【正文】 一代老板注定是道明而術(shù)精的，他一定能夠打仗，一定也有策略，一定能夠安撫后方，第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了，因?yàn)槠髽I(yè)品牌做強(qiáng)大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。做事一定要圍繞著一個(gè)目的進(jìn)行，人力資源的工作要通過數(shù)據(jù)來反映，把數(shù)據(jù)延伸開來，才會(huì)形成人力資源效率的整體概念。2008年，同樣是30個(gè)人，銷售A設(shè)備52套，每套8萬元；銷售B設(shè)備85套，每套9萬元。這就是說，總產(chǎn)出如果以銷售額這個(gè)數(shù)據(jù)來做分析的話，就會(huì)得到一個(gè)悖論：?jiǎn)T工越來越忙，工作越來越辛苦，管理人員工作越來越主動(dòng)、積極，從員工到管理人員到老板都是越來越忙，做的事情越來越多了，結(jié)果人力資源效率卻降低了。如果要保證企業(yè)正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來。人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該找到能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù)，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否則人力資源效率就會(huì)降低。要提升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才?！景咐?】Windows系統(tǒng)的發(fā)展過程很說明道理。蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來去搶占新的市場(chǎng)。就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標(biāo)，得出悖論：人員越來越忙，但人力資源效率卻越來越低。是銷售額去掉成本之后才得出利潤(rùn)，所以，企業(yè)利潤(rùn)的高低與人力成本效率無關(guān)。專家分析：公司2個(gè)億銷售額的時(shí)候，這位經(jīng)理人的年薪是20萬，公司也不會(huì)給他18萬的年薪，所以，他的要求是沒有根據(jù)的?，F(xiàn)實(shí)情況是，企業(yè)必須對(duì)員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對(duì)企業(yè)做出付出的承諾。表22 不同行業(yè)的核心基數(shù)比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)――總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為單位。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長(zhǎng)度，以米這個(gè)基數(shù)來衡量人力資源效率是否提升了。簡(jiǎn)單的與銷售額、利潤(rùn)或者單位件數(shù)掛鉤，都是不正確的，不同的行業(yè)有不同的計(jì)量單位。就是要知道到底還有多少空間可以開發(fā)，現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。如果去年做了50臺(tái)，今年做了49臺(tái)，那肯定空間是降低了。也就是說，%%這個(gè)區(qū)間，成本才不至于增加。比如，很多公司寫年終報(bào)告的時(shí)候，寫到“通過今年對(duì)員工培訓(xùn)的大量投入，員工的綜合素質(zhì)大大提高”，但這太虛。從人力成本的角度來看也是提高了，因?yàn)楣芾砣藛T的工資占全部工資的比例越低越好，當(dāng)然，這些是相對(duì)數(shù)，而不是絕對(duì)量。以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%，如果今年占到整個(gè)工資總額的10%，肯定是銷售效率降低了。（四）內(nèi)部比較法二（本期的間接工時(shí)率－上一期的間接工時(shí)率）﹤0以工時(shí)來計(jì)算的話，一線操作人員的工時(shí)是以他的產(chǎn)品或者服務(wù)的工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)的，如A產(chǎn)品做了500套，每一套工時(shí)50天，一算就知，總共用了25000天。用這個(gè)總工時(shí)除以產(chǎn)品總工時(shí)，就可以看出管理效率是不是提高了。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)增加，并不完全可怕，需要同時(shí)查看間接工時(shí)率是不是降低了，如果降低了就踏實(shí)了?？偙O(jiān)有單獨(dú)辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析管理跨度就是管幾個(gè)人，以前一個(gè)總經(jīng)理下面有八個(gè)部門經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個(gè)人。這個(gè)管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的?！景咐?】某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績(jī)效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購(gòu)”過來，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點(diǎn)有意義的其他事情。例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理，凡是不能降低風(fēng)險(xiǎn)的流程都應(yīng)該去掉。當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會(huì)得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢(shì)才會(huì)體現(xiàn)出來。記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個(gè)公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元，如上表35所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對(duì)同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。就A公司來說，如果為了保持人才的競(jìng)爭(zhēng)力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。是為了調(diào)減這200元，還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認(rèn)真比較研究。別人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個(gè)點(diǎn)，它只占9個(gè)點(diǎn)，C公司做得比較成功。