【正文】 企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。 在明確了企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問團隊將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價值觀上。相應(yīng)地，一個合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標的途徑，詳見圖46。它指出了員工集體努力的重點和方向。 另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠規(guī)劃。 2. 核心能力。 3. 現(xiàn)存市場。 4. 風險關(guān)聯(lián)度。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，因此應(yīng)當對其進行戰(zhàn)略性調(diào)整。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標為例，效益目標主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方面制定。 3. 具備走出所在地區(qū)，實現(xiàn)跨地區(qū)擴張的整體開發(fā)能力。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：實施戰(zhàn)略區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目在實施階段，主要的工作是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認同和理解。 市場競爭力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實踐等綜合手段強化金鼎公司整體的市場競爭力。接下來，顧問團隊協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財務(wù)管理和人力資源三個環(huán)節(jié)開始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司發(fā)展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務(wù)細化為不同時間段內(nèi)應(yīng)完成的相應(yīng)指標。通過總部的集權(quán)管理，可以較快地改變?nèi)?、散的現(xiàn)狀，樹立集團職能的權(quán)威，實現(xiàn)集團高層的戰(zhàn)略意圖。顧問團隊能夠提供的僅僅是一套完全針對目標客戶、百分百個性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高級人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓(xùn)，或暫時充當客戶企業(yè)的研究部門，完成一系列他們需要的調(diào)查研究，幫助企業(yè)舉一反三。 既然如此，企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略咨詢？幸福的企業(yè)都是一樣的，不幸的企業(yè)卻各有各的不幸。請咨詢公司來集中精力思考幾個月，只要最后告訴我該怎么辦就行了。不論從公司規(guī)模還是營業(yè)收入來看，都處于同行業(yè)中的領(lǐng)先地位。比如在公司整體戰(zhàn)略上，天通集團始終缺乏一個明確的戰(zhàn)略定位。通過研究這些企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等環(huán)節(jié)，找出它們成功的管理模式，進一步提煉出能夠?qū)@些企業(yè)進行綜合比較的體系。 “世界一流企業(yè)”是一個主觀的概念，那就必須從大家公認的角度開始選擇。 生存期中的初創(chuàng)公司 湘輝科技無疑是一個幸運兒。朱一鳴，人如其名，一心只想憑借湘輝科技一鳴驚人。比如由于技術(shù)商品化的時間很長，在基因技術(shù)臨床試驗成功之前，企業(yè)應(yīng)如何利用其核心能力實現(xiàn)良好的經(jīng)營運作，產(chǎn)生現(xiàn)金流支持生物技術(shù)的研發(fā)及轉(zhuǎn)換？更讓他頭痛的是：公司成立不久，百業(yè)待興，可他的高管層空有大展拳腳之志，卻無落在實處之章法，對近期的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清楚的認識。這保證了顧問團隊進駐企業(yè)后能夠盡快開展實質(zhì)性工作，免去了很多在其他客戶端似乎都成了例行公事般的說服教育。