【正文】 響程度而定。為避免發(fā)生糾紛，應(yīng)先行決定使用那一種單價(jià)做為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。（c） 比較困難的工作項(xiàng)目。（g） 工程特性。 公司之施工計(jì)劃傳達(dá) 為要使承包商能夠遵照公司之施工計(jì)劃，公司之施工方針及策略有關(guān)理念及施工計(jì)劃有關(guān)部份應(yīng)傳達(dá)給承包商之監(jiān)工，干部并使之熟悉。（d） 工程之優(yōu)先級(jí)，工時(shí)之完工先后要求公司供應(yīng)材料之到貨日期。（g） 最新版之施工圖及規(guī)范資料之移交與說(shuō)明。 雖然工程負(fù)責(zé)人員并不一定要有施工說(shuō)明書才了解承包商之施工要領(lǐng)，但對(duì)于施工說(shuō)明書檢討時(shí)有下列好處。（d） 可以提升承包商之程度等級(jí)。（c）可借承包商之施工方法說(shuō)明書引入同業(yè)之較新的施工方法，預(yù)防公司內(nèi)主體、落伍的工作方法。（2）公司所提供承包商之臨時(shí)設(shè)施建筑用地及工作場(chǎng)所用地之使用時(shí)間及面積應(yīng)加核考。（3）工地施工方法說(shuō)明書 為了解施工方法是否顧及品管及安全，是否符合公司之規(guī)范要求，應(yīng)對(duì)承包商所提出之施工方法說(shuō)明書加以重點(diǎn)核對(duì)。很多人以為下包之工作由承包商來(lái)負(fù)責(zé)而不加以插手而采放任實(shí)為不當(dāng)，承包商之差錯(cuò)將會(huì)影響整個(gè)工作之工期，而且也會(huì)對(duì)公司之工程經(jīng)辦能力有所不良之影響。又詳細(xì)進(jìn)度日程表應(yīng)依管理之對(duì)象及使用之目的（例如區(qū)域或工作種類）加以分解。但組織表明確地表示各職位之責(zé)任權(quán)利將有助于工作命令的傳達(dá)及工作的推動(dòng)。（7）人力動(dòng)員計(jì)劃 應(yīng)核對(duì)是否與進(jìn)度預(yù)定表一致，應(yīng)查是否已考慮過(guò)修補(bǔ)改善所需之人力，此項(xiàng)修補(bǔ)改善之人力至少要有10%人力之準(zhǔn)備。（2）會(huì)議 為使雙方意見(jiàn)能夠溝通及達(dá)到管理效果，與承包商之間應(yīng)舉行下列會(huì)議，以期達(dá)到執(zhí)行順利之目的。（d）綜合會(huì)議 每月招開(kāi)一次以工事施工方法說(shuō)明書為基準(zhǔn)來(lái)討論工程之推動(dòng)及進(jìn)度之情形，尋找工作上重要問(wèn)題之解決對(duì)策，推定工程之預(yù)定完工日期以及決定次月之預(yù)定工作。（b）減少聯(lián)索（COMMUNICATION）之量 會(huì)議所討論事項(xiàng)應(yīng)以傳達(dá)工人作上所遭遇到問(wèn)題之重點(diǎn)，而不干擾到對(duì)方之業(yè)務(wù)。（d）遵守聯(lián)索之規(guī)則 與對(duì)方相對(duì)人員聯(lián)索，建立溝通管道，傳達(dá)指示及討論工程任何問(wèn)題，應(yīng)主動(dòng)積極并有追根究底的精神，避免下包跨越大包而直接與業(yè)主聯(lián)索。 工作人員的管理（勞務(wù)管理） 勞務(wù)管理有二種意義：（a） 工作人員的勤惰管理（包括：工作勤怠、出勤、薪資及守法等）（b） 工作人員的動(dòng)員管理（包括：生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理及人力配置等） 工作人員的勤惰管理 承包商人員之勤惰管理以發(fā)包之立場(chǎng)來(lái)說(shuō)本來(lái)就不是公司應(yīng)該干與的，但由于近來(lái)在勞基法的關(guān)系，包商之過(guò)失要由公司，甚至業(yè)主負(fù)監(jiān)督不周之責(zé)，因而對(duì)承包商之工人管理態(tài)度不得不改采為指導(dǎo)的方式。（c）要依工種或工作類別編造工作人員名冊(cè)。（g）當(dāng)上面之檢查發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題時(shí)，則可請(qǐng)項(xiàng)目事務(wù)人員加以全面詳查。 （1）動(dòng)員管理之一般方法： 動(dòng)員管理的方法可概略地介紹如下：（a）依照管理的分項(xiàng)來(lái)做動(dòng)員作業(yè)的分項(xiàng)。（e）核對(duì)實(shí)際動(dòng)員數(shù)。（i）修改動(dòng)員計(jì)劃表。（3）指導(dǎo)承包商做好動(dòng)員管理方法：（a）在承包商編寫工程施工方法說(shuō)明書前，先將推動(dòng)工程的執(zhí)行方法向承包商說(shuō)明并讓其詳知。（e）每日收工后與承包商開(kāi)會(huì)檢討次日工人之配置。 所謂安全管理分為下列兩種： (a)保全管理（包括防盜及預(yù)防犯罪）（b）事故防止管理（包括人身事故防止，工程損害防止）保安管理一般可由警衛(wèi)的門禁管理，守衛(wèi)的防盜管理及人員雇用時(shí)的身家調(diào)查等，而事故防止管理則為目前所實(shí)施工業(yè)安全衛(wèi)生管理。（b） 包商的干部領(lǐng)班們有沒(méi)有熟念“安全須知”，又領(lǐng)班有沒(méi)有教導(dǎo)所有工人使全部熟知安全須知。（e） 對(duì)于危險(xiǎn)時(shí)，必須指派安全負(fù)責(zé)人及工作負(fù)責(zé)人。（h） 高難度之工作必須查對(duì)工作方法要領(lǐng)書之規(guī)定，并集合所有工作人員說(shuō)明安全注意要領(lǐng)。（i） 次數(shù)頻繁之工作，應(yīng)一再改進(jìn)工作方法。）急救藥箱及急救醫(yī)院之地點(diǎn)、電話。品質(zhì)是從事生產(chǎn)工作的領(lǐng)班，工作人員全體之責(zé)任，品質(zhì)管理沒(méi)作好，不但會(huì)使成果之商品價(jià)值減低，而且會(huì)因品質(zhì)不好而引起事故，因而變成了一種犯罪的行為。而檢查工作則為確保生產(chǎn)制品合乎公司保證品質(zhì)的程度在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中或產(chǎn)品完成后所采取的行動(dòng)。（c）品管之核對(duì)表中分項(xiàng)注明負(fù)責(zé)單位，注明要不要業(yè)主合同檢查，并注明要不要提出檢驗(yàn)報(bào)告。 （g）應(yīng)由公司會(huì)同檢查項(xiàng)目之后續(xù)工作不準(zhǔn)先行施工。一般在工廠運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，容易發(fā)生事故之項(xiàng)目由獨(dú)立之監(jiān)督單位來(lái)檢查人員，而其它項(xiàng)目則由監(jiān)工來(lái)檢查。包商的品管沒(méi)作好時(shí)，則對(duì)完成部份 必須核對(duì)修改，反而費(fèi)事。（c）核對(duì)施工圖。（g）保管檢查記錄書。因此，包商可斟酌可動(dòng)用之人力、材料、機(jī)具等資源而安排適當(dāng)之進(jìn)度日程，而工程負(fù)責(zé)人則必須為要工程能準(zhǔn)時(shí)完工而做工程施工中各時(shí)段之進(jìn)度日程管理。對(duì)包商之日程管理而言，假使包商對(duì)完工移交日期有所承諾，而且可望如期完工時(shí)，則可將管理重點(diǎn)放在工作銜接點(diǎn)管理為宜。（d）改善補(bǔ)救方案之決定。 （c）將與其它工程之銜接點(diǎn)在進(jìn)度日程表示出來(lái)。（b）由包商在進(jìn)度日程表之修訂找出問(wèn)題點(diǎn)。（b）有影響時(shí)是否可以延長(zhǎng)工期嗎？（c）不可延期時(shí)，則檢討可否加班？（d）不加班時(shí)，是否可加入？（e）不可加入時(shí)，則檢討加用其它包商。（b）有需延遲完工移交及改變銜接點(diǎn)時(shí)間時(shí)，須經(jīng)上級(jí)主管批準(zhǔn)，并通知有關(guān)單位。 工作銜接點(diǎn)之管理方法工程由包商承建時(shí)，祗要管理好銜接點(diǎn)，則可達(dá)到控制完工移交日期。（b）減少工作銜接點(diǎn)之?dāng)?shù)目。 (3) 摘列問(wèn)題工作（a）自真正預(yù)定日期之比對(duì)表摘錄問(wèn)題項(xiàng)目。（c）嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)策。 （d）修正有關(guān)之文件，以便管理上可以繼續(xù)使用。 