí)建立健全我國的社會(huì)保障制度，是黨中央國務(wù)院做出的重大決策。本文所討論的主要是國家作為委托人一方的國有企業(yè)如何對(duì)基層管理者的激勵(lì)，對(duì)于上述第三種和第四種企業(yè)中由于國有股減持引起的國有股份占少數(shù)的企業(yè)，均不在討論的范圍當(dāng)中。高層管理者主要是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略上的管理，對(duì)組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)系和決定組織的大政方針，注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性；而中層管理者則主要是負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)性的管理，起到承上啟下的作用。在具體的操作中，經(jīng)常是將中層管理者和低層管理者放在一起進(jìn)行分析，但是二者是由很大的區(qū)別的，具體來說，中層管理者的主要任務(wù)是建立工作團(tuán)隊(duì)，明確人員分工；規(guī)范工作程序，建立管理標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)計(jì)劃管理，實(shí)施日常考核；激發(fā)下屬動(dòng)力，培育下屬能力。三、改制和重組所謂改制，就是打破舊的經(jīng)濟(jì)體制下以所有制為核心的企業(yè)制度，建立新的符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的以產(chǎn)權(quán)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度 證券時(shí)報(bào)：《什么是改制》，．。 而對(duì)于重組，廣義的企業(yè)重組，包括企業(yè)的所有權(quán)、資產(chǎn)、負(fù)債、人員、業(yè)務(wù)等要素的重新組合和配置。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這些契約關(guān)系以法律形式體現(xiàn)。企業(yè)重組的關(guān)鍵在于選擇合理的企業(yè)重組模式和重組方式。四、激勵(lì)因素激勵(lì)一詞在中文中有兩層含義，即激發(fā)與鼓勵(lì)，激勵(lì)就是行為與行為之間的反饋關(guān)系。本文研究的主要是管理層的激勵(lì)因素，所以這里對(duì)管理型人員的激勵(lì)因素的研究做簡要的回顧：Kovach（1995）通過對(duì)美國工業(yè)界的知識(shí)型員工（包括技術(shù)和管理人才）和一般工人進(jìn)行了激勵(lì)因素的對(duì)比分析，得出的結(jié)果是知識(shí)型員工注重的前五位的是工作所受到的贊賞、高薪、升遷及企業(yè)的成長、好的工作環(huán)境、有趣的工作。誠然管理人員如果沒有外在誘因的話，他們的行為方式將會(huì)受內(nèi)在動(dòng)機(jī)的影響。張冬梅認(rèn)為外在性激勵(lì)主要有工資、福利、獎(jiǎng)金、職務(wù)權(quán)利、股票期權(quán)和干股，這些因素的重要程度順序是獎(jiǎng)金、工資、職務(wù)權(quán)利、福利、干股和股票期權(quán)。，具體可見表11：表11 大型改制企業(yè)中、基層管理者對(duì)激勵(lì)因素的順序激勵(lì)因素重要程度領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì):企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者德才兼?zhèn)?，能夠及時(shí)兌現(xiàn)自己的承諾1個(gè)人生活:家庭美滿，身體健康，生活質(zhì)量高于當(dāng)?shù)仄骄?薪酬福利:及時(shí)、穩(wěn)定的薪酬，良好的福利和獎(jiǎng)勵(lì)制度3企業(yè)前景:企業(yè)利潤持續(xù)、穩(wěn)定地增長，企業(yè)知名度和影響力不斷擴(kuò)大4管理制度:管理制度科學(xué)、合理，并能夠得到公正的執(zhí)行5勝任本職工作:自己的能力能夠足以勝任本職的工作6工作保障:工作很穩(wěn)定、有保障7溝通流暢:上、下級(jí)之間能夠及時(shí)地進(jìn)行溝通8人際關(guān)系:和上級(jí)、同事、下屬具有良好的人際關(guān)系9培訓(xùn)學(xué)習(xí):能夠得到培訓(xùn)并從中得到知識(shí)和技能的更新10工作認(rèn)可:工作成績得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬的認(rèn)可11工作自主性:在開展工作過程中擁有較多的自主權(quán)限12工作重要性:自己的崗位在企業(yè)中很重要13展現(xiàn)自我才能:能夠獲得充分展現(xiàn)自己才能的舞臺(tái)14工作趣味性:自己能夠在工作的過程中獲得極大的樂趣15工作成就感:自己能夠在工作中獲得很大的成就感16專業(yè)對(duì)口:自己所學(xué)的專業(yè)能夠應(yīng)用到實(shí)際工作中17工作晉升:因?yàn)楣ぷ鞒錾@得不斷晉升的機(jī)會(huì)18工作條件:工作場所舒適、美觀，辦公設(shè)備齊全19參與決策:能夠獲得參與決策的機(jī)會(huì)20工作挑戰(zhàn)性:工作對(duì)于自己具有一定的挑戰(zhàn)性21通過上面的回顧，使我們對(duì)激勵(lì)因素有了一定的了解，激勵(lì)因素簡單來說其實(shí)就是對(duì)員工能夠起到激勵(lì)作用的各種外部環(huán)境成分，每個(gè)人不管是基層員工還是高層管理者對(duì)于工作都有需求，可以是對(duì)于工作也可以是對(duì)于自身需求上的要求，有了激勵(lì)才會(huì)有動(dòng)力，所以對(duì)于激勵(lì)因素的了解和認(rèn)識(shí)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的建立是很有幫助的，應(yīng)該說激勵(lì)因素是激勵(lì)機(jī)制建立的基礎(chǔ)，只有對(duì)于激勵(lì)因素有了認(rèn)識(shí)，才能有針對(duì)性的去建立激勵(lì)機(jī)制，也只有這樣建立起來的激勵(lì)機(jī)制才可以具有激勵(lì)作用，達(dá)到激勵(lì)機(jī)制建立的目的，解決這個(gè)人力資源管理長期以來的問題，只有激勵(lì)做好了，企業(yè)才能吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才潛能。他認(rèn)為人有五種基本需要，按其優(yōu)先秩序可以排列成階梯式的層次：如下圖所示。這些理論為激勵(lì)機(jī)制的建立者提供了員工的心理需要地圖，通過這個(gè)可以知道員工大致需要什么，在設(shè)立激勵(lì)要素的過程中可以有的放矢。使員工滿意的因素稱為激勵(lì)因素，使員工不滿意的因素稱為保健因素。該理論提示我們，員工對(duì)工作可能有滿意的地方，也可能有不滿的地方，但使員工滿意和不滿意的因素是不同的。這就需要溝通、關(guān)心和理解。（一）弗隆的期望理論弗隆的期望理論可用公式M=f(E，V)簡單加以表示，式中f表示M是E和V的函數(shù)，M表示激勵(lì)水平(Motivation)，即個(gè)體受激勵(lì)的程度，E表示期望值(Expectancy)，即期望概率，V表示效價(jià)(Balance)，即目標(biāo)的價(jià)值。弗隆的期望理論為我們展現(xiàn)了個(gè)人努力——個(gè)人績效——組織獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系。橫向比較就是將“自己”同“別人”相比較來判斷自己所獲報(bào)酬的公平性，以別人作為參照點(diǎn)和對(duì)比的對(duì)象，縱向比較指將自己目前的投入報(bào)酬比與自己過去的投入報(bào)酬比進(jìn)行對(duì)照，并對(duì)其結(jié)果做出相應(yīng)反應(yīng)。（一）歸因理論歸因是指觀察者為了預(yù)測和評(píng)價(jià)被觀察者的行為，對(duì)環(huán)境加以控制和對(duì)行為加以激勵(lì)或控制，而對(duì)被觀察者的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。該理論的一個(gè)重要原則，就是凡直接、間接對(duì)組織做出貢獻(xiàn)和成績的人和事，必須得到肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，否則就等于這樣的行為沒有價(jià)值，得不到社會(huì)的承認(rèn)，即得不到強(qiáng)化，因而積極性就會(huì)逐漸消失。其代表性的公式是：M= Vit+Eia(Via+EetVet)，其中，M代表某項(xiàng)工作任務(wù)的激勵(lì)水平高低，即動(dòng)力的大小。Via代表對(duì)完成任務(wù)的效價(jià)。因此，這一項(xiàng)也代表做這件工作本身的激勵(lì)。，提出波特—?jiǎng)诶占?lì)模型，較全面地概括了激勵(lì)系統(tǒng)，是目前關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的較為成功的一種研究成果。