在明確未來3年的業(yè)務(wù)組合及行動方案后，顧問團隊綜合評估了此方案下湘輝科技未來的財務(wù)狀況（如現(xiàn)金流等），并對該公司基于基因技術(shù)的長期戰(zhàn)略提出了建議。 多元化中的“雞肋”產(chǎn)業(yè) 銀河集團是一家典型的多元化、綜合性上市公司，所從事的領(lǐng)域涉及七大行業(yè)板塊、十四項業(yè)務(wù)。說到怎么弄出這么多毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)來，銀河集團的現(xiàn)任老總們也是一言難盡。結(jié)果短短幾年下來，攤子越鋪越大，利潤卻越做越薄。 另外，對于采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，往往會忽視不同產(chǎn)業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點而采取同一種管理模式。只是出于“只緣身在此山中”、“手心手背都是肉”的重重顧慮，難免有心無力、有口難開。顧問團隊組織了多次相關(guān)管理理念、知識和技能以及企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過管理模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為銀河集團打下了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅實基礎(chǔ)。與沿海開發(fā)區(qū)相比，則更無優(yōu)勢可言。在招商引資的思路上，開發(fā)區(qū)也沒有從投資者的角度分析自身的能力，而是一味地著眼于自身的資源特點，造成招商引資至今不夠活躍。用開發(fā)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)通俗的話來解釋咨詢小組這一工作的意義，就是“我們要在家里制造遠程導(dǎo)彈，鎖定目標，精確制導(dǎo)。最重要的，是顧問團隊從制度上對招商引資的方案和配套的管理措施進行了創(chuàng)新與修訂，幫助開發(fā)區(qū)邁出了政企分開的重要一步，從而從根本上做到了招商引資、全員動員。2000年更是出現(xiàn)跳躍性發(fā)展的勢頭。在他們看來，咨詢公司不可能比他們自己對企業(yè)的了解更深入。顧問團隊數(shù)據(jù)主要包括112家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并且在此期間實施的企業(yè)數(shù)據(jù)。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是指這些企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案的時間。 數(shù)據(jù)分析過程 讓我們先來做靜態(tài)全局分析。 下面我們再從動態(tài)全局的角度，分析1999年和2001年做發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標的變化，見圖41圖413。 結(jié)論與分析 從上文的分析中，我們可以回答一些企業(yè)高層管理人員的疑問。 2. 由于市場環(huán)境變化等方面的原因使得制定發(fā)展戰(zhàn)略的風險就比較大，因此咨詢建議實施的難度也較大。同時，由于下游企業(yè)本身基數(shù)相對較小，發(fā)展的空間就大，前進的速度相對較快，從而可以很快從行業(yè)下游排名中跳出。一個標準的戰(zhàn)略咨詢項目需要從內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與發(fā)展、資本運營、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。在這里，戰(zhàn)略從制定到實施的每一個環(huán)節(jié)均得以完整地體現(xiàn)。通過階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰(zhàn)略對企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實戰(zhàn)略往往就是市場決策的有機組合。從中可見，一個科學的戰(zhàn)略需要評估者、實施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發(fā)而出臺的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功幾率也就相對較高。同樣也是一個循環(huán)的過程。 圖425是重要性迫切性模型（PQM）。在風險暴露區(qū)內(nèi)的風險不易控制，在風險控制區(qū)內(nèi)的風險則易控制。漫話咨詢：變革是唯一的永恒第四節(jié) 變革是唯一的永恒 咨詢業(yè)因創(chuàng)新而生，隨后，作為管理科學的領(lǐng)航者、實踐者、修正者，自主型變革就成了咨詢業(yè)的靈魂。