【正文】 自己已經(jīng)變得精益？一開(kāi)始接觸與研究豐田生產(chǎn)方式時(shí)，我就傾心于“一個(gè)流”的效能。當(dāng)他們提及這些時(shí)，我不斷點(diǎn)頭，自以為已經(jīng)了解他們所言之真義，我還是繼續(xù)研究如何計(jì)算看板（kanban）數(shù)量及如何建立單件流程步驟。你公司里的流程亂無(wú)章法，場(chǎng)所也亂糟糟，于是，你把它整頓一番，理出一個(gè)流程，所有作業(yè)開(kāi)始加快，流程的管理變得更好，品質(zhì)也開(kāi)始提升，這真是令人興奮的現(xiàn)象，于是，你開(kāi)始照章整頓其他操作流程。問(wèn)題在于，多數(shù)公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當(dāng)成深層的精益思維。豐田在美國(guó)設(shè)立豐田供貨商支持中心（Toyota Supplier Support Center，以下簡(jiǎn)稱(chēng)TSSC）以向美國(guó)企業(yè)傳授豐田生產(chǎn)方式，該中心領(lǐng)導(dǎo)人大庭一（Hajime Ohba，豐田生產(chǎn)方式發(fā)明者大野耐一的信徒）仿照日本的豐田咨詢(xún)機(jī)構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)與塑造TSSC。豐田主動(dòng)對(duì)此公司提供協(xié)助，這是件令人感到奇怪的事，因?yàn)閄精益公司已經(jīng)被廣泛認(rèn)為為實(shí)施精益生產(chǎn)的最佳典范。l 為員工設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。結(jié)果，在9個(gè)月計(jì)劃結(jié)束時(shí)，這條生產(chǎn)線幾乎和先前“世界一流”的情況判若兩極，其“精益”的程度，連X精益公司本身都無(wú)法想像到。l 加班時(shí)間減少50%（從平均每人每周10小時(shí)減少為5小時(shí)）。這個(gè)例子（甚至我在2003年也看到類(lèi)似的例子）的含義是明確，且令人困惑不安的：l 所謂的“精益工廠”，盡管在美國(guó)被視為楷模，但以豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，連“精益”的邊都還沾不著。l 絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)的了解程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及豐田公司。我認(rèn)為，問(wèn)題在于美國(guó)的企業(yè)運(yùn)用了精益生產(chǎn)的工具，但并不了解該如何在某系統(tǒng)中使其發(fā)揮效能。若不實(shí)施其他3個(gè)P，則只是淺嘗豐田生產(chǎn)方式而已，因?yàn)樗鼈兯鶎?shí)施的改進(jìn)將缺乏心與智慧的支撐，無(wú)法推廣至整個(gè)公司。同理，豐田的銷(xiāo)售、工程、服務(wù)零件、會(huì)計(jì)、人力資源等所有部門(mén)的員工都是經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，公司要求他們?cè)O(shè)法改進(jìn)他們的操作流程，找出滿足他們的顧客的創(chuàng)新方法。除了操作流程高效率外，企業(yè)還需要持續(xù)不斷進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新，方能在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先，不被淘汰。l 尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。許多人認(rèn)為豐田的管理哲學(xué)不容易在日本以外的地區(qū)應(yīng)用，但事實(shí)上，豐田公司本身已經(jīng)在這么做了，它在全世界許多國(guó)家建立了學(xué)習(xí)型組織，以傳授豐田模式。第二章 全球最杰出的制造商：豐田家庭與豐田生產(chǎn)方式我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，基本原則是采取準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則是不要太早或太晚輸送貨品。在豐田公司以外，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常被稱(chēng)為精益或精益生產(chǎn)，因?yàn)橐韵聝杀緯充N(xiāo)書(shū)使用這兩個(gè)名詞而使其變得家喻戶(hù)曉：《改變世界的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制：精僧生產(chǎn)的故事》、《精益思維》。