【正文】 ..........29致謝......................................................................................................................31附錄一 I附錄二 II 附錄三 III 附錄四 IV 第1章 緒論 論文的研究背景、目的及意義 研究背景在過去的10年內(nèi)，地震、金融風暴、非典、恐怖襲擊等不斷的給供應鏈帶來中斷風險。所以我們在研究分析國內(nèi)外企業(yè)供應鏈管理成功經(jīng)驗的同時，必須要根據(jù)我國企業(yè)的實際情況對其成功的方法特點進行總結(jié)分析，找到適合我國企業(yè)的和能夠提高企業(yè)運行效率的供應鏈管理方法。通過對戴爾模式的研究可以更好的分析供應鏈彈性的問題，借鑒戴爾模式并根據(jù)我國企業(yè)的實際情況可以解決企業(yè)面臨的一些問題。為此我們應當在增加供應鏈“魯棒性”的條件下加強彈性。由于供應鏈內(nèi)部和外部的不確定性，供應鏈不可避免的具有諸多風險和脆弱性。也應當提企業(yè)的信息技術(shù)水平，建立企業(yè)間信息共享的操作平臺。 Lee(2004)[4]總結(jié)出高效供應鏈彈性的標準：第一，對突發(fā)需求和供應變化的敏捷性迅速做出反應；第二，隨市場結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略演化，他認為獲得供應鏈彈性最有力的方式是創(chuàng)造能迅速響應狀態(tài)變化的網(wǎng)絡化的適應能力；第三，供應鏈成員構(gòu)建聯(lián)盟，以便他們在最大化自身利益的同時，能夠最大化整個供應鏈績效。 在供應鏈彈性實施措施上，從供應量決策方面，Gibbs(2009)[8]研究了在決策過程中影響彈性管理的因素和存在的問題。 Mauro等人（2008）[10]構(gòu)建一個供應鏈彈性度量決策模型，并從定性的角度給出了彈性度量的具體標準。 借鑒SchmidSchonbein的標準線性固定模型[13]，趙林度（2009）[14]基于供應鏈系統(tǒng)和細胞的相似性，將細胞彈性的思想引入到供應鏈風險管理體系中，在細胞彈性模型的基礎(chǔ)上，深入研究了供應鏈細胞彈性模型、供應鏈彈性系數(shù)和供應鏈彈性臨界態(tài)，為供應鏈彈性研究提供了一種新穎而有效的思路和方法。 論文的主要內(nèi)容及其結(jié)構(gòu) 研究的主要內(nèi)容有戴爾模式，主要是關(guān)于其直銷、庫存和有關(guān)策略的問題。第三章對戴爾公司取得成功的主要因素例如直銷原則、庫存、還有訂單管理進行分析，在這里當然還有其它因素影響著戴爾的成功，比如技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、市場等等，不過我們主要的還是分析它的直銷、庫存和訂單。第2章 供應鏈彈性的相關(guān)理論 供應鏈供應鏈是由供應商、制造商、銷售商、核心企業(yè)和最終用戶組成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，同時又是集成了信息流、物流和資金流的集成鏈，是目前企業(yè)競爭的一種主要形式。成功的供應鏈管理能夠協(xié)調(diào)并整合供應鏈中所有的活動，最終成為一條無縫連接的供應鏈。哈理森(Harrison)將供應鏈定義為:“供應鏈是執(zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈”。各企業(yè)在供應鏈上的關(guān)系與生物鏈很相似。如果企業(yè)B只注重自己的內(nèi)部發(fā)展而不管各企業(yè)在供應鏈中相互依存的關(guān)系，不斷提高自己的生產(chǎn)能力，如果企業(yè)A在限定的時間內(nèi)提供不了原材料，又可能企業(yè)C賣不出去其B產(chǎn)品，即使B生產(chǎn)能力得到了發(fā)展，也會影響企業(yè)的經(jīng)營，我們可以作出這樣的結(jié)論：企業(yè)B的生產(chǎn)力與這條供應鏈是不匹配的。它將原有供應鏈系統(tǒng)上的客戶關(guān)系管理功能遷移到手機。企業(yè)要想在市場上生存，不但要努力提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量，還應當在市場競爭中使用更加先進有效率的管理方式。