【正文】 poration of America)在臺灣成立銀行家俱樂部。1988合家歡俱樂部成立。他們都喜歡將營業(yè)場所選于較隱密、不公開的地方，如百貨公司之頂樓、高級住宅區(qū)內(nèi)、市郊等，在外觀上也沒有大肆宣傳的夸張字眼，私人俱樂部之意味濃厚。雖然打的是健身俱樂部之名，但是早期之俱樂部的內(nèi)容卻多半與美容脫離不了關(guān)系。所以早期的俱樂部真正健身的意義并不大，也沒有受到大眾廣泛的注意及興趣第節(jié) 連鎖經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟俱樂部的經(jīng)營方式，與一般大眾休閑業(yè)，最主要的差別是俱樂部具有排他性，僅限會員使用。直營連鎖的目的在于拓展及控制營銷通路，并以整體的運作，采一致的行動，以加深消費者的印象。 Theodore N，Beckman and Herman ，The Chain Store ProblemA Critical Analysis，1st ed.，New York McgrawHill Book Company，Inc.，1938，pp42~62， 。 （4）.特殊折扣折讓(Special Discount amp。 （2）.較低的薪資費用：由于規(guī)模大、升遷機會較多，工作較有永久性，雇薪資費用較低。 3. 次商業(yè)利益(Secondary Business Advantage) （1）.廣告利益：由于擁有較多的分店，故能較單店更經(jīng)濟的運用廣告。 （5）.私有品牌之建立。3. 定價的彈性(Varying prices)：再激烈競爭的地區(qū)可降低價格，再需求較高的地區(qū)定價可稍高，因而可獲取最大的利潤。 3. 降低存貨成本。 7. 規(guī)模大，資金之取得較容易。 11. 分店多，可以進行試銷或新構(gòu)想之試驗。 3. 產(chǎn)品組合大規(guī)模連鎖體系可聘請專家針對目標市場選擇較佳之產(chǎn)品組合。 6. 商店氣氛 大規(guī)模連鎖體系可聘專人塑造符合目標市場中顧客需求之商店氣氛。 第節(jié) 健身俱樂部的經(jīng)營方式健身俱樂部的經(jīng)營方式，與一般大眾休閑業(yè)，最主要的差別，在其多元化的服務(wù)設(shè)施；一般來說，硬設(shè)備方面大都包括室內(nèi)外游泳池、健身房、休息中心等。由于強調(diào)的是專業(yè)化的休閑健身，故服務(wù)的質(zhì)量相當高。前者是鼓勵會員多與內(nèi)部員工接觸，而所有員工必須提供高質(zhì)量且一致性的水平、后者意謂著服務(wù)人員不僅只是提供技術(shù)性服務(wù)外，著眼在互動關(guān)系中所產(chǎn)生質(zhì)量的判斷，當然絕對是好的感受勝于技術(shù)性的服務(wù)。薪資發(fā)放金額為每年36億美金，俱樂部產(chǎn)業(yè)繳稅賦金額共1億7550萬美元，美國俱樂部產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的就業(yè)機會，全職員工人數(shù)共100，000人，兼職員工人數(shù)共400，000人。33%的會員每年使用俱樂部的天數(shù)超過100天（iHRSA，1998）。圖 5問卷俱樂部類型分布 資料來源：i HRSA(1998) ，Profile of Success Report 二、國內(nèi)健身產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況 （一）「土」「洋」大戰(zhàn) 邱新福，求職情報雜誌第290期 　　9月間，在日本發(fā)展超過20年、擁有50家連鎖店的日系「東京」健身俱樂部，正式進駐環(huán)亞百貨10樓。據(jù)了解，每月結(jié)束營業(yè)的店家至少3～5家；即使「茍延殘喘」者，也積極尋求被購并的可能。但在國內(nèi)景氣持續(xù)低迷聲中，健身產(chǎn)業(yè)卻能逆「流」而行，隨著全面周休二日即將實施，帶動國人健身風(fēng)潮，未來數(shù)年健身產(chǎn)業(yè)將邁入高度成長期，前景看好。相對的，雖然對本土業(yè)者而言競爭者的增加并不是好事，但是如果本土業(yè)者想要提升企業(yè)的質(zhì)量，競爭者的出現(xiàn)將會是個催化劑，也會使市場的反應(yīng)速度加快。實行連鎖店型式的業(yè)者，看中國內(nèi)健身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有很大的發(fā)展?jié)摿?，所以銷售策略從早期單純的會員制，銷售「個人卡」；中期主打讓全家人一起運動的「家庭卡」及以上班族為主的「公司卡」，推廣健康慨念至各大公司，大大的提升市場占有率。 （四）消費方式及消費族群的變遷 以往健身俱樂部兩三萬元入會費的情況受到外來的產(chǎn)業(yè)以低價沖擊后，不得不降低至萬元、千元左右，使得消費者因此而沖動入會繼而快速退會的不在少數(shù)。近來業(yè)者將觸角伸向白領(lǐng)階級的族群，并多樣化的朝向婦女、親子族群和銀發(fā)族進行廣告訴求。