最重要的不是某家族的掌控（福特汽車(chē)公司在這方面也是類(lèi)似情況），而是豐田在其整部歷史中實(shí)施了非常一致的領(lǐng)導(dǎo)與管理理念。在當(dāng)時(shí)的日本，織布是主要產(chǎn)業(yè)，日本政府為了促進(jìn)小型企業(yè)的發(fā)展，鼓勵(lì)全日本各地創(chuàng)立家庭工業(yè)，于是雇用少數(shù)員工的小型工作坊與工廠隨處可見(jiàn)，家庭主婦普遍到附近的作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補(bǔ)家用。他想找出方法使他們從這種繁重費(fèi)力的體力工作中解脫，因此，他立志發(fā)明動(dòng)力織布機(jī)。1926年，豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠（Toyoda Automatic Loom Works），是豐田集團(tuán)（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是豐田集團(tuán)企業(yè)中的主角。基本上，自動(dòng)化意指在生產(chǎn)原料的過(guò)程中內(nèi)建品質(zhì)管理或“防止錯(cuò)誤”（mistakeproofing），同時(shí)，也指操作與設(shè)備的設(shè)計(jì)不會(huì)使員工被機(jī)器“綁住”，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的工作。斯邁爾斯（Samuel Smiles）撰寫(xiě)的《自助》（SelfHelp）。首先，斯邁爾斯撰寫(xiě)此書(shū)是出自仁慈的動(dòng)機(jī)，而不是為了賺錢(qián)，他想幫助在經(jīng)濟(jì)困難狀況下力求自我完善的年輕人。1929年，他派兒子豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）到英國(guó)和知名的紡紗與織布設(shè)備制造商普萊特兄弟公司（Platt Brothers）洽談專(zhuān)利權(quán)，最后以10萬(wàn)英鎊成交。很顯然，豐田佐吉當(dāng)時(shí)已經(jīng)察覺(jué)世界的變遷，知道動(dòng)力織布機(jī)終將變成明日黃花，而汽車(chē)制造則將變成明日之星的技術(shù)。在鑄造金屬零件時(shí)，他可以運(yùn)用從豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠獲得的豐富知識(shí)。他在二次大戰(zhàn)后寫(xiě)道：“如果我們的工程師是那種沒(méi)有把手洗干凈就坐下來(lái)吃飯的人，那么，我對(duì)我們重建日本工業(yè)的能力將不抱什么希望。這些觀摩對(duì)他后來(lái)提出的概念非常具有啟發(fā)作用。美國(guó)的勝利原本很可能阻撓日本的汽車(chē)制造業(yè)，豐田喜一郎非常擔(dān)心二次大戰(zhàn)后美軍的進(jìn)駐可能會(huì)使他的汽車(chē)公司關(guān)閉。為避免破產(chǎn)，豐田采取嚴(yán)格的成本削減政策，包括經(jīng)理人自愿減薪，全體員工也減薪10%，這是裁員的政策。豐田喜一郎則不一樣，縱然實(shí)際問(wèn)題的發(fā)生并非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負(fù)起責(zé)任，辭去了總裁職位。豐田喜一郎以身作則的方式遠(yuǎn)非我們多數(shù)人可以理解的。畢業(yè)后，堂史豐田喜一郎他獨(dú)自在芝浦（Shibaura）的一間“汽車(chē)旅館”中設(shè)立了一個(gè)研究實(shí)驗(yàn)室。其他時(shí)間里，豐田英二訪查哪些公司能為豐田制造汽車(chē)零部件，他還必須在有限的時(shí)間內(nèi)在東京地區(qū)找到可靠的零部件供貨商，以使豐田的一家工廠能順利建立。豐田英二后來(lái)?yè)?dān)任豐田汽車(chē)公司的總裁，繼而出任董事會(huì)主席，在戰(zhàn)后公司最關(guān)鍵的成長(zhǎng)期，以及一路成長(zhǎng)為全球汽車(chē)業(yè)巨頭的過(guò)程中，他幫助領(lǐng)導(dǎo)，并最終成為該公司最高層領(lǐng)導(dǎo)者。豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路豐田汽車(chē)公司辛苦地?fù)芜^(guò)了20世紀(jì)30年代，主要業(yè)務(wù)是制造簡(jiǎn)單的卡車(chē)。他們?cè)囼?yàn)傳送帶系統(tǒng)、精準(zhǔn)的機(jī)械工具，以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念。