供應鏈管理的實質(zhì)是對供應鏈的每個增加加價值的環(huán)節(jié)進行深入了解，把客戶需要的正確產(chǎn)品（Right　Product），在保證正確的質(zhì)量（Right　Quality）和狀態(tài)（Right　Status）的前提下，在正確的時間（Right　time）下將正確的數(shù)量（Right　Quantity）的產(chǎn)品送到正確的地點（ Right　Place）這就是“6R”，目的是使總成本最小。在這個復雜的生產(chǎn)運作過程中，不可避免地產(chǎn)生了供應鏈風險，增大了供應鏈的脆弱性。Keeffe將供應鏈風險劃為可控和不可控的風險，恐怖主義行為、嚴重的勞工停工、自然災害等屬于不可控的風險，可控制的風險如選取供應商、產(chǎn)品和需求服務等。丁偉東把供應鏈風險當作是一種潛在的威脅，“它會利用供應鏈系統(tǒng)的脆弱性，對供應鏈系統(tǒng)造成破壞，給上下游企業(yè)以及整個供應鏈帶來損害和損失”。　　劉浩華（2007）[21]將供應鏈彈性定義為“供應鏈網(wǎng)絡系統(tǒng)在中斷風險發(fā)生之后恢復到初始狀態(tài)或理想狀態(tài)的能力，包括回到正?？冃剑ㄉa(chǎn)、服務、供應比率等）的速度”?！? 譚穎（2008）[23]認為供應鏈彈性的本質(zhì)為：“最大精確度地滿足顧客對量以及多樣化的需求，即按需生產(chǎn)，要多就多，要少就少，不多不少，收放自如”。在考慮到供應鏈彈性主要是為了應對供應鏈的脆弱性和供應鏈風險前提下，本文在前面學者的基礎(chǔ)上對供應鏈彈性進行設計。s Limited，1987年改為現(xiàn)在的名字。戴爾（Michael Dell）與全球技術(shù)投資公司銀湖（Silver Lake）合作收購戴爾。在大學第一年結(jié)束，因為他的工作很忙，戴爾就想要退學去創(chuàng)業(yè)，他的父母當然堅決反對，為此打破局面，戴爾想出了一個適中的的方法，在那個夏天的如果銷售業(yè)績不令人滿意的話，他就退學，他的父母接受了這個提議，他們本想他根本無法取得勝利。他向成功開始邁出了堅實的一步。這一切的順利使戴爾變得有點輕飄飄。從此以后，Dell公司有了今天大幾百億美元的年銷售額，Dell公司成為了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。這種模式使戴爾公司具有強大的價格競爭力，它的系統(tǒng)具有為每位顧客量身定制和提供豐富配置的能力。所說的戴爾直銷方式，是由戴爾公司建立和保持與客戶一直聯(lián)系的渠道，客戶在訂單上詳細列出自己所需的配置并向戴爾發(fā)送訂單，之后由戴爾會按單生產(chǎn)。說起來挺簡單，但從另外一個方面上講也是相當復雜，價格便宜且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務需要經(jīng)過一個系統(tǒng)、一個商業(yè)模式來產(chǎn)生運作，商業(yè)模式的建立須在價值的遠見之上，為客戶提供物美價廉的產(chǎn)品和服務需要擁有一個優(yōu)秀的商業(yè)模式才有可能實現(xiàn)。但毋庸置疑，在將來戴爾公司仍將會繼續(xù)堅持自己的商業(yè)模式。之后戴爾會“按單生產(chǎn)”。直銷模式具有高效的“虛擬整合”，“虛擬整合”實質(zhì)上是根據(jù)客戶需求使渠道扁平化。戴爾直銷模式另一個特點是細化消費者需求，戴爾會直接和每位顧客進行聯(lián)系，它掌握有所有客戶必要的資料，可以最大限度的使戴爾能夠了解消費者的需求，并且能夠抓住許多微小的變化，而且把對顧客的了解在產(chǎn)品戰(zhàn)略上體現(xiàn)出來，從一開始就能對市場的變化做出迅速的反應。在高技術(shù)產(chǎn)品行業(yè)，技術(shù)發(fā)展很快，產(chǎn)品的市場壽命越來越短，產(chǎn)品的價值會不斷降低，產(chǎn)品的積壓意味著損失。庫存對一個企業(yè)來說是非常重要的，高庫存意味著高成本和高的更新新產(chǎn)品損失，庫存對于供應鏈彈性具有很重要的左右，那么如何保持合適的庫存和使供應鏈更具有彈性呢？下面分析了戴爾模式，并且分析戴爾公司通過什么策略來保持供應鏈的彈性。對消費者來說，直銷會使得自己能夠選取的戴爾產(chǎn)品更具豐富化和個性化。