【正文】 理財產(chǎn)品發(fā)行量大增，僅 2013 年 12月，五大國有商業(yè)銀行并郵儲銀行就發(fā)行理財產(chǎn)品 1320 款，且收益率極高，年收益率在 7%以上的比比皆是。 三、我國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的動因 （一）金融脫媒化的影響 金融脫媒現(xiàn)象的不斷深化對我國銀行業(yè)的發(fā)展存在重要影響，具體來說：第一、儲蓄存款的大量分流弱化了商業(yè)銀行基本的吸存功能，隨著資本市場的進(jìn)一步發(fā)展和成熟，居民儲蓄存款會大量的流入股票市場、債券市場、基金市場、保險市場及民間借貸市場，弱化銀行的存款基礎(chǔ)。第四、受托支付等監(jiān)管新政減少了銀行的信貸派生存款。圖 31 金融脫媒化對商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的影響機(jī)制金融脫媒使得商業(yè)銀行的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)面臨巨大的壓力，已成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變盈利模式的重要推動力量，商業(yè)銀行要適時地變壓力為動力，從挑戰(zhàn)中尋找機(jī)遇。 據(jù)數(shù)字預(yù)測，2020 年，我國的電子商務(wù)規(guī)模將達(dá)到30 萬億，成為全球第一大電子商務(wù)經(jīng)濟(jì)體，電子商務(wù)的發(fā)展趨勢必然為網(wǎng)絡(luò)金融的業(yè)務(wù)拓展提供基礎(chǔ)的環(huán)境支持，另據(jù)財匯數(shù)據(jù)顯示，僅以余額寶為例,自 2013年 5 月 29 日成立以來,截至 12 月 26 日,天弘增利寶 7 %,為活期存款利率的 14 倍。此外，以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融借助早已存在的龐大支付寶客戶群體和支付平臺很快占領(lǐng)了青少年這塊極具成長性的陣地；同時，從支付角度來看，在互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，商家及客戶的支付交易由第三方來完成，第三方支付平臺已能在提供收付款、自動分賬、轉(zhuǎn)賬匯款等結(jié)算支付業(yè)務(wù)上與傳統(tǒng)銀行業(yè)形成明顯的替代效應(yīng)，據(jù)統(tǒng)計數(shù)字顯示，2012 年，我國第三方互聯(lián)網(wǎng)在線支付市場交易規(guī)模達(dá)到 萬億元。一方面，利率市場化會導(dǎo)致商業(yè)銀行在存貸款市場上的競爭加劇，為了競爭存款會推動存款利率上升，為了爭奪客戶會導(dǎo)致貸款利率下降，利差收窄的趨勢不可避免，勢必影響商業(yè)銀行整體的利潤水平，給以利差收入為主要來源的商業(yè)銀行傳統(tǒng)盈利模式帶來沖擊，同時，利率市場化最直接的反映即市場決定價格加大了利率的波動頻率，使得商業(yè)銀行承擔(dān)更大的利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險、道德風(fēng)險和逆向選擇風(fēng)險。然而根據(jù)其他國家的國際經(jīng)驗，利率完全市場化之后，銀行的存貸利差均會縮小，以亞洲的日本和韓國為例，利率市場化改革完成之后，兩國的利差均保持在 1%2%的水平上。分別從其盈利模式轉(zhuǎn)型的路徑變遷、轉(zhuǎn)型的制度保障、當(dāng)前利潤結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)三個方面進(jìn)行了分析，并總結(jié)了四種模式對我國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的啟示。所以大蕭條之前的發(fā)展時期，美國的商業(yè)銀行由于在業(yè)務(wù)規(guī)模、產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域、資本充足率等方面監(jiān)管缺位，致使大量的資金流入資本市場，催生了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。只能購買由美聯(lián)儲批準(zhǔn)的債券，禁止商業(yè)銀行開辦任何非銀行的分支機(jī)構(gòu)，建立存款保險制度，制定了限制銀行惡性競爭的 Q 條例，并禁止銀行發(fā)起和分配共同基金等，從某種程度上說，該法案催化了美國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營模式的產(chǎn)生。