【正文】 做投資電腦的計劃。經(jīng)過多次選擇和比較，1998年初，TCL終于與臺灣GVC——一家與TCL文化接近，同時又習(xí)慣打別人品牌的電腦公司合資，注資5000萬元創(chuàng)立TCL致福電腦公司，把家用電腦作為突破口，正式進(jìn)軍IT產(chǎn)業(yè)主戰(zhàn)場。于是緊接著TCL又投資在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成方面居國內(nèi)領(lǐng)先地位的金科公司，并將東通裝進(jìn)了金科。 突破口 TCL電腦的總經(jīng)理楊偉強經(jīng)常以打麻將的“專業(yè)術(shù)語”來形容TCL進(jìn)軍IT的途徑：“打麻將常有‘插花’、‘插嘴’、‘插手’和‘坐莊’四種形態(tài)，‘插花’是一種投資行為，‘插嘴’會介入管理，‘插手’則要起到主要作用，‘坐莊’則是徹頭徹尾自己動手。他自己認(rèn)為調(diào)他過來搞電腦真的是很突然的一件事情。更何況他做IT時還是386DX時代，IT業(yè)的更新速度實在讓楊偉強覺得“跟不上形勢”。實際上，整個電腦公司的成立，從尋找合作伙伴到簽協(xié)議，全都是李東生直接領(lǐng)導(dǎo)的籌備小組一手操辦的，除了希望可以把一個已經(jīng)布好景的“舞臺”留給楊偉強去發(fā)揮，另外顯然也是出于第一次打TCL品牌投資IT所必須的謹(jǐn)慎，他需要在TCL涉及的資源上劃定一個范圍和方向。當(dāng)時TCL—GVC電腦的董事長是GVC的，40多歲，在臺灣很知名，并在GVC有很高的職位；常務(wù)副總也是GVC的，是一個48歲的美籍華人，在IT行業(yè)有幾十年的從業(yè)經(jīng)歷；另外財務(wù)副總也是GVC的。后來對方才越來越認(rèn)可我，半年以后我這個總經(jīng)理才當(dāng)?shù)妹逼鋵?。對TCL這個在PC領(lǐng)域毫無實踐經(jīng)驗的企業(yè)來說，這種組合無疑更保險一些。他說：“高明的老板都這樣講：‘慢慢來，不要有壓力。當(dāng)TCL在企業(yè)走向IT陣營而分配體系還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有走向這個陣營的時候，多年來的信任和人與人之間的感情恐怕起了不少作用，雖然這種作用不見得能夠永遠(yuǎn)保持有效，但至少為TCL體制上的轉(zhuǎn)變贏得了時間。第二，我的壓力很單純，只需要圍繞著市場去思考，而不需要思考我的位置，思考我上面的人走哪條路線，這是一件很幸福的事情。同時，楊偉強在重新融入IT的時候，發(fā)現(xiàn)家用市場的基數(shù)比較小，但其增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)的平均水平。顯然，如果說一開始TCL還心里沒有底的話。 困惑 如果說到1999年的上半年，TCL的焦點還在PC上，還在圍繞著PC思考問題，那么1999年下半年中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的氛圍和國外互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)生的重大事件，已經(jīng)讓TCL深深地感覺到，必須開始認(rèn)真去思考整個企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)時代的未來戰(zhàn)略了。 接著是Amazon。 “面對互聯(lián)網(wǎng)時代，原有的企業(yè)的整個形態(tài)必須要重新定位和思考。 其實，不光是楊偉強，李東生同樣也在思考互聯(lián)網(wǎng)的問題。他在想：是不是真的大家都要去搞泡沫？TCL有一個企業(yè)宗旨，叫做為顧客創(chuàng)造價值，泡沫能為顧客創(chuàng)造什么價值？雖然在互聯(lián)網(wǎng)這個全新的產(chǎn)業(yè)面前，他有點“暈”了，但是以他的經(jīng)歷，以他的知覺，以他做人的性格，李東生認(rèn)為這是有問題的，是不符合企業(yè)原則的。因此，在他還沒有想明白之前，就堅守“搞互聯(lián)網(wǎng)能不能馬上帶來利潤是次要的，對TCL未來發(fā)展的貢獻(xiàn)在什么地方才是關(guān)鍵”這條原則?！? 