【正文】 ，同時絞盡腦汁為自己開脫。要探討上司不信任下屬的話題，首先要談?wù)勈裁词切湃?。這時倘若任何一方預(yù)見到自己將會蒙受損失，就不會再繼續(xù)相信對方。這和體育比賽中擁有頂尖技術(shù)實力的選手在危機時刻發(fā)出決定性一擊的道理相同。像這種情況，即使下屬沒什么實力，但上司往往出于覺得他“人品還不錯”、“就相信他一次”的心理，便對這位下屬給予了信任。因為分配工作時一旦感情用事，就可能導(dǎo)致上百億的損失，所以必須抑制這種傾向?！睂δ硞€人的信任——亦即對方對自己的信任是自信心的原動力?！　o論上司對下屬是何種信任，都能夠激發(fā)下屬的工作信心和熱情。由此引發(fā)的不信任關(guān)系極有可能發(fā)展成無意義的誤會和不必要的冷戰(zhàn)，很難輕易恢復(fù)。來回巡察監(jiān)視下屬的上司會嚴(yán)重影響到下屬的工作效率?！　∩舷录夐g的這種不信任關(guān)系長此以往地繼續(xù)下去，下屬將會對上司也不信任。只要是有一定工作經(jīng)歷的下屬，大概多少都聽到過一兩次。我們來聽聽在組織中不被信任的下屬們是如何說的： 　　“所有人都看著上司的眼色行事。因為他們不相信下屬的意見是對的，結(jié)果我們這些實際工作者完全喪失了主導(dǎo)權(quán)和決定權(quán)?！笨墒遣灰?，這句話一旦出口，就會成為澆滅下屬積極工作欲望的罪魁禍?zhǔn)?。如果始終得不到上司的信任，那么就連其潛在的能力也會被抹殺。所以上司與其陶醉于驕傲自滿、唯我獨尊，還不如定下一個“應(yīng)該重點處理哪些事”的目標(biāo)，然后主次分明地進行管理。記住，上司過多干預(yù)瑣碎事務(wù)的行為不但會增大下屬的壓力，還會妨礙他們通過工作來提高自己的學(xué)習(xí)能力。他們堅信如果固守繁冗而耗時的程序、事事請示領(lǐng)導(dǎo)的話，商場的營業(yè)員就無法為顧客提供快捷而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。雖然這條簡單規(guī)定稍有不慎就可能導(dǎo)致權(quán)限濫用，但諾德斯特姆認(rèn)為這種風(fēng)險只不過是為達到“最佳服務(wù)”目的甘愿做出的小小犧牲而已。”當(dāng)下屬辦事不利的時候，上司真該好好想想這句話。當(dāng)下屬遭遇失敗，與其對之厲聲呵斥，不如換一種方式，讓他們從失敗中學(xué)習(xí)，鼓勵他們再接再厲?！钡?1節(jié)：獨斷專行VS洗耳恭聽(1)　　第三章獨斷專行VS洗耳恭聽　　獨裁上司造就盲從下屬　　領(lǐng)袖氣質(zhì)被認(rèn)為是引領(lǐng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)?；蛟S正是因為此，但凡組織的領(lǐng)導(dǎo)者都渴望擁有這種素質(zhì)。有的上司會通過忽而拉高嗓門，忽而耷拉下眼皮“用鼻孔看人”，忽而又輕言細(xì)語到幾不可聞這些外在行為故意表現(xiàn)得很有領(lǐng)袖氣質(zhì)。　　除了使外貌和聲音顯得“另類”之外，上司還會運用自己在組織上下級結(jié)構(gòu)中的權(quán)力發(fā)掘領(lǐng)袖氣質(zhì)。