尤其是《巴塞爾協(xié)議》對資本充足率的高要求促使美國商業(yè)銀行在外源融資方面著力，此時期金融衍生品及投資并購等高杠桿資產(chǎn)得到急速發(fā)展，非貸款性利息收入及非利息收入占比急劇上升；同時，在風(fēng)險管理環(huán)節(jié)，由于高杠桿率混業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)模式對風(fēng)險管理要求的提升，美國商業(yè)銀行業(yè)開啟全面風(fēng)險管理時代：也即完成了從單一信貸風(fēng)險控制轉(zhuǎn)型為向操作風(fēng)險、信用風(fēng)險及信用風(fēng)險聯(lián)動控制，信貸資產(chǎn)管理與多元化業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理同步，業(yè)務(wù)流程再造與技術(shù)平臺發(fā)展并舉的轉(zhuǎn)變。2，美國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的制度保障 美國商業(yè)銀行盈利模式能夠完成向全能型商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型并實現(xiàn)近 30 年的持續(xù)繁榮，離不開金融環(huán)境的制度保障。與我國當(dāng)前銀行主導(dǎo)型的以間接融資為主、壞賬率高、資源配置效率低的金融結(jié)構(gòu)不同，美國商業(yè)銀行極高的資產(chǎn)證券化程度反映了其較強(qiáng)的流動性和極高的資源配置效率。美國的金融監(jiān)管制度是在一次次對金融危機(jī)的過程中適應(yīng)、調(diào)整、建立起來的。另外銀行要開展吸存業(yè)務(wù)，必須加入 FDIC（聯(lián)邦存款保險公司），接受存款保險、金融檢查和金融預(yù)警的監(jiān)督。第三個特點(diǎn)則是傘形監(jiān)管模式（可參考圖42），傘形監(jiān)管模式的核心為金融控股公司接受美聯(lián)儲的監(jiān)管并向其申請執(zhí)照，獲取資格后依照《金融服務(wù)現(xiàn)代法》的規(guī)定通過設(shè)立子公司的形式可以分別經(jīng)營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、證券公司業(yè)務(wù)、保險公司業(yè)務(wù)等多元化業(yè)務(wù)并分別接受相關(guān)部門的監(jiān)管，也就是說，在金融控股公司的管理下，各種性質(zhì)的子公司分別保留原有的監(jiān)管模式：開展保險業(yè)務(wù)的子公司接受保監(jiān)署的監(jiān)管，開展證券業(yè)務(wù)的子公司仍由證交會監(jiān)管，而商業(yè)銀行業(yè)務(wù)受控于銀監(jiān)會的監(jiān)管。1991 年到 2009 年平均總資產(chǎn)收益率達(dá)到 %，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于歐盟 15 個發(fā)達(dá)國家銀行業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢最好時 %的數(shù)據(jù)（可參見圖 44）。一方面由于利率市場化和金融脫媒化的雙重擠壓，美國商業(yè)銀行凈利差持續(xù)走低。因而，證券投資、交易賬戶、同業(yè)存款等多元化利息收入和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比例的上升反映了其向非傳統(tǒng)盈利模式的轉(zhuǎn)變。通過不斷的金融產(chǎn)品研發(fā)和管理理念革新，美國銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和非傳統(tǒng)金融服務(wù)均獲得了較大的發(fā)展，自 1991 年來，美國商業(yè)銀行的非利息收入以 9%的年增長率持續(xù)增長，在總收入中的比重也有 17%提升至 45%以上，而在非利息收入中，交易類、投資類和咨詢服務(wù)類收入占據(jù) 80%以上的比重。分析美國商業(yè)銀行成本構(gòu)成，一般從利息費(fèi)用占總資產(chǎn)比重、非利息費(fèi)用占總資產(chǎn)比重以及貸款損失準(zhǔn)備占比三個層面開展。