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動(dòng)密集型的加工企業(yè)，現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，要升級(jí)，他們已經(jīng)意識(shí)到如果不調(diào)整，就會(huì)被經(jīng)濟(jì)浪潮淘汰掉。第七講 如何有效控制人力成本做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個(gè)觀念轉(zhuǎn)變的問題。一、人力成本預(yù)算方法控制是建立在預(yù)算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來佛”的手心，然后再來說降低。在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒有很大的波動(dòng)變化，我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時(shí)間跨度越長(zhǎng)，就越接近一個(gè)常數(shù)。如果今年一個(gè)新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨(dú)剝離出來。該公司的人力成本率，%，總是在8點(diǎn)多來回波動(dòng)，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。如果數(shù)據(jù)足夠多，時(shí)間足夠長(zhǎng)，一般都是通過線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來求得這個(gè)常數(shù)。（二）損益臨界推算法表42 企業(yè)人力成本20032007年列表企業(yè)在盈虧臨界點(diǎn)的時(shí)候，人力成本率到底是多少？通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來。固定人力成本是指不會(huì)因?yàn)樵黾赢a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)?、廠房折舊的分?jǐn)?、無形資產(chǎn)比如廣告費(fèi)的分?jǐn)偟?，都是比較固定的，做一個(gè)也分?jǐn)傔@么多，做一萬個(gè)也分?jǐn)傔@么多。附加值附加值=銷售額－購(gòu)入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=附加值247。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關(guān)知識(shí)，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，看某個(gè)崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個(gè)人干一件事情開發(fā)成兩件事情，以前兩個(gè)人干的活，現(xiàn)在一個(gè)人來干還游刃有余。2008年，組織架構(gòu)要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。把33個(gè)部門縮減成31個(gè)，部門經(jīng)理可以少兩個(gè)。定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。還可以實(shí)行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點(diǎn)數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個(gè)點(diǎn)，部門經(jīng)理調(diào)6個(gè)點(diǎn)，工程師加的可以多一點(diǎn)，加到14%。如果某經(jīng)理申請(qǐng)要加150個(gè)人，人力資源經(jīng)理一算，說98個(gè)人足夠，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來說服他，他就會(huì)很服氣。這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設(shè)8個(gè)點(diǎn)，上下波動(dòng)不大，通過加權(quán)平均法和線性回歸法，得出一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。 以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法）；198。 當(dāng)?shù)雇品樛品〞r(shí)，說明人員要做一定的縮減，或需要增加銷售額；198。拿出其中的一個(gè)科目，還可以進(jìn)一步細(xì)分，如工資可以細(xì)分為崗位工資、績(jī)效工資、職務(wù)津貼，獎(jiǎng)金、加班工資、福利等。胡：我打給你吧。胡：面談？那是要發(fā)生火車票款的。第四階段：錄用后來胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關(guān)的事情，就被錄用了？回答：怎么做的方式并不重要，關(guān)鍵是你的價(jià)值觀要跟杜邦能夠吻合。離開的時(shí)候，對(duì)方人員說：“這是你回去的機(jī)票，已經(jīng)給你訂好了。無縫管理，就是指企業(yè)的機(jī)制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯(cuò)方向都不容易?？傤~中如果能留一部分到年底來發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。固定的基本工資，肯定會(huì)因?yàn)槿藬?shù)的增加而增加，800個(gè)人的固定工資和1000個(gè)人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。開會(huì)過程中，老板往大陸公司打電話找計(jì)劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請(qǐng)問這批貨什么時(shí)候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因?yàn)樯a(chǎn)部已經(jīng)放假了?！薄澳悄惆央娫掁D(zhuǎn)給采購(gòu)部經(jīng)理。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購(gòu)部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會(huì)給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”財(cái)務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實(shí)沒錢，庫(kù)存現(xiàn)金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購(gòu)部?。俊薄澳蔷推婀至?，錢去哪里了？”“你去香港之前是說了，山西的會(huì)打100萬，江西的會(huì)打50萬，廣西的會(huì)打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個(gè)數(shù)，拿出100萬給供應(yīng)商，當(dāng)然沒問題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢都沒到賬。”