簡單地說，不管光顧各營業(yè)網(wǎng)點的老顧客是否減少，只要店主能招攬到新顧客，就能獲得獎勵?！　〗M員1：等一下，經(jīng)理。方案還沒有正式實施，就有人聽到風(fēng)聲，現(xiàn)在就已經(jīng)鬧得滿城風(fēng)雨，大家都一肚子怨氣呢。什么話這么嘮嘮叨叨說個沒完！第12節(jié)：獨斷專行VS洗耳恭聽(2)　　我們身邊隨處可見這種獨斷專行的上司。問題出在那些不具備這種實力、卻仗著職權(quán)壓人、武斷決策和行動的上司身上。下屬當(dāng)然會暗自嘀咕：“這種例行通知的會議還開它干嘛？人人都忙著自己的工作呢，偏要浪費我們寶貴的時間，把所有人都召集到這個會議室里來嗎？你自己定好之后每天往公告欄里一寫不就行了……”以溝通為幌子的獨裁上司行為如下：　　“我想OOO是對的。所以他們的談話模式也都是清一色的“發(fā)表自己見解+讓對方同意自己的見解”的結(jié)構(gòu)，盡管他們時不時也會以溫和的語氣和巧妙的措辭掩飾自己的獨斷和霸道?！薄　】磥磉B以開放的上下級文化著稱的3M公司的員工也不輕易向上司吐露真實想法，更何況是在國內(nèi)的企業(yè)文化氛圍中了?？此莆⒉蛔愕赖囊痪湓捄芸赡芫痛寺裣铝宋C的種子，讓下屬產(chǎn)生錯誤認(rèn)識?！睘榱双@得員工的真實意見，上司們還需要努力強化自己的感性能量。最有代表性的就是上司干涉下屬工作的欲望。　　如果上司的干涉能夠提高工作成效，那固然好，可是事實并非如此。請你回想一下自己曾經(jīng)多少次以“不過……”或者“可是……”的發(fā)話試圖干涉下屬的工作吧。驕傲自滿的人會重復(fù)犯同樣的錯誤，在公司里失去立足之地。對自身能力的自負(fù)感以及對過往業(yè)績的驕傲都必然導(dǎo)致輕視和瞧不起人的處事態(tài)度，最終不但自己慘遭失敗，還會讓組織受到極大的損害?！　　稄膬?yōu)秀到卓越》的作者吉姆?柯林斯指出，一個卓越的企業(yè)重新淪為平凡甚至更糟糕的企業(yè)的主因之一就是管理者的“自負(fù)”。美國硅谷的管理咨詢公司圓桌集團的總裁帕特里克?蘭西奧尼在他的《CEO的五大誘惑》一書中指出，相比“創(chuàng)造輝煌業(yè)績”這種誘惑，CEO更容易陷入“揚名立萬”的誘惑，他告誡領(lǐng)導(dǎo)者如果患上了所謂的“出名癖”，企業(yè)即便可以成功一時，但也無法成功一世。1812年，拿破侖遠征前蘇聯(lián)前夕，法軍司令雷伊等人在聽取專家意見后，建議拿破侖考慮到寒冷的冬季氣候推遲遠征。如果上司確實既沒有能力、又驕傲自滿，那么被譏嘲為“沒有自知之明”的人也很正常。”他們自以為全世界沒有他們不知道的事。錯把自己當(dāng)做全知全能的上帝的上司們都有哪些表現(xiàn)呢？　　首先，他們會事無巨細(xì)地對下屬的意見評頭論足，常常把“那樣做對嗎”、“那個錯了”之類的口頭禪掛在嘴邊。如果下屬堅持己見，他們就索性固執(zhí)到底，直到下屬認(rèn)輸說“是！是我錯了”他們才肯罷休?！　∮腥さ氖牵绻岢龇磳σ庖姷牟皇亲约旱南聦?，而是和自己的工作無關(guān)的人，他們多半就能同意并接受?！?　　02：陷入“我是NO. 1”錯覺的上司　　不少上司驕傲自滿的程度雖然還沒到“全知全能”的地步，但也認(rèn)為至少在公司內(nèi)部自己算得上NO. 1。