一方面把別人的功過得失盡快地歸納、吸收，然后轉(zhuǎn)存進自己的案例庫；另一方面，面對新生事物，它只能先行一步，把自己當實驗田。他們的任務(wù)大多是提高工效和工藝水平，主要在鋼鐵、電力、紡織等“爺爺輩”的行業(yè)里發(fā)揮作用。咨詢的領(lǐng)域隨之得以拓展，從對部分行業(yè)的服務(wù)發(fā)展到人力資源和公共管理的功能模塊上。德魯克和營銷學之父菲利普于是，會計師作為咨詢師的形象正式出現(xiàn)了。IT咨詢從變革到顛覆不過，如果與20世紀80至90年代，因為IT技術(shù)的成熟而引發(fā)的管理革命比起來，以上這幾次變革和發(fā)展其實根本不算什么。我們可以用圖11來表示當前全球IT咨詢行業(yè)的格局。但是通過把咨詢業(yè)務(wù)分立出去，保持咨詢部門的獨立性，這個問題也可以解決?！督?jīng)濟學家》曾經(jīng)給出的評價是：為安達信（現(xiàn)在的埃森哲）帶來如此成功的是“該公司近乎機器般的可靠性”。咨詢公司組織結(jié)構(gòu)跟著變咨詢業(yè)說到底是一種服務(wù)產(chǎn)業(yè)。但是，在20世紀末人們發(fā)現(xiàn)：未來的企業(yè)要么是全球化的企業(yè)，要么就成為一個正在消失的企業(yè)。調(diào)整后，基本上是以行業(yè)劃分為主，專業(yè)分工為次。這種組織結(jié)構(gòu)有三個體系：即區(qū)域行政體系（如歐、美、亞國家地區(qū)等）；行業(yè)／產(chǎn)業(yè)體系（如交通、運輸、鋼鐵、能源、金融等）；功能中心／專業(yè)體系（如企業(yè)管理、會計、審計、技術(shù)、戰(zhàn)略等）。另外，雙方承擔的風險似乎也不對等。比如咨詢公司與客戶簽訂合同承諾所做的項目能夠為企業(yè)產(chǎn)生具體的效果。按照合同規(guī)定，如果客戶所保留的職位越少，咨詢公司的獎金就越多；而客戶保留的職位越多，咨詢公司的收入就越少，甚至會遭到罰款。不過，追求為客戶提供可見的成果現(xiàn)在已經(jīng)成為咨詢業(yè)發(fā)展的一個明顯趨勢。都是“身份不明”惹的禍表12是根據(jù)1998年的新華信管理咨詢公司的培訓(xùn)教材整理出來的，可以想象，這是他們碰了多少次壁之后總結(jié)出來的。后人把當時的中國咨詢業(yè)概括為“點、騙、劣、炒、吹、亂”，但在當時，為了能拿到客戶，有些心里明白的咨詢公司也樂于讓人們這么誤會。廣告業(yè)在大學能找得到廣告系，咨詢業(yè)也有時下熱門的商學院相對應(yīng)。說這話的人是新華信管理顧問公司董事長趙民。咨詢和策劃差別太大了！先從品牌角度看。比如聞名遐邇的咨詢業(yè)大佬麥肯錫公司，我們除了從公司名字上可以猜出該公司的創(chuàng)始人叫做麥肯錫外，其他關(guān)于個人的信息幾乎一無所知。咨詢以專業(yè)性、科學性為依托，因此正規(guī)的咨詢公司對從業(yè)人員的門檻設(shè)置普遍較高，多以商學院MBA為主，輔以各專業(yè)領(lǐng)域的高材生。一個靠一時的靈感，偶然的發(fā)明；一個是理論、經(jīng)驗的積淀，團體的智慧。哪里知道沒多久，人們又覺得咨詢公司收費實在是高得沒譜，這得是多么有能耐的醫(yī)生才能開出的價碼呀？還不得是個能起死回生的華佗再世？于是，一兩個沒能達到立竿見影、甚至“服藥”（咨詢實施）后短時期內(nèi)出現(xiàn)“不良反應(yīng)”的客戶，點燃了另一場關(guān)于管理咨詢無用論的大辯論。咨詢也存在類似的區(qū)分，見表13。不過現(xiàn)實中，醫(yī)生開方、病人抓藥，病人很聽話，完全按照醫(yī)生說的辦，所以治不治得好，責任八成在醫(yī)生身上；而管理咨詢卻不是：咨詢顧問絞盡腦汁開出了藥方，客戶也許根本就沒去抓藥！顧問醫(yī)生白忙活還落埋怨，客戶病人白花錢還不樂意！再后來，人們把咨詢顧問比喻成了保健醫(yī)生，總算又給咨詢松了一綁，也給了客戶一個臺階。麥肯錫用生命換來的。所以說，咨詢的成功是雙方的成功，失敗是雙方的失敗。通常情況下，中國咨詢公司用是否成為“回頭客”來衡量客戶對咨詢是否滿意。還有一種死在定位上的咨詢公司，就更慘了！說它慘，是因為它死得輕如鴻毛，沒準兒某一天就莫名其妙地蒸發(fā)了。但咨詢公司也必須認識到，一個無法獨自在企業(yè)內(nèi)部推行改革的客戶，其發(fā)展前景究竟如何，要打一個大大的問號?！@和自掘墳?zāi)褂惺裁磪^(qū)別？咨詢=教師策劃也好，醫(yī)生也罷，都是旁人對咨詢的認識。企業(yè)越來越強調(diào)咨詢要落地，認為負責任的咨詢公司應(yīng)該幫助客戶將他們的咨詢方案在企業(yè)中實施，以從實踐中檢驗咨詢的效用，這話在理。有的外資咨詢公司甚至喊出了“咨詢就是實施，戰(zhàn)略就是實施”的口號。因為相對于國外企業(yè)，本土客戶除了在實施過程中的主體意識不足這一低層次問題之外（意識不足是可以通過溝通來解決的），戰(zhàn)略實施能力的缺失才是關(guān)鍵的硬傷?！壁w民也很無奈，“這讓咨詢公司也沒辦法。