問(wèn)題是，該怎么做呢？現(xiàn)在，讓我們向前推進(jìn)至二次大戰(zhàn)后，1950年豐田汽車(chē)公司的情況。你不禁要懷疑，當(dāng)時(shí)的豐田英二到底是怎么想的。可是。因此，豐田必須設(shè)法調(diào)整借鑒福特公司的制造流程，同時(shí)還必須實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、低成本、短前置期及靈活彈性。他們看到高成本的設(shè)備，以及所謂降低單位平均成本的“效率”，就是使設(shè)備不停地生產(chǎn)、員工不停地工作。這一切他們看在眼中，一點(diǎn)也不感到驚訝。于是，大野耐一做了任何優(yōu)秀經(jīng)理人處于他的境況下都會(huì)做的事：他再度走訪了美國(guó)，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，他研讀了亨利亨利在《今日與明日》一節(jié)中，福特也倡導(dǎo)維持整個(gè)流程無(wú)間斷地制造和輸送原材料、流程標(biāo)準(zhǔn)化及杜絕浪費(fèi)的重要性，不過(guò)，他雖提倡這些要素，但他的公司并未切實(shí)做到。欲達(dá)到靈活彈性，必須使員工擅長(zhǎng)對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)?？墒牵麚碛胸S富的工廠實(shí)地作業(yè)知識(shí)，有全力投入的工程師、經(jīng)理人與員工，他們?cè)敢鉃楣镜某晒Χ娜Ψ瞰I(xiàn)。除了從亨利把這個(gè)原則應(yīng)用到工廠作業(yè)中，意人才濟(jì)濟(jì)流程的第一步應(yīng)該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應(yīng)的材料或零部件時(shí)（亦即已經(jīng)接近最低安全存量時(shí)），才進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)。當(dāng)你的油缸里還有非常足夠的汽油時(shí)，你根本不會(huì)去加油。相較之下，多數(shù)企業(yè)使用的操作流程中充滿浪費(fèi)的情形，因?yàn)榈谝徊襟E生產(chǎn)了大量的、第二步驟還用不到的東西，于，些在制品必須被存放起來(lái)，直到第二個(gè)步驟需要時(shí)，這么一來(lái)，就浪費(fèi)了許多資源。此生產(chǎn)制度的優(yōu)點(diǎn)在于使公司能夠適應(yīng)顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境界。他把“顧客”的定義擴(kuò)大，以包含內(nèi)部顧客與外部顧客。戴明也鼓勵(lì)日本人采取有系統(tǒng)的方法解決問(wèn)題，此即后來(lái)所謂的“戴明循環(huán)”（Deming Cycle），或“規(guī)劃——執(zhí)行——檢查——行動(dòng)”（PlanDoCheckAct, PDCA），是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的基石。持續(xù)改進(jìn)是追求盡善盡美，并在日常運(yùn)作中維系豐田生產(chǎn)方式的大原則。不過(guò)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)日后，企業(yè)界才普遍應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式。于是，日本政府主動(dòng)舉辦豐田生產(chǎn)方式研討會(huì)，盡管它只了解豐田生產(chǎn)方式的部分訣竅而已。這類(lèi)思維主導(dǎo)制造業(yè)直至80年代。為了解豐田模式，我們必須先了解豐田家族，他們是創(chuàng)新者、務(wù)實(shí)的理想主義者，他們從做中學(xué)習(xí)，始終保持貢獻(xiàn)于社會(huì)的使命，為達(dá)到目標(biāo)而奮斗不懈。當(dāng)我們?cè)谀硞€(gè)時(shí)點(diǎn)對(duì)豐田生產(chǎn)方式作一快速了解時(shí)，我們可以描述其特點(diǎn)與成就。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力；我們要對(duì)自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。他和他的團(tuán)隊(duì)依靠自己，而不是指望日本政府或第三者的保護(hù)與扶植?！S田汽車(chē)公司總裁張富士夫在前一章，我們討論到大野耐一在工廠實(shí)地研究杜絕浪費(fèi)的理念，他花了非常多時(shí)間在這方面，學(xué)習(xí)如何規(guī)劃創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，并去除未能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。