若通過的話，未來，業(yè)者訂立契約都需參考該范本內(nèi)容，否則，消費者即使簽約，都可以契約內(nèi)容違反「平等互惠」原則或有顯失公平之情事，主張該契約無效。飯店附屬俱樂部及商業(yè)聯(lián)誼社較少。網(wǎng)絡(luò)為新興媒體，%的俱樂部已經(jīng)利用它來廣告。 7. 收費辦法：永久入會金從200至1，000，000不等，但以15，00030，000占最多數(shù)，共12家；永久入會金較高者為飯店附屬俱樂部（100，000~1，000，000）及商業(yè)聯(lián)誼社。保證金從30，000至400，000不等，但以120，000200，000占最多數(shù)，共7家，所有健康體適能俱樂部都不收保證金。第二尖峰時段為上午9:00以前，%表 8各俱樂部尖峰時段一覽表尖峰時段飯店附屬（家）健康體適能（家）多功能（家）小區(qū)（家）商業(yè)聯(lián)誼社（家）其它（家）總計百分比9:00以前77515328%9:0112:001241513%12:0114:002223211%14:0117:002213311%17:0121:00111411110855%21:00以后3132413% 9. 離峰時段：34家（%）俱樂部認為12:01~14:00為離峰時段，與第二離峰時段9:01~12:00，%差異不大。趨勢二：俱樂部需有效掌握其可控制因素，否則將面臨被淘汰的命運 為了減少企業(yè)之開發(fā)成本，業(yè)者應(yīng)努力提高會員之忠誠度，以滿足會員需求。此外，配合代言人或藝人宣傳亦有良好的廣告效應(yīng)，如加州的辛迪克勞馥、吳建豪、陶晶瑩、言承旭等。都是依據(jù)市場調(diào)查決定顧客的偏好是什么等等？但因競爭者眾多的服務(wù)業(yè)利潤微??；在這種環(huán)境下，策略性的「定位」就變得非常重要，也就是業(yè)者必須運用目標營銷(target marketing)的概念來從事營銷活動 Philip Kotler， “Marketing Management: analysis， planning， and control”， New Jerssey: PrenticeHall Inc.， 1984， .。所示。 2. 身份的象征：指參加高入會費的休閑俱樂部，無論是在金錢的誘惑上或身分地位的表征，總是令人羨慕的。 6. 擁有致富的機會：由于會員證的稀少性，增加了不少業(yè)者作為炒作的對象，來滿足顧客投機心態(tài)。 區(qū)隔一 區(qū)隔二區(qū)隔三 區(qū)隔四行銷策略整個市場行銷策略1行銷策略2行銷策略2行銷策略2 區(qū)隔二區(qū)隔一行銷策略 圖 7不同的市場選擇策略資料來源：整理自本組（三）產(chǎn)品定位(Product Positioning)：定出產(chǎn)品的競爭位置和詳細的營銷組合。由以上可知「定位」是營銷成功與否的關(guān)鍵，因為所有的營銷活動及公共關(guān)系等均以市場的定位(Market Positioning)為準繩。對于『追求新鮮群』，則可以搜集流行、新潮的設(shè)備或事物，強調(diào)具有領(lǐng)導(dǎo)潮流的功能。服務(wù)的定義就是一項可辨識、無形之交易活動，其主要目的是用來滿足客戶的需求。 American marketing association，1960） （二）Price價格為我們要獲得某些東西所要賦予的代價。 現(xiàn)代行銷管理 榮泰生著 簡單的說，價格(price)是為獲取一項產(chǎn)品所需金錢與其它實用性事物之總額。通路的主要效用可分為：地點（該處能提供產(chǎn)品或服務(wù)，以方便服務(wù)顧客）、時間（顧客有需求時，能及時提供產(chǎn)品或服務(wù)）、型態(tài)（產(chǎn)品的加工、備料以及備用均處于適當?shù)臓顟B(tài)）和信息（對產(chǎn)品特性和效益，提供相關(guān)問題的解答和溝通）。有些服務(wù)營銷人員擴大配銷通路，以延伸企業(yè)的接觸面，因而降低部分不可分割因素。促銷有四種方式：人員銷售（personal selling）、廣告（advertising）、銷售推廣（sales promotion）、公共關(guān)系（public relations）。核心策略包含了三個因素：1. 事業(yè)使命它是策略的整體目標，也就是公司的事業(yè)模式是要設(shè)計來完成何種目標，或提供何種產(chǎn)品給市場。（二） 策略性資源【Strategic Resources】策略性資源是每個競爭優(yōu)勢的后盾，在公司大幅改變現(xiàn)有資源基礎(chǔ)，就有可能出現(xiàn)事業(yè)觀念創(chuàng)新。3. 核心流程核心流程指的是一家公司實際的做法，是公司將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出，所用的方法與例行流程。4. 價格結(jié)構(gòu)：根據(jù)不同方式的定價決定出的各種價格結(jié)構(gòu)都是創(chuàng)新事業(yè)觀念的機會。 （一）以范疇來來界定顧客滿意以范疇來界定顧客滿意的方面，一般可分成兩大觀點；一為特定交易觀點，另一則為整體性觀點，分別說明如后： 1. 