當年，三菱電梯的總經(jīng)理曾經(jīng)在業(yè)務(wù)流程重組（ERP）項目的啟動會上講，項目實施不好“就是我的責任”。漫話咨詢：咨詢其實很有用提及咨詢的作用，有兩個真實的故事總免不了要老生常談：就在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前八天，美國民間咨詢公司蘭德公司通過秘密渠道告知美國對華政策研究室，他們投入了大量人力和資金研究了一個課題：“如果美國出兵韓國，中國的態(tài)度將會怎樣？”而且第一個研究成果已經(jīng)出來了，雖然結(jié)論只有一句話，卻索價500萬美元。但是，在這一句話結(jié)論后附有長達600頁的分析報告，詳盡地分析了中國的國情，以充分的證據(jù)表明中國不會坐視朝鮮的危機而不救，必將出兵并置美軍于進退兩難的境地。菲吉。為實現(xiàn)其“世界一流”企業(yè)的理想，在1989年到1994年這五年時間里，菲吉不惜掏出7500萬美元給一些最負盛名的管理咨詢公司，他雇傭了太多的顧問，以至于公司的停車場車滿為患。菲吉公司的興衰變成了一個經(jīng)典的案例：即高價咨詢并不能產(chǎn)生高回報，甚至使企業(yè)變得更糟。面對不論國際還是本土對咨詢效用的各種質(zhì)疑，或許老黑的這句話是個干脆利落的答案。信息咨詢業(yè)務(wù)一般是按項目定價收費。管理咨詢業(yè)的特點是，咨詢業(yè)務(wù)的開展一般要求咨詢顧問與企業(yè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員共同組成項目組，對企業(yè)管理的某些層面實施管理改造，或進行全面改造。戰(zhàn)略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭策略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析等服務(wù)，同時也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。由于企業(yè)發(fā)展一般以五年為周期進入新的戰(zhàn)略階段，新經(jīng)濟時代縮短至三年左右，因此，企業(yè)一般三到五年聘請一次以戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)見長的公司，為其戰(zhàn)略調(diào)整提供咨詢，并輔助決策。收費為1200萬元人民幣，歷時四個月。同時，二者又互相影響：定制的結(jié)果導(dǎo)致客戶企業(yè)的個性決定了咨詢服務(wù)的個性，由于不同企業(yè)之間的差異越來越大，這種個性化的解決方案中可以復(fù)制到其他客戶身上的內(nèi)容就越來越少，所以創(chuàng)新就是必然的要求。當兩個咨詢內(nèi)容大致相同的時候，可重復(fù)性就越高，咨詢公司的成本就越低，利潤自然就越高。 但是這樣的報告顯然不是客戶所需要的。這樣看來，咨詢費高居不下也在常理之中。咨詢業(yè)也不例外，總有人試圖把咨詢師工具箱里的寶貝全都抖落出來，實現(xiàn)咨詢工具的規(guī)模化生產(chǎn)、大面積復(fù)制和推廣。于是乎，這又成了咨詢公司價格昂貴的另一個合理的理由。所以，從90年代初至今，咨詢業(yè)因為咨詢公司數(shù)目劇增而迅速膨脹。這類以拳頭形態(tài)打拼的個體咨詢業(yè)者把公章、合同和發(fā)票裝在皮包里，把公司夾在胳肢窩里，提供著江湖游醫(yī)般的吉普賽式咨詢。其實，咨詢業(yè)是入“行”容易，入段“難”。咨詢業(yè)內(nèi)常用顧問利用率和顧問收益率兩個指標來考核咨詢公司能否繼續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。世界 第一章 漫話咨詢咨詢產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和繁榮，也有它背后的因由，我們稱之為土壤。筆者認為，美國精神的精髓是創(chuàng)新，這和其歷史太短也直接相關(guān)，它和別的國家比起來，實在是太“嫩”了，根本沒有什么可以從祖宗那里繼承的，那就干脆從零開始吧。泰勒就是一位偉大的咨詢行業(yè)的開拓者。——為什么創(chuàng)始人去世了公司也就關(guān)張了？筆者不得而知，個人猜測可能是因為沒有找到理想的第二代接班人吧，或許剛剛起步的管理咨詢業(yè)也只能夠停留在個人智力和獨門經(jīng)驗的基礎(chǔ)上。談及美國特殊的文化對咨詢產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的積極有力的推動作用，有人曾經(jīng)講了這么一個故事：1848年去世的約翰尋找咨詢的中國“結(jié)”不過，筆者個人對上面這個故事說明的道理卻并不以為然。他在其著名的《前出師表》中竟一語道破咨詢的作用：“國家事務(wù)，無論大小，均應(yīng)先予咨詢，然后實施，據(jù)此免于失誤和失