【正文】 價(jià)的重心。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。最常見的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）勝任力指標(biāo)；3）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)；3）職能職責(zé)類指標(biāo)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決”評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決”被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)分析績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。1．財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決”股東如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。4．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決”我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識(shí)資產(chǎn)、市場(chǎng)創(chuàng)新和技能發(fā)展。特點(diǎn)和意義BSC代表了國(guó)際上最前沿的管理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)就是：集測(cè)評(píng)、管理與交流功能于一體。2．管理控制：BSC把企業(yè)測(cè)評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對(duì)未來產(chǎn)生影響的活動(dòng)，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的推動(dòng)作用。僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)不足以判斷一個(gè)企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。此外，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。因此BSC更注重對(duì)未來利潤(rùn)的推動(dòng)而不是過去的利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)。第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。一旦目標(biāo)確定，下一個(gè)任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。一般在BSC的每一個(gè)方面中使用3到4個(gè)指標(biāo)就足夠了。要求各層次的管理人員參與測(cè)評(píng)。在對(duì)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時(shí)間的測(cè)評(píng)，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率的提高，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)份額增大，并反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)上。②.與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)。④.對(duì)引起變化的因素進(jìn)行測(cè)量。所以BSC工作人員挺辛苦的。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱的。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績(jī)效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績(jī)效進(jìn)行綜合比較。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。它的壞處是什么？壞處就是太簡(jiǎn)單了。排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對(duì)員工的看法。簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法也稱序列評(píng)定法，是指管理者把本部門的所有員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者(或從最好者到最差者)進(jìn)行排序，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“4……”的順序。簡(jiǎn)單排序法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或?qū)拠?yán)誤差。隨后，在剩下的員工中管理者再找出一名工作績(jī)效最好的員工將其排為第二名，找出一名最差的員工列為倒數(shù)第二名，以此類推，直到將所有的員工排序完。制訂評(píng)價(jià)指標(biāo)排序表：統(tǒng)計(jì)排序結(jié)果。將回收結(jié)果進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計(jì)，計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)值，公式如下：n評(píng)價(jià)指標(biāo)的項(xiàng)數(shù)Lij第i項(xiàng)指標(biāo)排在第j位的專家人數(shù)Cj排序的分值。選定參與排序的職位。然后將序號(hào)和除以評(píng)定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。實(shí)施這種考評(píng)方法的基本步驟：第一步，確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。各個(gè)考評(píng)等級(jí)之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果的離散程度來確定。為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事些對(duì)同事的考評(píng)排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。強(qiáng)制區(qū)分。個(gè)別組織為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)制分布法，想出了辦法就是“輪流坐莊”，老好人戰(zhàn)略，這樣不能體現(xiàn)強(qiáng)制分布法的真正用意。“強(qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評(píng)估績(jī)效結(jié)果時(shí)所采用。對(duì)A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。二、刺激性強(qiáng)“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績(jī)效等級(jí)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。他們采用“強(qiáng)制分布法”，將考核結(jié)果分為四級(jí)，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一般75%；較差5%。有的甚至距“優(yōu)異”只差個(gè)小數(shù)點(diǎn)，但最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。二、分?jǐn)?shù)的公正性問題有的部門，整體員工素質(zhì)與績(jī)效都很不錯(cuò)，部門內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。考核結(jié)果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。混亂的局面，直到取消考核才開始停止。因?yàn)槠鋸?qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。坦率與公開是GE績(jī)效文化中最顯著的特點(diǎn)，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點(diǎn)。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。筆者曾替一些企業(yè)收拾過失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績(jī)效的等級(jí)，不同等級(jí)給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級(jí)員工名額，對(duì)整體績(jī)效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。