但是有一句話叫“勢比人強”，TCL眼睜睜看著聯(lián)想炒到了一千億的市值，然后拿到幾十億的錢去做互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)盡管對有些做法不理解，甚至覺得會有問題，但是畢竟它是客觀存在的。而傳統(tǒng)企業(yè)，如果它可以合理地借助和運用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，反而能夠達(dá)到新的高度。李東生看到的是未來家用電腦市場的前景，同時更關(guān)鍵的是TCL那時候已經(jīng)擁有了在這個領(lǐng)域投入的實力。如果沒有PC在1999年的初步成功，沒有已經(jīng)開始并且堅持在進(jìn)行的“布子”，就算看到了向網(wǎng)絡(luò)方面的整合的方向，等待著它的恐怕只能是“冒進(jìn)”和“保守”兩種選擇，不可能那么理性地去制定戰(zhàn)略，因為它沒有在原有產(chǎn)業(yè)布局與未來發(fā)展方向上建立一個有效的聯(lián)接點?；谶@種原因，李東生已經(jīng)急迫的感到：必須要找一個人來證實、明確和細(xì)化整個戰(zhàn)略構(gòu)想和資源整合計劃。節(jié)目的名字叫《財富對話》，但是李東生與略顯傲慢的柯德川基本上沒能進(jìn)行什么實質(zhì)性交流，臺下的提問也基本上都是在問愛立信。 “中國經(jīng)濟(jì)要強大，中國企業(yè)就一定要強大。 其實這個《建立世界級的中國企業(yè)》的戰(zhàn)略綱要早在1999年8月就寫好了，但是李東生總是覺得還不到時候向外公布，怕人家說你吹牛。只不過，這種轉(zhuǎn)變多少還是從“塊”而不是從“面”來考慮的。定什么樣的戰(zhàn)略，找什么作為結(jié)合點，還需要一個信息產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭人來激發(fā)。這恰好是吳士宏從微軟出來后最想做的事情。” 撮合吳士宏與李東生見面并不容易。 沒想到李東生見面就說：“知道你可能現(xiàn)在不想要去工作，還很忙，感謝你的時間?！眳鞘亢暾f，“還有那種創(chuàng)業(yè)的激情和與平和揉合在一起性格，很有個人魅力?，F(xiàn)在看來這種想法似乎太單純了。1999年12月2日TCL在福州開了一次IT戰(zhàn)略研討會，其實這次會議是李東生專門為吳士宏準(zhǔn)備的，他希望可以通過這種形式讓吳士宏盡快了解TCL的所有資源?！? 顯然，一開始大家都希望從自己這里向IT拓展，這塊做大了，自己這塊在整個集團(tuán)的位置當(dāng)然也就更高了，而且可以得到相應(yīng)的資源，這也都是人之常情。那次會議以后，她花了2個多月的時間把TCL上上下下跑了個遍，從家電到通信，從生產(chǎn)車間到研發(fā)中心，從代理到零售，當(dāng)然也少不了對幾大塊的“掌門”的拜見。實際上信息產(chǎn)業(yè)在整合傳統(tǒng)資源進(jìn)行展開的同時應(yīng)該能夠承擔(dān)起另外一個使命——不僅僅是一個家電產(chǎn)業(yè)的延伸，更重要的是圍繞信息產(chǎn)業(yè)可以承擔(dān)對整個TCL的一種改造。她的核心思想是：TCL最優(yōu)秀的資源就是在家電領(lǐng)域面對消費者的市場能力，這種能力恰恰是現(xiàn)在的IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所不具備的，而家電這個平臺同時又可以整合和包容大量的新技術(shù)，在產(chǎn)品上無限拓展。他多少有些擔(dān)心步子是不是一下子邁得太大了。所以難怪各個集團(tuán)都表示支持。去年的時候，李東生對企業(yè)做ICP的看法是批評大于贊賞，或者說他覺得自己還沒想清楚，所以干脆就不去弄。吳士宏心直口快：“李總，那可不行，這一塊非得弄點不成，不弄人家都不信TCL向互聯(lián)網(wǎng)拓展，做的是IT。如果你賣的電視上有一個聯(lián)網(wǎng)功能，而且還有一個自己的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，整個產(chǎn)品的增值空間就會大大提升，而且這可以作為一條主線把已經(jīng)成為TCL未來方向的所有信息產(chǎn)品掛上鉤。