【正文】 時不要有所謂的會員制。你一開始設定的時候不要界定說現(xiàn)在做知識管理社區(qū)，就一定要是知識管理相關的團隊，或者知識工作者，其實不必。 　　 陳永?。?　　 而且有時候找不是你這個領域的人問了你這個專業(yè)的問題，你才會點醒自己的盲點。 　　 崔強： 　　 剛才我們說IBM的智慧、創(chuàng)造力是來自于外圍，完全不懂他們的，有這種借鑒。社區(qū)剛好符合這三項，不同的人，不同的知識跟科技都進來了。企業(yè)里面不要太在乎別人罵你。我的意思是今天不要太在乎聽到負面的聲音，而是學會在負面的聲音里面看到缺點，或者從負面的聲音引出不是負面聲音的優(yōu)點。希望有更多的問題關于社區(qū)的，可以問他，也可以問我，我們共同探討，把知識社區(qū)推向一個更好的發(fā)展路徑。第二種就是純粹圖片的格式，不管是JPG還是其他格式的檔案。這些電子化的文件就是我們推動文檔管理里面可能要重視外顯變成電子化保存企業(yè)內(nèi)部的。而且文檔管理里面只是儲存的一部分，很多知識在創(chuàng)作的過程是由腦袋激發(fā)出來，很多知識應用的過程是需要實踐的，不是只有把檔案管理做好，把文檔管理做好，就叫做知識管理。就像說為什么要問一個企業(yè)的CKO、CEO為什么要做知識管理，當企業(yè)告訴你，因為我今年目標要賺大錢，當他目標要賺錢，希望他文檔都可以對賺錢有幫助，當企業(yè)說我今年要增加客戶忠誠度，這時候他們收集文檔是對忠誠度有幫助的，如果今年說今年目標就要提升員工的工作能力，這時候所有文檔里面只要對員工能力有幫助的，都是他審核的標準。 　　 第三個，審查的流程，一個文件送上來以后，要經(jīng)過什么樣的流程，有沒有初審，有沒有復審，幾個專家審才叫過關，如果沒有過關退回去，是直接退，還是還有機會再申訴。企業(yè)里面就會有知識庫，這些知識庫就是審查過的知識，如果這些審查過的知識正式設定權(quán)限就分享出去了。企業(yè)里面記得一件事，不要以為你在網(wǎng)路鄰居里面做知識管理，就意味你做了文檔檔案的管理，這是不一樣的。我們接著談知識管理里的文檔管理，知識管理文檔管理被稱為三寶之一，剛才陳博士有闡述了管理的重要性，怎么細分，怎么建審核的標準，怎么建審核的流程和審核小組。 　　 崔強： 　　 這個審查小組有退回的權(quán)利嗎？比如說這個文檔不合格，就退回來，他們的職權(quán)誰賦予他們的？直接從總辦賦予，還是誰？ 　　 陳永?。?　　 一般企業(yè)這么做，如果我們盤點完全以后，假設E化的專家是這五個，人力資源是這五個，設項目專家是這五個，當我們把這些名單都送完，一定要送一份正式的文送到最上面的CKO或者是CEO，會正式簽署說最高主管認可的這些人以后具備審查文件的功能。臺灣是這樣的，在私人企業(yè)，當你被選為審查專家，他是驕傲的，因為以后升遷上面多了一個機會，但是在國營企業(yè)，當你被選為審查專家的時候，薪水不會多一毛錢，他說不要找我當專家。 　　 崔強： 　　 在做了這么多企業(yè)文檔管理之后，你覺得存在最大的問題是什么，常見的問題，企業(yè)推動文檔管理的時候很難推動的問題是什么？ 　　 陳永?。?　　 我剛剛提到很多企業(yè)前面沒有做教育訓練，所以員工認為我為什么要把我知道的東西給你。 　　 然后我才看到知識分子的驕傲，當你找到這一群人是審查小組的時候，其他人能力也不差，為什么會是他，我不服他。文檔管理還有很多要講的東西，5分鐘、10分鐘可能并沒有交待很清楚。知識管理為什么要盤點，是因為盤點可以知道企業(yè)目前有什么知識，以后需要什么知識，企業(yè)正在流失什么知識，企業(yè)什么人需要什么樣的知識。 　　 當你沒有盤點，又沒有知識專家，我們又說讓對的人拿到對的知識，你知識管理是管文件，又不管人的時候，你怎么知道什么樣的人需要什么樣的知識。