利潤(rùn)管理 企業(yè)之經(jīng)營(yíng)是以追求利潤(rùn)為目的，因此是一件重要的事情。 利潤(rùn)管理可以下列方法進(jìn)行：（a）發(fā)包項(xiàng)目之明確化。（e）決定工程追加之計(jì)算方法。（i）確定最后的利潤(rùn)。因此也有認(rèn)為舊方法比較合宜，因?yàn)檎_的工作范圍及工作量可借助良好的聯(lián)絡(luò)溝通。（c）控制品質(zhì)，避免重復(fù)修改。嚴(yán)格而言，本來(lái)項(xiàng)目工程應(yīng)能掌握到一次加工之原始單價(jià)的分析，來(lái)估價(jià)發(fā)包，但目前時(shí)勢(shì)所趨，通常采用二次加工或三次加工之單一總價(jià)發(fā)包。（c）利用類似發(fā)包案件來(lái)比對(duì)發(fā)包價(jià)格。（g）估價(jià)資料之收集分析。（c）價(jià)格結(jié)構(gòu)一般可由同行打聽(tīng)或資料收集到正確之資料。 器材管理數(shù)據(jù)管理可分為：（a）倉(cāng)庫(kù)管理（b）材料管理使用大包商時(shí)，都由包商帶料，因此數(shù)據(jù)管理的工作著重于品質(zhì)管理。 倉(cāng)庫(kù)管理倉(cāng)庫(kù)管理的工作是包括材料之收發(fā)及材料賬等。（c）檢查賬簿記錄是否一致。（c）領(lǐng)出材料要適當(dāng)保管。（b）所需材料規(guī)格之確認(rèn)。（f）需用料與庫(kù)存料數(shù)量之對(duì)照。分別說(shuō)明于下： （1） 由公司負(fù)責(zé)籌料之材料控制。 （2）承包商籌料時(shí)之材料控制依承包商的程度而別，選樣核對(duì)各種材料之規(guī)格。有關(guān)公司供應(yīng)材料之處理須注意下列幾點(diǎn)：（a）依發(fā)料傳票出貨。（e）檢查材料之存放狀況。業(yè)務(wù)管理可以分為：（1）技術(shù)管理。 （1）技術(shù)管理方法采用包商時(shí)之技術(shù)管理方法：（a）查證包商之工作實(shí)績(jī)及技術(shù)能力。（e）利用商討過(guò)程來(lái)了解包商對(duì)圖面及說(shuō)明書之了解度。（i）品管報(bào)告是否正確。（c）技術(shù)之要訣要互相交換，公司方面有所收獲。（c）明確指派工作責(zé)任者、救火隊(duì)長(zhǎng)。（g）公文來(lái)往要能迅速處理。（1）契約之糾紛（a） 經(jīng)辦人之更換。（e） 契約之不成立。 （b） 施工圖說(shuō)變更。（1）契約范圍變更之理由： 契約范圍變更之理由：（a） 訂約時(shí)對(duì)于不明確之事加以保留。（e） 契約執(zhí)行時(shí)引起之附帶工作。（b）施工規(guī)范無(wú)法表達(dá)清楚要以圖面補(bǔ)充說(shuō)明。 工程數(shù)量的變更 程工作量是由公司給與而在契約寫明時(shí)，則以此數(shù)量為準(zhǔn)，實(shí)際數(shù)量不符則做為追加來(lái)處理，假使合約上未注明數(shù)量，而由包商從圖面上來(lái)算時(shí)，則應(yīng)以圖上修改時(shí)之?dāng)?shù)量變化來(lái)追加。 驗(yàn)收依實(shí)際時(shí)間可分為：（a） 中間進(jìn)度驗(yàn)收。但履約保證金不應(yīng)加入計(jì)算，因履約不隨進(jìn)度遲減，要到完工時(shí)才可退，中間進(jìn)度驗(yàn)收時(shí)，應(yīng)注意下列各點(diǎn)：（a） 付款百分比應(yīng)與進(jìn)度一致，不可超付。曾有同業(yè)超付工程進(jìn)度款后，包商利用契約中之毀約條款而中止契約致使公司遭到損害。完工驗(yàn)收在契約上意義如何：（a）包商之契約已結(jié)束。（e）移交后，包商之保固責(zé)任開(kāi)始起算，致于未能轉(zhuǎn)移給業(yè)主之保固責(zé)任則由公司負(fù)責(zé)。對(duì)于剩余工作的施工與管理的責(zé)任應(yīng)特別注明清楚。 包商之考核工程完畢后，應(yīng)依公司之表格，以客觀之立場(chǎng)加以評(píng)考記錄，以做將來(lái)工作負(fù)責(zé)人之參考，并可作為包商培養(yǎng)之參考資料。（d） 讓包商之工作范圍逐漸擴(kuò)大。無(wú)論如何，不要將包商當(dāng)為單一工作之幫手而已，不要僅想到用，應(yīng)把他長(zhǎng)久之幫手來(lái)培養(yǎng)的心態(tài)對(duì)待他包商。