比如PC，TCL是從家用市場切進(jìn)去的，這有利于發(fā)揮原有的家電方面的優(yōu)勢，而現(xiàn)在PC站穩(wěn)腳跟，就可以把優(yōu)勢聯(lián)結(jié)到其他信息產(chǎn)品上。 從到TCL的第三個月起，吳士宏從“聽的多”變成“說的多”了，開始進(jìn)一步細(xì)化和“藝術(shù)化”自己的構(gòu)想。另外最關(guān)鍵的一點是，楊偉強會不斷主動地提醒吳士宏TCL集團(tuán)中的各種背景和淵源，使得吳士宏在提出資源整合計劃的時候，避免了一些誤解和可能引發(fā)的對立。不過看得出來，這也是TCL有意引導(dǎo)和積極參與的結(jié)果，畢竟吳士宏只是“火花”，“火花”的作用就是激發(fā)。在拋出一個戰(zhàn)略框架之后，TCL如何順利地把資源進(jìn)行整合，怎樣構(gòu)建“天、地、人、家和伙伴天下”呢？ TCL根據(jù)現(xiàn)在的戰(zhàn)略成立了信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，整個企業(yè)結(jié)構(gòu)也因此發(fā)生了一些變化。原本這些企業(yè)各做各的，形不成集團(tuán)優(yōu)勢，現(xiàn)在吳士宏正準(zhǔn)備用利益和文化兩條紐帶把他們串起來， 整合這些獨立的經(jīng)營實體，必須有共同的利益基礎(chǔ)。 另外，吳士宏的加盟開始讓TCL有機(jī)會輸出自己的管理和文化。 除了外部整合，吳士宏現(xiàn)在的一個重要任務(wù)就是整合TCL內(nèi)部的原有資源。吳士宏坦言，自己非常佩服這套體系，但是她覺得上面還缺少一個理性的系統(tǒng)——計算機(jī)管理系統(tǒng)。TCL在未來一年中有幾件事是一定要發(fā)生的，比如首先就是TCL“垂直門戶”網(wǎng)站的開通。從TCL公布的“并行策略”，即互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展并行，投資與融資并行，國內(nèi)與國際并行來看，可以預(yù)料的是，在這一輪關(guān)于“TCL戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)變”的“爆炒”之后，TCL會在局部出現(xiàn)一些新的以前沒有的亮點，這主要是要以最快的速度完成戰(zhàn)略部署?！崩顤|生非常強調(diào)在這個過程中穩(wěn)健的重要性。顯然，解決這些問題不是靠吳士宏一個人就能完成的。 如果說在1999年之前李東生的領(lǐng)袖風(fēng)范體現(xiàn)在對未來趨勢的“嗅覺”之上的話，在2000年到來的時候，TCL對他的需求則更迫切地體現(xiàn)在了“包容”能力上。 所謂“天”，是指互聯(lián)網(wǎng)門戶與網(wǎng)絡(luò)增值信息服務(wù)。雖然具體這個平臺要怎樣運作TCL還沒有詳細(xì)的計劃，因為還缺少這方面的一些資源，特別是人。于是提供經(jīng)過編輯歸類的個性化信息服務(wù)被TCL作為了一個在互聯(lián)網(wǎng)上的主要發(fā)展方向。TCL將在2000年至2002年投入5億元人民幣來建設(shè)這一平臺。 現(xiàn)在TCL已經(jīng)有了一套商務(wù)電子體系，但是這個體系是單向的信息收集系統(tǒng)，不具備動態(tài)的信息流、資金流、甚至控制流同時跑起來的能力。 TCL認(rèn)為原來講的3C九九歸一都要面對互聯(lián)網(wǎng)，把產(chǎn)業(yè)方向調(diào)整到互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)接入設(shè)備上來。 至于“伙伴天下”，實際上說的是一種合作戰(zhàn)略。TCL以后會在技術(shù)應(yīng)用和整合上去爭取新的突破。其實，在TCL發(fā)布的整個戰(zhàn)略里，無論是從宏觀角度還是具體到產(chǎn)品，TCL無非都在強調(diào)一個“關(guān)節(jié)”的感覺，消費者與網(wǎng)絡(luò)的“關(guān)節(jié)”、消費者與產(chǎn)品的“關(guān)節(jié)”、消費者與特定信息的“關(guān)節(jié)”等等。 17 / 1