有些企業(yè)是非常重視從顧客送回來的知識，有些企業(yè)非常重視內(nèi)部研發(fā)人員送出來的知識。 　　 我曾經(jīng)畫過一張圖，知識盤點有兩個面向可以做盤點，一是內(nèi)部的員工，二是外部的顧客。 　　 我在企業(yè)里面也常常跟他們說，我們在推知識管理，在高階主管，任何一個公司的CEO、CKO要做知識管理，我一定要先跟高階主管了解，他們?yōu)槭裁匆鲞@個事情，接下來我一定會利用一次全盤的教育訓練，接觸基層的員工。 　　 我在這個畫面里面送給三個訪談重點題目，包括CEO訪談，我們重點放在他對知識管理的愿景、使命，以及對知識經(jīng)濟對組織的沖擊，還有他理想中的學習型組織該長什么樣子。再講一遍，知識管理非常重要一定要做盤點。 　　 剛才陳博士在講企業(yè)怎么做知識管理，知識盤點重要性和診斷重要性，還有給企業(yè)CEO、CKO、支持小組做訪談。因為我剛剛提到，我在教育訓練背后一定留下半小時，讓接受訓練的人提出他想要的知識管理是什么。 　　 前面我已經(jīng)提到為什么KM團隊溝通能力要很強，因為中間牽涉到很多非資訊系統(tǒng)要去了解的事情。只要你愿意聽顧客的聲音，那個盤點可以無所不在的做。 　　 還有一個問題，對每一個要訪談的對象，真正能做到一對一嗎？ 　　 陳永隆： 　　 我們就是約時間，我們在企業(yè)當顧問就是這樣，我們是賣時間，但我們時間很精簡。 　　 我跟中國內(nèi)地這邊企業(yè)分享，知識管理很多人都是買了一套資訊系統(tǒng)，外面的公司就不見，我們不是，我們是陪著企業(yè)走完一年，我最長的企業(yè)陪著他們走四年，我每個禮拜就到他們企業(yè)開一次會，我儼然就是他們出租的CKO。 　　 一般來講推動知識管理，常常以為是買一套資訊系統(tǒng)，買一套電腦系統(tǒng)，給上面老板看到說錢花下來了以后，我看到了東西，因為IT可以看得到。 　　 知識管理在企業(yè)里面，在組織的部分，第一個是哪個單位來做，哪個單位去做實施，然后個人要做什么，而且你到底要管理企業(yè)內(nèi)部的員工知識而已，甚至外部的供應商、合作廠商，都愿意來把他的知識跟你做交流。知識管理并不是單純買一套資訊系統(tǒng)就代表你完成了知識管理。企業(yè)到底現(xiàn)在的知識有哪些，哪些正在流失，還有企業(yè)有沒有一個長期的推動計劃，我們有沒有一份計劃書或者叫做白皮書?？墒钦嬲R檔案要讓它活化，其實要搭配一些實體的活動。 　　 在知識管理背后有兩個非常重要的面向，是一般資訊部門比較難接觸的，也比較難啟動的，就是文化，尤其是分享的文化，跟另外的面向就是創(chuàng)新的面向。 　　 在這個單元最后送給大家一段話，知識管理在實施過程里面，買了一套信息平臺，或者完成了一套知識管理KM系統(tǒng)的導入，只完整了三分之一，其實剩下的70%是你有沒有找到對的團隊，然后做對的流程，才能讓知識真的流動起來。 　　 剛才說知識管理不等于一個IT系統(tǒng)，不是買一套IT系統(tǒng)就可以解決，只是解決30%，70%的內(nèi)容還是在團隊的選擇，團隊怎么選擇，這個團隊到底需要什么樣的人？ 　　 陳永隆： 　　 我在微博上寫過，要推知識管理團隊的人，自己本身必須有開放、分享、改變的念頭，真的想要讓公司改變。如果你問我，我一般建議IT不要當作主要的call team，IT是support team，真正KM要把Procedures跟Innovation跟創(chuàng)新的文化推動起來，其實要靠人力資源、計劃考核，一些比較年輕的小朋友，一起來推動，可能效果會比純IT部門好很多。一般成功的知識管理團隊核心團隊就是這個部門里面三五個人，或者是十個人，規(guī)模很大才有那么多人，一般兩三個、三五個人，這些人每天上班到下班，連晚上都在想公司的知識管理要怎么做。