“品管部啊，如果說采購(gòu)部是進(jìn)來的咽喉，那你是出氣的那個(gè)孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點(diǎn)，好不好？質(zhì)量問題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”品管部說：“老板吶，我冤枉。這里先不說其他的浪費(fèi)，光是人力成本的浪費(fèi)就非常大。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。做到6個(gè)億的時(shí)候，變動(dòng)人力成本是3480萬，加上固定人力成本1200萬，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬，而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是4800萬，同樣，做7個(gè)億的時(shí)候總的人力成本是5400萬，歷史數(shù)據(jù)法推算的是5600萬。二、年度工資總額控制通過預(yù)算工資來控制成本，就會(huì)用到上一講的“蓄水池”理論。這是就全部而言的，而不是具體指某一個(gè)個(gè)人。它是以預(yù)算的工資和實(shí)發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。由于人員增加了，績(jī)效沒有增加，固定工資一定增長(zhǎng)了，績(jī)效工資的總額肯定是降低了。盡管沒有增效，但是減人了，所以績(jī)效工資是增加的。，在銷售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。因?yàn)闆]有實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，但人員的固定工資部分還要照發(fā)，那就只有公司虧了。即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異，不能一概而論。每個(gè)月都需要清算的情況適合于那些波動(dòng)比較大的崗位和人員。對(duì)于情形四至情形七，由于各個(gè)月的工資或透支或結(jié)余，那么在年終調(diào)節(jié)時(shí)，就是在以前的基礎(chǔ)上減掉每個(gè)月實(shí)發(fā)的，剩下的就是年終應(yīng)得的。如果預(yù)先就把這個(gè)預(yù)算告訴員工，平常如果大家多干了，該發(fā)的工資都發(fā)給你，剩下的在年終一次性發(fā)給你，就可以使公司上下充滿信心，調(diào)動(dòng)積極性。給下屬的目標(biāo)是“跳一跳夠得著”的目標(biāo)。所以，控制權(quán)下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數(shù)，是剛性的。如此生產(chǎn)部經(jīng)理就會(huì)努力地讓工人去多做，產(chǎn)量做好一點(diǎn)，質(zhì)量做高一點(diǎn)，這叫做水漲船高。思考三個(gè)小時(shí)之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。 第二個(gè)是反向降低；198。有一個(gè)人和老板談得很好，這個(gè)老板很激動(dòng)，馬上就站起來，“小伙子不錯(cuò)，我準(zhǔn)備錄用你，請(qǐng)問你要求工資多少？”小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應(yīng)該都有工資制度的，我就根據(jù)工資制度走?！薄澳悄銈児鞠虢o多少呢？”“這樣吧，小伙子，試用期7000元∕月。老板，我也讓一下，8100元?！毙』镒右幻?，既然老板說了“不要說了，不要說了”，那只有兩種選擇了，要么就答應(yīng)，要么就不去?！蹦切』镒邮亲黾夹g(shù)出身的，不懂得太多話里有話的技巧，只懂得阿拉伯?dāng)?shù)字，就問“假如我是你說的那個(gè)很好的話，那到底能加多少？我是那個(gè)最好的話，能加多少？”“小伙子，工作、人生，只有更好，沒有最好，你怎么能說你是最好的？”“好好，那我不是最好，但是是你認(rèn)可當(dāng)中的那個(gè)好，那我最高可加多少？”“這很難講的，表現(xiàn)好又分為表現(xiàn)得很好，表現(xiàn)得比較好，表現(xiàn)得非常好。我還想問一下，我表現(xiàn)得最好最好，你到底給我加多少？”“這個(gè)很難講的，不是講了嗎？很難講，看情況，不一定嘛。前面三個(gè)月、半年，員工很難適應(yīng)，跳槽的人較多，曲線呈陡直的上升直線，因?yàn)楦悴磺宄撓蛘l匯報(bào)，該聽誰的話，有時(shí)還有老板娘角色的人指手畫腳的。他說，如果住的房子漏雨，西方人、中國(guó)人和印度人的做法是不一樣的：西方人首先想到的是冒著雨把漏雨的部分補(bǔ)一補(bǔ)，然后等天晴之后再去修，實(shí)在不行重蓋，絕對(duì)不會(huì)讓房子繼續(xù)漏雨，所以，西方人比較積極主動(dòng)，喜歡革命。一、正向降低法正向降低法主要是從節(jié)流上入手，如怎么從800萬降低到700萬，就是從這個(gè)角度來考慮。它的產(chǎn)品主要是在二、三線市場(chǎng)銷售的，很難進(jìn)軍到一線市場(chǎng)，因而價(jià)格相對(duì)便宜，自認(rèn)為性價(jià)比高，稱之為精品戰(zhàn)略。重點(diǎn)就是把制造集中起來，考慮到為了做細(xì)市場(chǎng)，同時(shí)中央空調(diào)和家用空調(diào)的銷售渠道也不一樣，品牌的影響力也不一樣的緣故，銷售還是分開，所以，實(shí)際上是把整個(gè)制造集中起來，生產(chǎn)、采購(gòu)全部集中，以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。如果銷售部也合并了，就不能實(shí)現(xiàn)公司把每一個(gè)產(chǎn)品做細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)了。原有的47個(gè)左右相當(dāng)于主任級(jí)的中層干部現(xiàn)在取消了，職能合并了，成本當(dāng)然會(huì)下降。這樣，他的管理職責(zé)主要就是管理項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理和副總。 如果管理的人數(shù)不夠，可由上級(jí)同時(shí)兼任一個(gè)下屬單位的職務(wù)；198。總經(jīng)理有很多事情要去做，如果這個(gè)總經(jīng)理又是老板的話，他作為企業(yè)形象大使的時(shí)間起碼要占到四分之一。后來流程做了改革：圖63 改革后的某制藥企業(yè)流程生產(chǎn)部設(shè)備出了故障，由操作人員直接發(fā)出命令，中間各個(gè)環(huán)節(jié)的審批部門全部去掉，騰出人員，提高設(shè)備生產(chǎn)能力和維護(hù)能力。所以說流程優(yōu)化的方法，是從系統(tǒng)的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策。做人力資源管理的人，要把若干個(gè)無效人力成本的基準(zhǔn)建立起來，如副總級(jí)、總監(jiān)級(jí)、經(jīng)理級(jí)，一直到操作工，層層都要建立。所以人力資源部要制定離職率的基準(zhǔn)。第十講 如何有效降低人力成本（下）二、反向降低法這種思維方法，西方人用得比較多。而這位總經(jīng)理說：“如果機(jī)制不建立，總量不上升，你把這個(gè)人整死了，換了另外一個(gè)人，還是一模一樣，有什么區(qū)別呢？只是錢進(jìn)你的口袋還是進(jìn)他的口袋。工作質(zhì)量上臺(tái)階與人力