吳劉杰以資產(chǎn)規(guī)模為劃分標(biāo)準(zhǔn)，對資產(chǎn)規(guī)模在 1 億美元以下、1 億到 10 億美元、10 億美元以上的美國商業(yè)銀行開展的統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)：規(guī)模在 10 億美元以上的商業(yè)銀行非利息收入平均占達(dá)到 42%，遠(yuǎn)高于前兩者 %及 %的比重。圖 44 美國銀行業(yè)非利息收入占比變化趨勢圖（二）德國商業(yè)銀行盈利模式的轉(zhuǎn)型分析 1，德國商業(yè)銀行盈利模式的路徑變遷 不同于英、美、日等國家，德國商業(yè)銀行自成立之初便始終不渝地堅持混業(yè)經(jīng)營的全能銀行制度。從我國市場上的準(zhǔn)入要求來看，就意味著商業(yè)銀行具有金融行業(yè)的全功能牌照”。銀企相互作用和良性互動，逐步催生了包括公司金融服務(wù)、證券服務(wù)、以及傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)等在內(nèi)的，開展混業(yè)經(jīng)營的全功能銀行。二十世紀(jì) 50 年代，西德開始恢復(fù)混業(yè)經(jīng)營模式，兩德統(tǒng)一后，東德按照西德的模式，重新建立了“全能銀行制度”。它通過業(yè)務(wù)領(lǐng)域的充分多元化、大型金融集團(tuán)壟斷金融市場以及廣泛的集團(tuán)外部互相持股等方式，形成了以下核心競爭優(yōu)勢：第一、資金優(yōu)勢：全能銀行通過傳統(tǒng)銀行存貸款業(yè)務(wù)，匯集了規(guī)模龐大的資金，并以此為契機(jī)，完善了人才和技術(shù)的儲備。由于全能銀行觸角廣、范圍大，有利于在資金盈利性、安全性和流動性方面形成獨(dú)特優(yōu)勢，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，另外通過將銀行、證券、保險等業(yè)務(wù)納入一體化構(gòu)架中，從而形成“金融超市”效應(yīng)，獲取成本優(yōu)勢。德國政府雖然從此次危機(jī)中吸取教訓(xùn)，通過并購整合、突出業(yè)務(wù)強(qiáng)項、縮減經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)、突出個人零售及投資銀行業(yè)務(wù)等變革提高了其市場競爭力。其中《聯(lián)邦銀行法》以及第二年重新修繕的《信用制度法》共同搭建了國家金融監(jiān)管法律體系的框架，為后續(xù)的一系列制度奠定了基礎(chǔ)。 同時，前者還對金融監(jiān)管的權(quán)力進(jìn)行了明確。此后，1995 到 2004 年間，德國又先后通過了具有重要意義的《證券交易法》、《德意志聯(lián)邦銀行法》，并再次修改和完善《有價證券交易法》和《交易所》法，成立證券委員會實施證券業(yè)的監(jiān)管職責(zé),各大銀行也相應(yīng)的建立了證券監(jiān)察部；進(jìn)一步擴(kuò)大了相關(guān)部門的監(jiān)管職能，賦予其更強(qiáng)大的權(quán)力，并修改了市場操縱構(gòu)成要件。之后，伴隨著全球金融業(yè)兼并浪潮，及金融業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的深度交叉，銀行業(yè)、證券業(yè)和保險業(yè)的分界日趨模糊，分業(yè)監(jiān)管的部門沖突時有發(fā)生，金融監(jiān)管效率每況愈下。這種方式既保證了金管局的權(quán)威性，又體現(xiàn)了政府管理不過多參與市場的原則，有助于營造公平、穩(wěn)定、高效的市場環(huán)境。正是得益于這種高效、完備、適應(yīng)性強(qiáng)的監(jiān)管模式，政府監(jiān)管體系有效發(fā)揮了對經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的促進(jìn)作用，使德國全能銀行在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時代背景下保持了穩(wěn)步發(fā)展。數(shù)據(jù)顯示，德國銀行業(yè)非利息收入整體呈現(xiàn)震動上行的趨勢，非利息收入占比從上世紀(jì) 80 年代的 20%上漲的 2000 年的 50%，又跌至 2008 年金融危機(jī)時的 11%，后回升至 2012 年的25%，剔除掉金融危機(jī)的影響，盡管與美法等國相比，由于受到兩德統(tǒng)一時間晚，區(qū)域間發(fā)展不平衡等因素的影響，德國金融市場的統(tǒng)一規(guī)范較晚，非利息收入占比整體上不高，但銀行業(yè)的多元化經(jīng)營程度發(fā)展迅速。