但是真的不適合有純IT的人，除非純IT的人是一個專案管理能力跟溝通能力、所謂創(chuàng)新活潑度很高的人，否則在企業(yè)里面推知識管理，常常因為IT部門不善于溝通造成一些困擾。我可以跟大家分享，我在臺灣推知識管理二十幾家企業(yè)的經(jīng)驗，我為什么能夠推的很順，我甚至覺得在每一家企業(yè)都希望KM的團隊玩KM，不是把它當工作。我本身就做這件事的時候，所有人就相信我，我分享這件事兒已經(jīng)走了十幾年，所以他們就會用這條路來試看看。 　　 崔強： 　　 做完簡化版的往完整版升級沒有問題吧？首先請曾總大概聊一聊計劃管理，很多人對計劃管理不是很了解，對計劃管理的定義，或者說敏銳計劃管理是什么樣的，有一個介紹。 　　 我以前也在思考一個問題，我們在公司里面管計劃的叫計劃員，這個應該叫工程師，當然可能有些人認為他的檢驗也很重要，確實每個崗位都有它的重要之處，但是對于一個制造型的企業(yè)，計劃的重要性非常非常重大。 　　 如何來做這個生產(chǎn)計劃呢？這個真沒有一個標準的答案，因為每個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，行業(yè)不同，它的管理千差萬別，這也是ERP里面生產(chǎn)模塊最復雜的地方。第一，我們這個產(chǎn)品不適合ERP；第二，我有這么一個問題，你看怎么解決，我們產(chǎn)品型號好幾千個，而且這個產(chǎn)品是要等到客戶下單的時候才知道具體的型號跟產(chǎn)品，同時客戶交期特別緊、特別急，我們生產(chǎn)周期又比較長。 　　 曾日亮： 　　 什么都不要做了。這個是有規(guī)律的，而且你也不會考慮到用戶來了這么多訂單造成我的積壓，備成品肯定不行，因為我不知道成品，但是我備前面的東西，備好了不一定生產(chǎn)，備好之后就把相應的原材料，甚至前道工序的半成品，事先都備好，等到客戶訂單一下，我把差異物料刨出來，然后進入組裝，我們交期非常迅速。我去這個企業(yè)的時候，這個企業(yè)的情況就是供應商拉的成品堆在門口，還沒地方放，然后我要生產(chǎn)的東西又沒有，經(jīng)常好多單子找我特批，特批什么呢？就是倉庫沒有的情況我得入庫了，這是非常頭大的事情。講一個結(jié)果，就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從原來56天降到22天，當時總經(jīng)理把倉庫一大部分都空出來挪做它用了。當時我看到這個局面都有點激動，我甚至想到這就是一個GIT，就是我們所預期的零庫存生產(chǎn)。我們做計劃的時候要多動腦子，多思考，這是我的一個體會。還有整個案例下來，大概用了多長時間？從你開始看到一個很可怕的情況，他們備料并不是用戶所需要的東西，造成倉庫大量的積壓，后來你很激動，要的東西下午一定會到，還是零庫存，這個過程大概用了多長時間？ 　　 曾日亮： 　　 這個過程也不是特別長，我為什么講這個，就是很多企業(yè)認為這個不可能實現(xiàn)，我們實現(xiàn)了。因為我也有所顧慮，我推行一個方案的時候不是我自己部門的，是采購部門的，我覺得這個問題跟我們相關。快到什么程度呢？比如說我要推一個計劃物料，不到半個月就能推行下去。 　　 我還想補充一下，關于提問題，我們不怕提問題，我們希望提問題，甚至我在當時信息化這塊出了一個制度，老總非常認同，就是誰提問題，必須提解決方案，誰提問題給你你獎勵，讓他積極提問題，當然你有解決方案的，那更好，我們對理想方案評估認可，也提了一個合理化建議，鼓勵大家提問題，不怕提問題。大家好，我是來自臺灣的陳永隆博士，這一集來跟大家分享一個主題，知識管理從三個寶、三個心、三個I開始啟動。KM怎么從三個寶、三個心、三個I來啟動。 　　 