不過(guò)，盡管豐田生產(chǎn)方式和豐田模式不同，但豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展及其驚人的成功和豐田模式的發(fā)展與演講卻是極其密切相關(guān)。你可以把這個(gè)方法應(yīng)用于任何流程，不論是制造、信息或服務(wù)流程。重點(diǎn)在于把必要的工具與原材料擺放在最靠近組裝線的位置，使未能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)時(shí)間降低至最少。2. 在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間：?jiǎn)T工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因?yàn)榇尕浻猛?、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因?yàn)樵斐蓡T工暫時(shí)沒(méi)有工作可做。此外，過(guò)多存貨還造成其他隱藏性問(wèn)題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工、拉長(zhǎng)整備期（setup time）。修理或重做、報(bào)廢、更換生產(chǎn)、檢驗(yàn)等，意味著處理、時(shí)間與精力的浪費(fèi)。采取大規(guī)模生產(chǎn)方法或批量生產(chǎn)方法的制造商大概會(huì)問(wèn)：“只要人員與設(shè)備持續(xù)生產(chǎn)，這有何問(wèn)題？”問(wèn)題在于，大緩沖（亦即流程與流程之間的存貨）會(huì)導(dǎo)致其他非最適行為，例如降低持續(xù)改進(jìn)操作情況的動(dòng)機(jī)：既然停工不會(huì)立即影響到最后的組裝線作業(yè)，何必對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行預(yù)防性維修呢？既然可以丟棄瑕疵品，何必過(guò)度憂慮少數(shù)品質(zhì)錯(cuò)誤呢？在一件瑕疵品尚未進(jìn)入接下來(lái)的流程，由另一個(gè)操作員進(jìn)行組裝之前，大概會(huì)有其他瑕疵品制造出來(lái)，變成停放在流程與流程之間的存貨。你可以劃出這條流程路徑，計(jì)算花費(fèi)地時(shí)間與行經(jīng)的距離，然后給予它一個(gè)高度技術(shù)性的名詞——“得式線路圖”（spaghetti diagram）?？墒?，當(dāng)我們以?xún)r(jià)值流程與非價(jià)值流程來(lái)區(qū)分時(shí)，他們的說(shuō)法立刻變成無(wú)稽之談。我們計(jì)算各生產(chǎn)線創(chuàng)造價(jià)值的比例，%，到2%或3%不等，這可真是令人大開(kāi)眼界！更糟糕的是，在此公司，機(jī)器設(shè)備停工是常見(jiàn)的問(wèn)題，機(jī)器閑置，大批材料堆放在旁邊。其結(jié)果是，此公司的工廠欠缺回應(yīng)顧客需求變化的靈活彈性。在缺乏精益思維的情況下，多數(shù)人無(wú)法看出刪減不能創(chuàng)造價(jià)值的步驟以減少浪費(fèi)的可貴機(jī)會(huì)。在精益制造中，一個(gè)小組是由一個(gè)流程中的人員、機(jī)器設(shè)備或工作站組合而成的緊密安排。而且這并非只有特定流程才能做到。我所認(rèn)識(shí)的那些體驗(yàn)過(guò)精益思維效能的人，沒(méi)有一個(gè)不變成精益思維的狂熱者。不幸的是，該工廠也引進(jìn)非常昂貴且復(fù)雜的計(jì)算機(jī)化設(shè)備，此設(shè)備經(jīng)常停機(jī)，造成作業(yè)的延誤。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年期間，豐田公司在日常的工廠作業(yè)中順利地應(yīng)用并改進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，但卻沒(méi)有把此制度的理論記載下來(lái)。于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的表達(dá)方法——架構(gòu)屋。