他們堅信這些活生生的經(jīng)驗之談能夠達到最好的效果，同時自以為是地認(rèn)為下屬也會覺得自己的教導(dǎo)是有價值的。除了強調(diào)自己工作能力多么出色、經(jīng)驗多么豐富之外，一點兒對我正在做的項目有幫助的話都沒說。　　陷入自負(fù)的上司為了向周圍的人展現(xiàn)才能，還喜歡陶醉于“自吹自擂”?！　「呷f丈經(jīng)理的口頭禪是：“哎呀，這可怎么辦才好呢？”別以為他在操心公司出了什么大事，這只不過是他變相夸耀自己的方式。真是受寵若驚啊……你說是不是？　　金助理：反正他說了請客的，您就盡情吃好唄?！　「呷f丈經(jīng)理：我還是覺得麻煩。　　高萬丈經(jīng)理：唉，好吧，雖然麻煩……但也得去一趟吧？　?。ㄏ挛?點）　　高萬丈經(jīng)理：哎呀，這可怎么辦呢？　　金助理：（天哪，真是煩死了，這次又怎么了？）經(jīng)理，您怎么了？　　高萬丈經(jīng)理：哦，我孩子得了鋼琴比賽第一名?！　∪脊芙?jīng)理：在我們公司啊，有幾樣?xùn)|西是別人沒有的?！　⌒聠T工：是，知道了。哎，想到這些就來氣。（全都管經(jīng)理走開）　　一旁的金助理：哎喲，這家伙做的什么破系統(tǒng)啊?！　”蛔u為優(yōu)秀上司的人中，很多人都具有謙遜的品質(zhì)。第18節(jié)：自負(fù)VS謙遜(5)　　第二，謙遜避免了夜郎自大的想法。而謙遜的上司絕不會把這樣的觀點來強加于人，所以他們能夠和下屬員工走得更近。下屬們當(dāng)然更愿意為這種好上司努力工作。酒香不怕巷子深，真正的實力即使不刻意夸耀，大家慢慢也會知道?！　⊥瑯?，自以為了不起的上司手下也不會有優(yōu)秀的下屬。如果你認(rèn)為在組織中職位高就可以對下屬頤指氣使的話，就趕緊打消這種念頭吧。艾佛森就任以后一直努力為公司營造一種人人平等的文化氛圍。德高望重又虛懷若谷的謙遜美德不就是從這種精神中產(chǎn)生的嗎？第19節(jié)：卑怯VS勇氣(1)　　第五章 卑怯VS勇氣 　　推卸責(zé)任的上司讓下屬無所歸依　　“那是卑怯者的辯白！”這是電影《實尾島》中的著名臺詞?！　”扒拥纳纤臼窒聸]有個人英雄主義的下屬　　企業(yè)之間的競爭常被比喻為戰(zhàn)爭，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者則相當(dāng)于軍隊的首領(lǐng)?！　×尾积R組長：真不知道大家是否在用心工作，我給了你們這么長時間，建議也不知提了多少個，怎么還會摸不著方向呢？幸虧我在向董事長匯報的前兩天寫了這份報告出來?！　×尾积R組長：讓我怎么信任你們、把工作交給你們呢？　　可是幾天后，廖不齊組長的心情又跌倒了谷底?！　『芏嗌纤径祭碇睔鈮训匕严聦俚某晒麣w結(jié)為自己的功勞。我們再來看一個和下屬搶功的事例。雖然這是PT公司的一次非常重要的報告，但負(fù)責(zé)匯報的艾報告經(jīng)理卻并不擔(dān)心。　　艾經(jīng)理：金經(jīng)理，李經(jīng)理，策劃案都準(zhǔn)備好了嗎？　　金經(jīng)理：是的，都準(zhǔn)備好了。所以他才為此特意準(zhǔn)備了幾十張輔助資料來應(yīng)付。這到底是為什么呢？首先下屬沒有勇氣指出這種厚臉皮上司的無恥行徑。