所謂內(nèi)在性報(bào)酬，是指工作的成就感和實(shí)現(xiàn)感等；所謂外在性報(bào)酬，則是指薪金、獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、尊重等方面?；鶎庸芾碚叩臄?shù)量相對(duì)來說是減少了，經(jīng)過了下崗，引入市場競爭機(jī)制后的國有企業(yè)，改革到現(xiàn)在，已經(jīng)形成了管理者年輕化、能力化的局面，同時(shí)在改革中徹底改變了國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的局面，使員工的積極性得到了提高，同時(shí)基層管理者的數(shù)量有了很大的減少，這樣對(duì)于企業(yè)效率和成本的提高都是很有好處的。還有一種情況是事業(yè)單位改制成國有企業(yè)，在這個(gè)過程中就出現(xiàn)了國有身份和非國有身份的差別，雖然這種差別已經(jīng)逐漸淡化，直到?jīng)]有了，但是有些地方性的規(guī)模比較小的國有企業(yè)就仍然存在這個(gè)問題，這樣的企業(yè)高層管理者依然是原事業(yè)單位的，而基層管理者則發(fā)生了變化，進(jìn)入企業(yè)的途徑也不一樣了，更多的是企業(yè)采取公開招聘的方式，所以這就產(chǎn)生了原有事業(yè)單位的基層管理者和新近基層管理者同時(shí)存在的局面，難以避免的是在待遇上可能兩者之間會(huì)存在差別。而到了市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)采用原來的激勵(lì)手段達(dá)不到預(yù)期效果，于是轉(zhuǎn)向重物質(zhì)激勵(lì)、輕精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)上常常是限于工資、獎(jiǎng)金等，可是同為管理者，基層管理者可能會(huì)將自己與中高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較，正如前文提到的各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不同的激勵(lì)方式，差別是很明顯的，所以傳統(tǒng)物質(zhì)激勵(lì)的作用已經(jīng)慢慢變小。二、平均主義嚴(yán)重“平均主義”、“大鍋飯”思想在我國影響頗深頗廣，在一定程度上普遍存在“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”的現(xiàn)象，“不患窮而患不均”的思想使許多領(lǐng)導(dǎo)者把平均當(dāng)成了公平，把“大鍋飯”當(dāng)成民主，造成我國事業(yè)單位分配體制中平均主義盛行，比如在報(bào)酬分配上缺乏科學(xué)的績效考核制度，導(dǎo)致基層管理者的報(bào)酬與付出嚴(yán)重失衡；在升遷和崗位分配上，管理者不注重對(duì)基層管理者業(yè)務(wù)能力和所取得成績的考核，一味地在背后講人情、講關(guān)系，造成員工的不滿和人員的流失；在情感上，管理者厚此薄彼。這樣的激勵(lì)制看似為企業(yè)節(jié)約了成本開支， 提高了企業(yè)利潤， 但從長期來看， 卻加快企業(yè)人力資本尤其是高素質(zhì)人才的流失速度，同時(shí)對(duì)于基層管理者的打擊當(dāng)然也是很明顯的，不管他們?cè)趺磁ΓY(jié)果都和別人一樣，所以可能導(dǎo)致基層管理者容易滿足于現(xiàn)狀，只求保住自己的位置，積極性難以提高，工作熱情也難以發(fā)揮，同時(shí)由于分配的問題還可能引起一些以權(quán)謀私的行為。這些都不符合對(duì)基層管理者激勵(lì)的原則。還有就是重材料輕業(yè)績，在國有企業(yè)的考核中存在著考核首先要述職，要有文字材料的現(xiàn)象，這是比較獨(dú)特的，對(duì)于基層管理者來說，沒有材料可能就是沒有好的業(yè)績，這當(dāng)然是考核片面的表現(xiàn)。第三節(jié) 各層管理者激勵(lì)方法的比較我國的管理者的激勵(lì)方式在很大程度上有借鑒國外的做法，在國外比較有效而且應(yīng)用較廣的對(duì)于管理者的激勵(lì)方式主要有：年薪制、股權(quán)激勵(lì)、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的激勵(lì)計(jì)劃、管理層收購還有金色降落傘計(jì)劃，年薪制在我國運(yùn)用相對(duì)來說較多。工資的主要特征是固定性，與企業(yè)的績效相關(guān)性不強(qiáng)，激勵(lì)作用不是十分明顯，但它能為管理者提供有保障的穩(wěn)定收入，是一種安全激勵(lì)因素。