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋有多種版本，但核心原則都一樣，它始于實(shí)現(xiàn)最佳品質(zhì)、最低成本與最短前置等目標(biāo)——屋頂；接著是兩個(gè)外緣支柱——準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（大概是豐田生產(chǎn)方式中最廣為人知的一項(xiàng)特色）與自動(dòng)化（自動(dòng)化的要義在于永遠(yuǎn)不要讓任何一個(gè)瑕疵品進(jìn)入下一站，并使員工不需要被機(jī)器綁住——即人性化的自動(dòng)化）。此架構(gòu)屋中的每一個(gè)要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間相互強(qiáng)化。架構(gòu)屋的基礎(chǔ)是穩(wěn)定的。若相同的問(wèn)題一再發(fā)生，管理者將很快地得出這是嚴(yán)重情況的結(jié)論，也許是該投資于“豐田生產(chǎn)維修”（Toyota Productive Maintename）的時(shí)候了——人人學(xué)習(xí)如何清理、監(jiān)測(cè)與維修設(shè)備。在某些版本的豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋模型中，把豐田模式的一些理念（例如尊重人性）加入作為基礎(chǔ)。其實(shí)，他們也不需要作出這種犧牲，因?yàn)槎沤^浪費(fèi)并不隱含造成緊張、不安全的工作實(shí)務(wù)，誠(chéng)如大野耐一所言：我們當(dāng)然積極地訴諸所有能減少工時(shí)以降低成本的方法，但是，我們絕對(duì)不能忘記，安全是所有活動(dòng)的基礎(chǔ)。這個(gè)完整的生產(chǎn)體制，其根本是著重于支持與鼓勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)他們的工作流程。在下一章，我們將概述豐田模式的14項(xiàng)原則，它們是豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)，也是本書(shū)的重心?！S田公司總裁張富士夫，節(jié)錄自“豐田模式”文件，2001年你在公司中設(shè)立了“看板制度”（日語(yǔ)是kanban，系指卡片、卷標(biāo)，或是信號(hào)等，是豐田模式的拉式生產(chǎn)制度之中，用以管理材料流程與生產(chǎn)的一種工具）；同時(shí)你也安裝了“安燈”（andon），這是一種裝設(shè)于生產(chǎn)區(qū)的視覺(jué)管理裝置，以閃光燈或聽(tīng)覺(jué)警鈴等信號(hào)，來(lái)警告員工發(fā)生了瑕疵、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，或是其他的問(wèn)題。到底是哪里出了問(wèn)題？豐田模式并非只是工具與方法其實(shí)，真正實(shí)行精益的工作現(xiàn)在才剛開(kāi)始！你的員工并不了解豐田生產(chǎn)方式背后的基礎(chǔ)文化，他們并未對(duì)此生產(chǎn)方式的持續(xù)改進(jìn)作出過(guò)貢獻(xiàn)，或是他們并未對(duì)自身進(jìn)行過(guò)改進(jìn)。我愈深入研究豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，就愈了解這是一個(gè)提供員工工具、使他們能持續(xù)改進(jìn)工作的制度。在日常操作中，工程師、技巧熟練的員工、品質(zhì)管理方面的專(zhuān)業(yè)人員、供貨商、領(lǐng)導(dǎo)者，及操作人員（是最重要的），全都參與解決問(wèn)題與持續(xù)改進(jìn)的工作，歷經(jīng)時(shí)日，人人都變得更擅長(zhǎng)去解決問(wèn)題。這項(xiàng)工作必須結(jié)合管理層的承諾投入、適當(dāng)?shù)膯T工訓(xùn)練，以及使持續(xù)改進(jìn)變成上至管理者、下至工廠員工之習(xí)慣行為的公司文化。不過(guò)，建議你先閱讀以下對(duì)這14項(xiàng)原則的概述。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。l 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題、從一開(kāi)始就重視品質(zhì)管理的文化。設(shè)置一種視覺(jué)系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。原則7：運(yùn)用視覺(jué)管理使問(wèn)題無(wú)處隱藏。l 盡可能把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。l 新技術(shù)往往不可靠膈難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。l 不過(guò)，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)