公司按照顧客的要求能從接收訂單后36小時之內(nèi)完成生產(chǎn)配置，由公司接收訂單一直到產(chǎn)品到達顧客手中的時間不會超過5天。戴爾公司需求的75%的物料由大約30家零部件供應商來提供，這些企業(yè)須在戴爾公司周圍設立廠房或者倉庫，并且保存8到10天的庫存量用來確保按小時需求來供貨，每天大概僅僅包裝箱就需要送貨6次，這樣就能夠使戴爾根據(jù)訂單快速的從供應商那里得到所需的零部件，能夠使自己訂單計劃來完成生產(chǎn)，而且比之還要重要的是，通過這些戴爾公司還降低了自己零部件的庫存量，這樣在庫存這一方面就很大程度上降低了成本。 采用通用零部件策略 戴爾公司向客戶出售的個人電腦大概有幾千種不同配置，戴爾可以做出一種比較極端的選擇，為能配置性能與要求相一致的產(chǎn)品，將各種零部件設計成只為某一具體性能所用。再假如每件成品是有由多種零件來組成的，這樣需求的不確定性會變得很高，會導致較高水平的庫存來預防未知的風險。3 提高需求預測精度企業(yè)的庫存是由于市場需求的不確定性。通過整合V3系統(tǒng)和DSi2系統(tǒng)即Dell的供應商需求計劃模塊系統(tǒng)會對裝配線進行優(yōu)化配置以提高生產(chǎn)能力，能夠?qū)齑嬗?0天降為6天。市場需求是不確定的，但是通過以上企業(yè)可以對需求做出精確預測，這樣可以有效保持供應鏈的彈性，使得企業(yè)不會在市場需求不確定的情況下手忙腳亂。而中國IT行業(yè)巨頭聯(lián)想集團則是30天，年庫存周轉(zhuǎn)率為50次左右。其它的PC生產(chǎn)商先組裝好成品，之后將成品銷售給中間商或者批發(fā)商，經(jīng)由中間商或者批發(fā)商將成品銷售給零售商或顧客，這樣會使得在每個環(huán)節(jié)都有庫存，另外如果推出新的產(chǎn)品速度也會受到影響。在前面我們知道戴爾公司實施的DSi2系統(tǒng)可以使得供應商能清楚的明白生產(chǎn)零部件的訂單和戴爾公司當前該零部件的庫存量，基于上述認識供應商能夠快速和準確的按照訂單和預測來制定自己的生產(chǎn)計劃，用來緩解牛鞭效應。相比較，傳統(tǒng)PC生存商在新產(chǎn)品到達客戶手中，須先經(jīng)過各級中間商，每個環(huán)節(jié)都有庫存，推出新產(chǎn)品的速度太慢，戴爾能夠利用互聯(lián)網(wǎng)在最新技術(shù)的電腦組裝成功之后可以立刻向顧客推薦。戴爾的銷售人員會對零部件的供需情況進行統(tǒng)計以此來調(diào)整電腦的價格，目的是使在現(xiàn)有資源的情況下使公司的利潤最大化。令人深思的是戴爾公司卻用以前的傳統(tǒng)支付方式向供應商付款，正常情況下會在一定時間內(nèi)付清。戴爾公司通過電子商務在能夠在少數(shù)幾個地點集中建立倉儲設施，通過聚集效應可以降低庫存水平，但電腦的空間聚集效益是非常有限的，所以只能降低有限的庫存。 本章小結(jié) 本章詳細分析了戴爾模式，從直銷、庫存、訂單處理、市場預測、與客戶和供應商的聯(lián)系還有互聯(lián)網(wǎng)與電子商務方面進行了詳細分析，另外從這些角度來說明了戴爾是如何使它的供應鏈極具有彈性。這是一種應對供應鏈風險的有效方法。戴爾首先是和一級供應商就是零部件生產(chǎn)商簽訂合同，合同明確要求在按照自已的生產(chǎn)計劃的前提下每個供應商要把8到10天的零部件用量放在由第三方物流企業(yè)管理的VMI倉庫存中。因為市場需求的不確定性，所以有額外的生產(chǎn)能力和工作人員可使不確定的需求得到適當?shù)臐M足。戴爾在多個地方建有工廠，即使某廠生產(chǎn)遇到了問題也不會使整個企業(yè)遭受很大的損失，因為其它工廠可以正常生產(chǎn)或加大產(chǎn)量以補生產(chǎn)之不足。從成本、效率和質(zhì)量的角度看，這與“精益”理念和“六西格瑪”方法是相反的，很有可能會使企業(yè)經(jīng)營上出現(xiàn)松垮現(xiàn)象，還可能會增加成本和質(zhì)量的降低?，F(xiàn)在的產(chǎn)品生命周期越來越短，庫存成本和產(chǎn)品過時成本有不斷升高，所以如何保持適當冗余使企業(yè)不造成浪費而又能應對風險這就顯的很重要。為什么要增加柔性呢？因為它的成本低而效率高，這和“精益”思想相符合的，不但有利于平時企業(yè)對需求波動的最出更好的反映，并且在發(fā)生中斷后能運用企業(yè)當時的能力進行快速發(fā)應，可以把損失降到最小。