德國全能銀行通過發(fā)揮其“金融百貨公司”的資金優(yōu)勢、范圍優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和抗風(fēng)險優(yōu)勢，通過多元化業(yè)務(wù)混業(yè)經(jīng)營而贏得了很強(qiáng)的市場競爭力。德國全能銀行以市場為主導(dǎo)，在進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整與變革的同時，不斷評估和審視外部競爭環(huán)境與發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸強(qiáng)化“中等客戶為主”的公司客戶戰(zhàn)略和資產(chǎn)管理與零售業(yè)務(wù)相結(jié)合的個人金融戰(zhàn)略。 第四、網(wǎng)絡(luò)平臺為依托的金融業(yè)務(wù)開拓。2006 年該銀行資產(chǎn)總額達(dá) 649 億歐元，在德客戶超 500 萬人。與德國一樣，始終堅持的是混業(yè)經(jīng)營的全能銀行的經(jīng)營體制，其銀行業(yè)的制度變遷主要體現(xiàn)在監(jiān)管機(jī)制的一次轉(zhuǎn)型上。圖 47 瑞士商業(yè)銀行業(yè)制度變遷路徑圖2，瑞士商業(yè)銀行盈利模式的制度保障 瑞士銀行業(yè)的監(jiān)管體系包含兩個大的層面：一是被稱作雙重監(jiān)管體系的監(jiān)管者體系；另一個是瑞士銀行業(yè)聯(lián)合會（SBA）負(fù)責(zé)的行業(yè)自律監(jiān)管。 自律監(jiān)管是存在于國家監(jiān)管之外的另一項重要內(nèi)容。與他國相比，瑞士商業(yè)銀行的非利息收入占比總體上較高，自 2000 年以來，瑞士商業(yè)銀行平均非利息收入占比在 64%以上，雖然 2008 年的金融危機(jī)對其銀行業(yè)造成了嚴(yán)重打擊，%，遠(yuǎn)高于其他西方國家 20%的均值，且 2009 年即基本恢復(fù)了金融危機(jī)前60%以上的水平。第二，商業(yè)銀行非利息收入與資產(chǎn)規(guī)模呈現(xiàn)正向相關(guān)關(guān)系。西方發(fā)達(dá)國家的全能銀行盈利模式之所以能夠成功運(yùn)營，包含《銀行法》、《證券交易法》、《信托法》、《投行法》及《期貨法》等一整套的金融法律法規(guī)體系是其成功的重要保證。我國銀行業(yè)要在非利息收入業(yè)務(wù)方面有所突破，金融體制的創(chuàng)新和改革必須先行。 第四，以客戶為中心，做精細(xì)分市場。 第五，多元化混業(yè)經(jīng)營中突出特色業(yè)務(wù)。 第六，信息革命下以網(wǎng)絡(luò)平臺為依托的金融業(yè)務(wù)開拓。特別是 20 世紀(jì) 90 年代以來，美國銀行業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)的資產(chǎn)總額站到了銀行總資產(chǎn)的 90%以上。六、民生銀行盈利模式分析（一）民生銀行簡介中國民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是中國首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行。截至2013年，中國民生銀行實現(xiàn)凈利潤 ，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 %；到2013年末。所謂混業(yè)經(jīng)營，是指銀行業(yè)、證券業(yè)、基金業(yè)、保險業(yè)、信托業(yè)等金融行業(yè)之間實行跨業(yè)經(jīng)營的一種金融制度和經(jīng)營模式。雖然中國商業(yè)銀行的這種綜合經(jīng)營尚未成熟，其證券、基金、保險、信托等業(yè)務(wù)無論是規(guī)模、資產(chǎn)占比還是利潤貢獻(xiàn)度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與龐大的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)相比。在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，民生銀行業(yè)積極將互聯(lián)網(wǎng)金融思維納入戰(zhàn)略管理。