國際工程項目管理-預(yù)覽頁
【正文】 項目管理模式意義重大。 目前，在歐美等發(fā)達國家，工程公司的運作一般以項目管理為中心，其組織機構(gòu)的設(shè)置以有利于項目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點，具備項目管理、設(shè)計、采購、施工、試運行全部功能，能完成工程建設(shè)總承包任務(wù)，并能適應(yīng)各類合同項目管理的需要。 只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。這種方式在國內(nèi)已經(jīng)被大部分人所接受，并且已經(jīng)在實際應(yīng)用。這種方式又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項目中來，負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理。其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，業(yè)主可以較早獲得效益。 項目管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。 其缺點是總成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素，選擇風(fēng)險型CM公司比較困難。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計─建造承包商聯(lián)系。其優(yōu)點是項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。 土木幣315 精華0注冊:20051120 當(dāng)前離線 7 大 中 小 發(fā)表于 200635 19:21 BOT方式優(yōu)點:不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。 即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 一是業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。 三是業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。 （1）把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商，把繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。 Partnering模式培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險和成本。而業(yè)主的需求是推動建筑業(yè)發(fā)展的原動力。 3．我國工程管理現(xiàn)狀分析和對策 長期以來，國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是業(yè)主通過組建一個臨時性部門(如基建辦公室)對工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，對于業(yè)主工程管理經(jīng)驗較為豐富，或者技術(shù)簡單、工程量較小的項目，這種模式發(fā)揮了良好
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1