英特爾公司在這方面做的比較好。據(jù)統(tǒng)計在當年實行完全復制戰(zhàn)略時僅僅10年產(chǎn)值就增加了300%，但它的員工卻降了30%。這個部門能將其它部門的活動協(xié)調(diào)起來，可以使公司能清楚的看到每個部門的活動狀態(tài)。英特爾公司特別成立的小組將電阻、電容及二極管的種類從兩千多種降低到35 種，這種降低零部件的種類很大程度上簡化了采購流程，有效降低了成本，當需求變化和供應鏈中斷時提高了公司的反應速度。再有，當初聯(lián)想為了保持冗余，每生產(chǎn)十臺電腦就要生產(chǎn)13 臺做為庫存。 在設計時預鑲彈性一般來說企業(yè)在設計供應鏈時往往考慮的減少成本和優(yōu)化客戶服務，很少考慮供應鏈彈性問題。設計人員必須對企業(yè)的生存流程有詳細的認識，并能找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 在供應鏈設計中另外一個重要的原則是在成本、風險和效率之間取得平衡。以前認為富余的生產(chǎn)能力和庫存是一種浪費，這個觀點在精益生產(chǎn)的思想中得到了充分體現(xiàn)。企業(yè)在需求發(fā)生變化或供應中斷時會處于風險之中是因為它們的反應速度太慢了。減少時間的方法一個優(yōu)化系統(tǒng)流程，就是減少產(chǎn)品和原料通過的環(huán)節(jié)數(shù)量，采用并行和電子的方式而排除非紙張方式。可視性是指的是能夠看到上下游庫存，產(chǎn)品的供需，以及產(chǎn)品的運送情況和產(chǎn)品生產(chǎn)、采購計劃。比如如果企業(yè)清楚地供應商和物流商的能力，明白存貨和物流的性質(zhì)，在供應鏈中斷發(fā)生它能快速配置資源以作出反應。如果公司完全沒有進行過內(nèi)部整合，沒有處理好與顧客和供應商的關(guān)系，這樣的話就更加嚴重了。 建立全縱深、多層次的彈性防御體系 企業(yè)最初都是以額外的庫存和作業(yè)能力來應對供給和需求的不確定的。這種思想可以用軍事術(shù)語中的“全縱深整體防御”來說明。企業(yè)在樹立“全縱深整體防御”思想的前提下，還應該有“多層次防御”的思想。在非常時期，可以根據(jù)柔性合同的條款，用額外付費的的方式來使用這些能力。第6章 戴爾模式對我國企業(yè)的啟示 我國企業(yè)的現(xiàn)狀我國企業(yè)的供應鏈管理起步比較晚，企業(yè)對供應鏈管理的思想認識不夠。因為缺乏必要的供應鏈決策與優(yōu)化工具，在市場變化時我國企業(yè)不能迅速的作出反應，預防風險和迅速處理不確定風險的能力比較差，最終會影響供應鏈的正常運營,不能有效完成訂單，效率低下，對需求不確定，不能了解顧客的真正需求，牛鞭效應嚴重。 戴爾模式對我們的啟示每個企業(yè)都想在每個方面都獲取競爭優(yōu)勢，來最大限度提高自己的競爭力。供應鏈管理模式和傳統(tǒng)的管理模式有著很大的不同，前者著重系統(tǒng)的管理，而傳統(tǒng)的管理模式強調(diào)專業(yè)化和分工，供應鏈管理思想對內(nèi)外部的資源都會進行關(guān)注，突出了對整體管理思想。企業(yè)應深入了解自己的業(yè)務，選出與企業(yè)生存和發(fā)展密切相關(guān)的核心業(yè)務，使其在競爭中發(fā)揮優(yōu)勢，適當可以放棄一些業(yè)務，讓供應鏈中的其它企業(yè)來做。我國企業(yè)只有根據(jù)自身的實際情況，認真分析市場環(huán)境，抓住機遇，用創(chuàng)新的思想來實施戰(zhàn)略，構(gòu)建出自己的的供應鏈管理系統(tǒng)，這樣才會有更多的國內(nèi)企業(yè)走出國門，進入到世界500強之中。本論文的主要研究成果有：詳細分析了戴爾模式即它的直銷模式；它的堅持按訂單生產(chǎn)；對市場需求的準確預測；與客戶和供應鏈的緊密聯(lián)系渠道；互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的運用；還有它強大的信息處理系統(tǒng)，因為戴爾在明確知道自己生產(chǎn)能力的條件下，能通過互聯(lián)網(wǎng)對訂單進行快速處理，以及對市場的準確預測，另外和供應商的信息共享使得它的供應鏈非常具有彈性，在遇到不確定的情況時它能夠做出快速的反應有效保證了供應鏈不會中斷