其二，高端客戶銀行的定位主要是基于賦予了財富管理的思維，也是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊的一大優(yōu)勢。通過聚焦“小微”企業(yè)形成的資產(chǎn)端定價優(yōu)勢；小區(qū)金融方面，民生銀行聯(lián)合地方政府、地產(chǎn)公司和物業(yè)公司正式推出民生小區(qū)金融，大力推進(jìn)小區(qū)金融的產(chǎn)品體系、渠道網(wǎng)絡(luò)和支持系統(tǒng)建設(shè)，真正為小區(qū)客戶提供最貼近的便利金融服務(wù)。具體來說，按其業(yè)務(wù)類型劃分為第三方支付結(jié)算類、互聯(lián)網(wǎng)融資類和投資理財類三個大類，對傳統(tǒng)商業(yè)銀行帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，民生銀行也積極應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，在科技平臺和移動金融方面也全面發(fā)力。同時，2013年9月，與阿里巴巴啟動全面戰(zhàn)略合作，汲取領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新基因，全面進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融。民生銀行在財富管理方面主要有兩個特點(diǎn)。第二是創(chuàng)新。根據(jù)開放式貨架模式，在 資產(chǎn)配置、高端保險、信托融資產(chǎn)品等高收益資產(chǎn)配置方面持續(xù)優(yōu)化、創(chuàng)新， 亦 致力于保障資產(chǎn)安全及家族財富的持續(xù)增值；除了上述金融服務(wù)外，民生財富旗下更有民生貴賓俱樂部，為廣大中高端客戶提供各類金融咨詢及非金融增值服務(wù)獨(dú)具匠心的非金融業(yè)務(wù)更涵蓋私人銀行商學(xué)院、健康管家、商旅通、旅行家、藝術(shù)館、愛體育、悅生活、俱樂部等八項尊享生活服務(wù)，全面呈現(xiàn)頂級整合服務(wù)品質(zhì)。從現(xiàn)實來看，各股份制上市銀行中間業(yè)務(wù)中，占比居多的仍然停留在傳統(tǒng)的低附加值的手續(xù)費(fèi)傭金收入業(yè)務(wù)上，如支付結(jié)算業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)及銀行卡業(yè)務(wù)，本質(zhì)上并沒有實現(xiàn)多元化及業(yè)務(wù)創(chuàng)新，這不利于對股份制上市銀行挖掘新的利潤增長點(diǎn)，不利于實現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)型。其中，%，%，位列于行業(yè)前茅。2012年3月，民生銀行香港分行成立，成為民生境外首家分行。此外，東京和倫敦代表處也在部署中。已有的牌照中，民生租賃2008年4月成立，%。安邦入主民生，一定程度上也預(yù)示與安邦的合作成為必然。正是由于受到上述三個層面因素的影響，我國商業(yè)銀行在長期的體制性殘留影響下形成了較為傳統(tǒng)的經(jīng)營管理慣性、對高附加值的新型業(yè)務(wù)的認(rèn)知缺乏戰(zhàn)略性的判斷、而資本市場較低的發(fā)展程度又難以對其產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和帶動作用，造成了當(dāng)前我國商業(yè)銀行形成了以利差為主要利潤來源、以信貸規(guī)模擴(kuò)張為主要業(yè)務(wù)、以分業(yè)經(jīng)營為主要運(yùn)營模式的粗放式盈利模式。因此，盈利模式轉(zhuǎn)型要循序漸進(jìn)，需要的是漸進(jìn)性的改革，使得商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)、人員發(fā)展與業(yè)務(wù)創(chuàng)新得以適應(yīng)性的動態(tài)調(diào)整。這就要求銀行在開展中間業(yè)務(wù)時也要進(jìn)行價值鏈的分析，集中精力做自己的優(yōu)勢、特色和長處。[4]宋瑋,商業(yè)銀行管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2012. [5][M].北京:格致出版社,2011. [5][J].經(jīng)濟(jì)研究參考,2011,3 [7]:方向與路徑[J].農(nóng)村金融研究,2011,7. [8]，2014.