知識管理跟三個I的關系，第一是IT，資訊科技或者信息科技，要以信息科技為基礎，不管是一個KM平臺，還是一個搜索引擎，第二是整合，Integration，很多企業(yè)推知識管理，跟它的HR、人力資源管理都有關系，第三的I是Innovation，是創(chuàng)新。所以企業(yè)里面要推知識管理有三個非常重要的核心是知識庫、知識社區(qū)、知識專家。所以一個企業(yè)要推知識管理，這三個東西最好能夠同時規(guī)劃，最好不要分期進行，而是一次到位。每個人都說原來我開放自己，分享自己，就改變了我們自己獲取知識的管道和來源。當然在企業(yè)里面推KM的團隊，我常?？吹酵芀M的團隊跟推ERP的團隊，跟推CRM的團隊，跟推其他E化的團隊完全不搭干，中間完全沒有任何整合，這是我覺得很不可思議的。希望對大家有幫助，謝謝。我們在企業(yè)推知識管理，都喜歡三百個員工、五百個員工接受我的培訓以后，都在最后半小時給他們一張白紙，這張白紙做什么，你聽完我五個半小時，談什么叫知識管理以后，我最后會問你們，你期待你的企業(yè)知識管理做到什么樣子。你一定要讓員工有一個非常強烈的體驗，就是做完知識管理，不管我丟文檔出去，不管我在社區(qū)發(fā)言，我最后看到的遠比我丟出去的還要多。IT整合以后，知識流動以后，多個知識才有可能看到知識的創(chuàng)新。在公司里面我們交所有文檔上來，文檔都還不叫知識，文檔只是資訊，誰來審核，我們后面會有一集專門談文檔的管理，誰來審核，當然是專家審核，所以如果你沒有建專家知識庫，你的文件根本沒有辦法做篩選和審核。聰明的企業(yè)一定是一起做。 　　 我們現(xiàn)在看看知識管理的定義，美國生產(chǎn)力和品質(zhì)中心APQC提到知識管理的定義是有系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)哪里有知識，了解哪里有知識，然后分享你所知道的知識，而且要使用它。我們常常說效率和效能，就是工作時間開始更精簡，但是產(chǎn)量會更多。 　　 知識管理ABC分成三部分，第一是讓你腦袋的知識、隱性的知識，變成看得到的顯性知識。知識管理最關鍵就是把內(nèi)里的知識、隱性的知識變成外顯、顯性知識，無論你是紙本的知識，還是聲音的知識，視頻的知識，或者是圖片的知識。我們常常說COP，社群的概念，實踐社區(qū)的概念，讓小團體之間有機會交流。所以知識螺旋其實只有幾句話就可以把它很簡單的講清楚，個人的知識給團體，團體的知識給組織，組織的知識回饋給共享的個人。 　　 在這個單元送給各位一句話，知識管理既然定義里面是可以提升工作效率和效能，所以請現(xiàn)在做知識管理的人反問自己一句話，你有因為More knowledge，More Preferment and More time嗎？謝謝。他懂了知識管理，但是他還是覺得他的生命里面的重點就是賺錢，要去照顧顧客。可是如果我知道天氣怎么樣，可能會改用其他交通工具。因為這些都是高專業(yè)的人士，這些高專業(yè)人士做的事情又是無可取代，會計師、律師是個人專業(yè)，很多教授認為只有我才對，你又瞧不起別人，尤其學生也不能幫你忙，研究員也不能幫你忙，最后什么事兒都自己攬，我覺得這個已經(jīng)不是我認為的一個好的知識，只是你擁有學歷，擁有研究能力的知識。今天擁有知識的人不是在呈現(xiàn)你多厲害，擁有知識的人是讓你身邊厲害的人愿意幫忙你，而呈現(xiàn)出他們對知識的自信。可是一般來講，還是在半吊子的知識分子，半吊子的知識工作者，半吊子的知識分子，我讓人家覺得我是博士，我讓人家覺得我是碩士，可是我永遠忙個不停。另外一個鏈條就是把個人的知識奉獻出來給團隊，再到組織，再回到個人，如何打造這個閉環(huán)呢？有的企業(yè)到組織這個層面就會封閉，然后就說不分享。