由于這兩種原因，卑怯的上司才得以在組織中混跡至今?？墒怯行┥纤緟s把這種事情丟給下面的普通員工或助理去做。　　背信公司的單純男經(jīng)理要在明天的經(jīng)營會議上陳述員工報酬制度項目的結(jié)果。報告中明年基本工資上漲率寫的是4%，他要求改為6%。單經(jīng)理無奈之余，只好按照上司人事經(jīng)理的指示，將基本工資的上漲幅度改成了6%。為了提高士氣，激勵員工們努力工作，我的想法是應(yīng)該提高一點。單經(jīng)理似乎還沒有考慮到這一點。第22節(jié)：卑怯VS勇氣(4)　　勇氣型：　　01：如果是最佳方案，那就果斷決定　　在不確定性很高的經(jīng)營環(huán)境中，下決策并不是一件容易的事情?！　∮捎趯ψ陨碜龀龅臎Q策沒有信心， 卑怯的上司總是盡可能地避免做出決策，并總是以“這件事不是我可以決定的”這種方式來逃避?！　?2：一味責(zé)備不會讓下屬真心擁戴你　　管理學(xué)家彼得?德魯克的說：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是以‘我們’相稱。說得通俗點就是要有把責(zé)任攬在自己身上的勇氣。一次，公司的銷售業(yè)績大幅下滑，連原定的基本成績都沒達到，于是CEO羅林斯這樣說道：“我們的產(chǎn)品銷售價格政策沒有制定好，都是我的錯。對于下屬的失誤，如果上司本人擺出一副自己毫無責(zé)任的模樣不理不睬的話，那么他失去的將是下屬的忠誠。上次你連保證書都寫過了。唯一的不同是下屬員工的臺詞必須處理為旁白。被你騙也不是一次兩次了。雖說兩者常常見面，比較容易親近，但事實并不如此容易?！耙欢ㄓ惺裁歹柢E。本來把車停在公司就行了，但不巧明天一大早就有一個會要開，不能把車這么放著就回家。表里不一的虛偽上司大體可以分為兩個類型：　　第一種是完全忠于自己的感情、堂而皇之行事的“純真”型（不認(rèn)為自己真的虛偽的人）；第二種是懷著周密計劃、意圖行事的“巧妙”型。當(dāng)然，純真型可能沒有巧妙型那么虛偽，但似乎很難說哪種類型更好。如果珍惜下屬員工的話，即便自己有不順心的事，也不會把這種不愉快轉(zhuǎn)移到對方身上。新近加入該組的宋氣包經(jīng)理對同事們給上司起這樣一個外號并總對他避之唯恐不及的行為感到不解?！　≠Z慈悲經(jīng)理：（陰沉著臉）喂，高經(jīng)理?！　≠Z慈悲經(jīng)理：那原因到底是什么？什么時候才能交來？　　宋氣包經(jīng)理：我會盡快完成交給您的。平時好像把心都掏給你了，可是一遇上什么不順心的就拿我們出氣?！　×_助理：您別放在心上。”“我聽說金經(jīng)理你越是碰上難事，越是爭強好勝，非要排除萬難把事情辦好……”以此來觀察對方的反應(yīng)第25節(jié)：虛偽VS真誠(3)　　他們平時不喜歡明確表示自己的想法，總是含糊其辭模棱兩可地繞彎子說話，這樣才覺得安心。又不是在考試，明明自己心知肚明，明明司馬昭之心路人皆知，卻來故意試探別人，這會很傷感情。這種試探繼續(xù)下去的話，下屬們就不能集中精力工作，每天揣測上司的意圖察言觀色，發(fā)掘傳聞的真相，一天天地耗費時間。如果其中一方認(rèn)為從對方那里再也得不到想要的東西，交易關(guān)系就會至此終止?！　