特定交易觀點于顧客滿意度在特定交易觀點的定義上，多位學(xué)者亦認為顧客滿意與特定交易有關(guān)(Bitner ，1990。而Oliver(1981)則提出滿意度是一種對特定交易(transaction specific)的情緒性反應(yīng)。（二）以性質(zhì)來界定顧客滿意以性質(zhì)來界定顧客滿意方面，結(jié)合了國內(nèi)、外學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)，一般又可分成兩大觀點；一為認知評價觀點，另一則為情感性評價觀點，分別說明如后： 1. 認知性評價觀點Miller(1997)認為顧客滿意是由顧客預(yù)期之程度與知覺之成效兩者交互作用而成。Engelamp。且Kotler(1991)亦認為顧客滿意度是一種消費者在購滿前期望對產(chǎn)品質(zhì)量的購后評價。Woodruff(1983)在一項探索性研究中指出，消費者會使用情緒性的語句表達出對使用產(chǎn)品的感覺，以代表產(chǎn)生顧客滿意時所感覺的情緒。 密西根大學(xué)全國質(zhì)量中心之Fornell教授(1992)是首位提出「全國性顧客滿意度指標」(Customer Satisfaction Index，簡稱CSI)概念的學(xué)者，其提出關(guān)于顧客滿意之一般性衡量方式，以達到顧客滿意的量化，并可作為全國性比較的基礎(chǔ)。資料來源：Fornell，C.，”A National Customer Satisfaction Barometer:The Swedish Experience ”Journal of Marketing，1992. 1. 滿意程度：含整體滿意程度、購買前的預(yù)期符合程度與理想的差距。第節(jié) 臺灣運動休閑俱樂部相關(guān)研究由于近幾年運動休閑俱樂部的蓬勃發(fā)展，許多對于運動休閑俱樂部的研究也相繼而出，目前針對俱樂部研究的論著大體上可分為兩部分：一、以研究消費者消費行為及滿意度方面；二、以運動俱樂部本身及市場區(qū)隔方面。 范智明（民88）針對臺北市運動健身俱樂部會員進行研究調(diào)查。 陳秀華（民82）針對健康體適能俱樂部會員消費者行為之研究發(fā)現(xiàn)：休閑動機的特征較傾向于「健康體適能」及「刺激的避免」兩構(gòu)面：休閑動機與身體活動態(tài)度之間有典型相關(guān)存在。各區(qū)隔市場在「年齡」、「教育程度」、「職業(yè)身分」、「婚姻狀況」、「購買訊息來源」、「影響購買決策角色」、「媒體接觸」、「購買評估準則」、「會員類別」、「運動泳齡」、「運動時段」等變量有顯著差異。（一）經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境影響了整個經(jīng)濟社會的資源利用方式。 TVBS民調(diào)：白領(lǐng)階級與收入高民眾愛上健身中心；訪問時間2001/7/11至12；電話隨機抽樣4165位18歲以上民眾。因為經(jīng)濟不景氣使有能力度假的人越來越少，相對的，俱樂部的入會費在短期之內(nèi)變化不大（約十年變化一次），不會被景氣影響，人們因而選擇休閑時間花在費用較低的俱樂部上。相對于健身產(chǎn)業(yè)，以加拿大的Goodlife（1979起家）為例，近幾年來俱樂部提供的服務(wù)變得更寬，重點從激烈比賽性質(zhì)的運動改變?yōu)橐话愕慕∩砘顒?，不去要求完美、排除壓力，讓人們擁有簡單的自由。以美國為例，近年來肥胖比例偏高，總統(tǒng)布什及柯林頓均提倡「全民一起來運動！」等口號，因而刺激了健身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。此點和健身產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)不明顯，故不討論。由于生活環(huán)境大大改善，人們關(guān)心的話題逐漸從金錢上提升到追求生活的質(zhì)量，深刻了到?jīng)]有健康的身體就無法享受賺得的財富，因此健康觀念日漸受到重視。對營銷管理者而言，國際環(huán)境既是環(huán)境又是威脅。而加州早就嗅到海外市場的廣大，不但早已遍及歐美，更以香港為基地發(fā)展亞洲市場。利益關(guān)係者潛在的進入者顧客企業(yè)供應(yīng)商 競爭者代替品圖 10任務(wù)環(huán)境分析圖來源：Michael E. Porter， Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors（The Free Press， 1980）（一）新進者的威脅：一個產(chǎn)業(yè)的新進入者通常會帶來新的產(chǎn)能以及資源，也想再市場上分一杯羹，因此會對既有的企業(yè)造成威脅。另外，對于既有廠商所擁有的顧客群及既有的品牌形象，均迫使新進入者耗費大量的金額來開拓新的顧客群，才由可能分到一杯羹。競爭強度是決定于下列因素：1. 競爭者數(shù)目多寡 2. 產(chǎn)業(yè)成長速度 3. 固定或倉儲成本高低 4.