（3）年薪，年薪是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本報(bào)酬，并視經(jīng)營成果確定其效益或風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的工資制度，由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分組成。企業(yè)管理者除了享有一般員工的福利和津貼外，還享有專門為他們?cè)O(shè)計(jì)的福利和津貼。二是“邊緣”或額外福利。四是與工作業(yè)績無關(guān)的獎(jiǎng)金和津貼。對(duì)企業(yè)管理層進(jìn)行激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的另一種方式是精神激勵(lì)。精神激勵(lì)的內(nèi)容主要包括事業(yè)、聲譽(yù)和地位激勵(lì)、權(quán)力激勵(lì)、道德和情感激勵(lì)等方面。一般管理人員實(shí)行晉級(jí)制，通過對(duì)能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、績效的評(píng)估，分別確定不同的職能等級(jí)，在考核的基礎(chǔ)上按級(jí)取酬，其實(shí)這也是與管理層的不同職責(zé)一致的，高層管理者在委托代理機(jī)制中具有很重要的地位，所以激勵(lì)方式自然不一樣。基層管理者素質(zhì)提高了，人減少了，但是效率卻提高了，這就是企業(yè)所追求的一個(gè)境界了。對(duì)于國外的激勵(lì)模式，有很多可以借鑒的地方，主要的激勵(lì)模式有：一、年薪制所謂企業(yè)經(jīng)理年薪制，是指以年度為單位，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理、市場表現(xiàn)，特別是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、盈利情況，兼顧企業(yè)管理層所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)等因素而確定其工資分配制度。年薪制是在國外較早發(fā)展起來的激勵(lì)方式，其實(shí)就是將經(jīng)營者和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，是經(jīng)營者從長遠(yuǎn)的角度考慮問題，減少委托—代理關(guān)系中出現(xiàn)的種種問題。這也是長期激勵(lì)的一種表現(xiàn)。這種方法對(duì)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)計(jì)核算方法進(jìn)行了必要的調(diào)整，剔除了會(huì)計(jì)失真的影響。MBO起源于20世紀(jì)70年代的英國，于80年代風(fēng)靡西方國家，到了20世紀(jì)90年代被眾多學(xué)者、專家當(dāng)作完善公司治理結(jié)構(gòu)的有效手段。這是一類基于獎(jiǎng)勵(lì)的遞延薪酬，是公司雇擁期限內(nèi)委托人對(duì)代理人關(guān)于未來的一種承諾。六、保險(xiǎn)福利計(jì)劃由于生活水平的提高，對(duì)于管理者來說，更要求的是長遠(yuǎn)的穩(wěn)定和保障，也是對(duì)他們辛苦努力工作的一種回報(bào)。而且保險(xiǎn)計(jì)劃激勵(lì)方案的靈活性很強(qiáng)，從某種程度上講，它適合公司發(fā)展的不同階段。管理層精神激勵(lì)制度具有三大功能：一是能極大地激勵(lì)管理者長期的為謀求企業(yè)的最大發(fā)展而努力拼搏，像對(duì)待自己個(gè)人財(cái)產(chǎn)一樣對(duì)待股東財(cái)產(chǎn)；二是能吸引具有經(jīng)營管理才能的人才踴躍加入到管理者團(tuán)隊(duì)中來，以利于保障優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才走上管理者的崗位，促進(jìn)優(yōu)勝劣汰；三是有利于培育管理者的敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神、求知精神和競爭精神。一、國有企業(yè)的激勵(lì)模式在國有企業(yè)中，最早的事承包租賃制，其實(shí)也是從利益分享和調(diào)動(dòng)積極性這個(gè)角度上來進(jìn)行的，所謂租賃經(jīng)營，就是在不改變企業(yè)所有制的前提下，通過合同把企業(yè)的資產(chǎn)出租給愿意承租者經(jīng)營，出租方擁有租賃企業(yè)的所有權(quán)，承租者享有租賃經(jīng)營的經(jīng)營權(quán)。這可能就是對(duì)經(jīng)營者最早的激勵(lì)與約束模式了。