?2：說一百遍不如行動一次　　最后，要銘記一百句話不如一次的行動更能有效地傳達自己的心意。疲憊不堪。　　聽了這話，任副董事長非常為難。第26節(jié)：冷酷VS關(guān)愛(1)　　第六章冷酷VS關(guān)愛　　不近人情的上司沒人受得了　　父母教養(yǎng)子女、老師教導(dǎo)學(xué)生都時不時把這句話掛在嘴邊：為了養(yǎng)成正直的人格，“表揚”固然重要，但“愛的鞭策”也十分必要。雖然正反饋是激勵下屬的重要手段，但同樣也要能夠適當(dāng)?shù)剡\用負(fù)反饋。也就是說，雖然上司應(yīng)該用深切的情感、溫暖的關(guān)懷以及適時的表揚來善待下屬，但有時也需要使用冷靜、透徹而嚴(yán)厲的忠告，發(fā)起“愛的鞭策”?！　⌒袨椴唤饲榈纳纤竞芏喽及炎约悍忾]在這種唯我獨尊的牢籠之中。他們具備足以成為推動組織成功的驅(qū)動力的共同特點。此時的他們可能會蹂躪他人、不考慮下屬能力和實際情況而一意孤行。最終會逼得筋疲力竭的下屬就忍無可忍，從而導(dǎo)致無數(shù)優(yōu)秀人才或潛在人才辭職離去。 問題由此而產(chǎn)生，我們來看一個由于上司太過信任致使下屬的一次失誤他都無法容忍的例子。董事長倒是沒說什么，組長的臉色卻很難看?！　經(jīng)理：組長有時候是這樣的?！　經(jīng)理：就是說啊。不是有句話說得好嗎？連獅子都會把自己的幼崽丟下懸崖，只撫養(yǎng)那些自己爬上來的小獅子。像A經(jīng)理這樣的人不能一被我訓(xùn)斥就覺得委屈。但這樣做真能如他所愿地激發(fā)下屬的干勁嗎？很可惜，被鼓舞的人只是那些組長不抱特別期許的人，而像A經(jīng)理那樣有能力的下屬反而愈發(fā)士氣低落。例如，平時對下屬毫不關(guān)心的人絕不可能知道下屬陷入了怎樣的苦悶、想做什么事請。由于這是辭職異常頻繁的IT行業(yè)，常務(wù)副總級以上的管理者對下屬員工的情況并不是特別熟悉?？赡苤皇俏視嫘年P(guān)懷每一個員工吧？我一想到這是我們公司寶貴的員工，他坐什么車?yán)?、愛吃什么東西啦、家住哪兒啦、高爾夫能打幾桿啦……這些瑣碎的事情就自然而然地儲存在腦子里了。　　艾副總有些不知所措了。真心愛她的話，就算不想記得，也會儲存在腦子里。是指“吮吸毒瘡以治病”，比喻上級對下屬極盡愛護。士兵的母親聽說后就痛哭起來，有人覺得奇怪，問她：“您的兒子不過是一個士兵，將軍卻用自己的嘴幫他吸出膿血，您為什么還哭得這么悲傷呢？”那位母親答道：“不是為這個。上司和下屬的關(guān)系也是如此。雖然在上司金主管看來，金經(jīng)理既有潛力工作又努力，只是因為暫時沒做出成果，這種狀態(tài)如果持續(xù)下去的話，金經(jīng)理的自信心將會徹底摧毀。你可不可以替我去一下？ 　?。◣滋旌螅　〗鸾?jīng)理：金主管，前幾天您給我介紹的那一位決定購買我們公司的產(chǎn)品了。你表現(xiàn)得好，他才同意簽合同的嘛。金主管給予的關(guān)照，使金經(jīng)理得到的不僅僅是業(yè)績，更重要的是“自信”。日本的軍國主義和希特勒的極權(quán)主義價值觀把國民的思維方式關(guān)進同一個牢籠里，強行要求大眾發(fā)出相同的聲音、做出相同的行動正是一種整齊劃一的形式。事實上“和諧”和“統(tǒng)一” 完全是兩個不同的概念，但是很奇