經(jīng)營者勞動(dòng)特殊性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是復(fù)雜勞動(dòng)；二是超時(shí)勞動(dòng)；三是風(fēng)險(xiǎn)勞動(dòng)。1998年的時(shí)候開始試行期權(quán)和股權(quán)制，還出現(xiàn)了幾種模式，主要有上海儀電模式、武漢模式還有上海貝嶺和天津泰達(dá)模式，這都是對(duì)期權(quán)和股權(quán)制的很好的探索。前者，管理層持的是原有國有資產(chǎn)（即存量）中的一部分。后者的持股管理層成員需具備通過公開招聘、企業(yè)內(nèi)部競爭上崗等方式競聘上崗或是對(duì)企業(yè)發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的。第四，持股的操作過程和原則不同。前者持股資金真正用自己的資金支付僅是極少部分。而后者，管理層成員中，如對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降負(fù)有直接責(zé)任等五種情況的，該成員就不得持有企業(yè)股權(quán)。非國有企業(yè)由于很大的程度上不存在國有企業(yè)在歷史上所遺留的問題，所以在進(jìn)行激勵(lì)模式的建立時(shí)比較容易，在現(xiàn)階段，我國私營企業(yè)對(duì)于管理者的激勵(lì)主要是股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)，還有就是保險(xiǎn)福利方面的激勵(lì)，當(dāng)然私營企業(yè)由于競爭力比較強(qiáng)，所以對(duì)于管理者還有一個(gè)激勵(lì)手段就是高薪酬，雖然是物質(zhì)激勵(lì)，但是作用也不容小覷。對(duì)于私營和民營企業(yè)，這些企業(yè)的企業(yè)家由于自身?xiàng)l件和素質(zhì)的限制，所以在管理上存在著很大的問題，比如集權(quán)、家族式企業(yè)的管理方式，總結(jié)起來就是重視短期利益但是不重視長期利益，這些都是在將來的發(fā)展中要面臨的并且亟待解決的問題。為了使該激勵(lì)機(jī)制能充分發(fā)揮其感召、激勵(lì)、團(tuán)結(jié)的作用，就必須進(jìn)一步健全國有企業(yè)原來所建立的激勵(lì)機(jī)制，使其遵循以下六個(gè)原則，在科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能壍郎线\(yùn)行，這是改制國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制順利施行所必須具備的最基本的制度與政策要求。總的來說平均等于無激勵(lì)。其實(shí)這也是對(duì)員工尊重的表現(xiàn)，做到對(duì)員工尊重，就是要以員工的真正需求為出發(fā)點(diǎn)，切實(shí)做好激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)的巨大力量來源于人們對(duì)物質(zhì)享受的不斷追求，物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制是一種能夠有效地調(diào)整所有者與經(jīng)營者及員工間相互經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，經(jīng)營者和員工在物質(zhì)需求的滿足中獲得物質(zhì)激勵(lì)的力量，提高工作的積極性。實(shí)現(xiàn)這個(gè)原則，首先更要重視組織文化的激勵(lì)作用，大力加強(qiáng)組織文化建設(shè)，建立得到廣大員工認(rèn)可的組織核心價(jià)值觀和精神，以文化來凝聚人、激勵(lì)人。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，關(guān)鍵是要采用適合本單位背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，這樣就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織得到進(jìn)一步的發(fā)展。有時(shí)只重視經(jīng)營業(yè)績，而不考慮工作上的難易程度和工序復(fù)雜性等，這些措施會(huì)導(dǎo)致員工追求短期利益，不利于組織長期發(fā)展。他們?nèi)匀皇墙?jīng)濟(jì)人，甚至是具有經(jīng)濟(jì)性的復(fù)雜人，有物質(zhì)方面的需求。通過設(shè)計(jì)各種各樣的獎(jiǎng)酬形式和具有激勵(lì)特性的工作，形成一套具有誘導(dǎo)性的激勵(lì)因素的集合