比如，部門整體評(píng)價(jià)在“優(yōu)異”的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)，而不限制“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”的人數(shù)；如果有績(jī)效較差的，就如實(shí)評(píng)價(jià)，如果沒有，也不需要強(qiáng)行拉入；而部門整體績(jī)效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù)限制“優(yōu)異”、“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且，“優(yōu)秀”、“優(yōu)異”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計(jì)算出的數(shù)量多。在實(shí)踐中，筆者采用了如下方法解決人數(shù)少的部門等級(jí)評(píng)價(jià)問題：對(duì)于人數(shù)少的部門，不強(qiáng)行規(guī)定各等級(jí)人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其績(jī)效實(shí)際，直接評(píng)價(jià)出等級(jí)（這需要在績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績(jī)效過程中都維持良好的溝通）。另外，在必備的績(jī)效文化沒有形成前，企業(yè)在績(jī)效結(jié)果的使用上也需要留有分寸。這樣的考核，不要也罷。在很多企業(yè)或組織的崗位評(píng)價(jià)中有著廣泛的運(yùn)用且效果不錯(cuò)。，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是我們常說的崗位價(jià)值模型。標(biāo)準(zhǔn)崗位的選擇必須滿足以下幾個(gè)條件：第一，對(duì)這些崗位在確定的因素范圍內(nèi)有清楚的描述和分析。結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)建立起薪酬水平總體框架?！备爬▉碚f目標(biāo)管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好，部門及人員也不可避免地會(huì)出現(xiàn)“扯皮”問題。每個(gè)人都要積極參與目標(biāo)的制定和實(shí)施。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實(shí)。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。一個(gè)組織總目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的起點(diǎn)。目標(biāo)管理的核心就在于將各項(xiàng)目標(biāo)予以整合，以目標(biāo)來統(tǒng)合各部門各單位和個(gè)人的不同工作活動(dòng)及其貢獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。它規(guī)定每個(gè)目標(biāo)完成的期限，否則，目標(biāo)管理就難以實(shí)現(xiàn)。它既反映了組織的職能，同時(shí)反映了組織和職位的責(zé)任與權(quán)力。（4）普遍地培養(yǎng)人們參與管理的意識(shí)，認(rèn)識(shí)到自己是既定目標(biāo)下的成員，誘導(dǎo)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)積極行動(dòng)，努力實(shí)現(xiàn)自己制定的個(gè)人目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)部門單位目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。MBO典型步驟①定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略②在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)③各單位管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)④部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)⑤管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃⑥實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃⑦定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋⑧基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)八、關(guān)鍵事件法人力資源管理中分析人員向工作者詢問一些問題以了解其對(duì)于解決關(guān)鍵事件所需能力和素質(zhì)，還可以讓工作者進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)的一種收集職務(wù)信息的方法，稱關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法，是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，由美國(guó)學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。在預(yù)定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件，為測(cè)評(píng)提供依據(jù)。這種方法考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。方法步驟下面將介紹的STAR法，是由四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。他為什么要做這件事。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法的步驟：（1）識(shí)別崗位關(guān)鍵事件。關(guān)鍵事件的數(shù)量不能強(qiáng)求，識(shí)別清楚后是多少就是多少。此時(shí)，職務(wù)分析人員可以采用關(guān)鍵事件法。注意事項(xiàng)調(diào)查的期限不宜過短關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足以說明問題，事件數(shù)目不能太少正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗優(yōu)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測(cè)量的。③保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例。三是不可單獨(dú)作為考核工具。它的應(yīng)用步驟如下：（1）讓任職者鑒別“工作范圍”。（3）工作分析人員分析這些事件中的人的行為表現(xiàn)以及該行為的后果，以考察這些行為是否完成了工作任務(wù)等。在員工績(jī)效管理的作用主要體現(xiàn)在：第一提供績(jī)效考評(píng)的事實(shí)依據(jù)。第二提供績(jī)效改善的事實(shí)依據(jù)。但是客戶選擇哪種方式的服務(wù)應(yīng)該由他們自己做出選擇，因?yàn)檫@是他們的權(quán)利。不僅在指出員工有待改善的方面需要提供事實(shí)的依據(jù)，即便是在表揚(yáng)員工時(shí)也需要就事論事（以事實(shí)為依據(jù)），而不是簡(jiǎn)單地說“你做得不錯(cuò)”由此，不僅可以向員工傳達(dá)“管理者對(duì)他們的每一件優(yōu)秀事跡都是非常清楚”的信息，而且會(huì)促使員工今后更加賣力地工作，同時(shí)還可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效背后的原因，然后再利用這些信息幫助其他員工提高績(jī)效，使其他員工以優(yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好。在設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)人員將眾多的工作行為歸納為5～8種績(jī)效指標(biāo)，使得各績(jī)效指標(biāo)之間的相對(duì)獨(dú)立性較強(qiáng)。行為錨定評(píng)分量表法最大的優(yōu)點(diǎn)是為員工的績(jī)效改進(jìn)建立了一個(gè)明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。行為錨定評(píng)分量表法是一種行為導(dǎo)向型的方法，這種方法所使用的考評(píng)尺度是行為導(dǎo)向的，因而要求考評(píng)者對(duì)正在執(zhí)行作業(yè)的員工進(jìn)行考評(píng)，而不是針對(duì)預(yù)期的工作目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，這在實(shí)際操作中往往有一定的困難。因?yàn)槊恳淮碳ざ家謩e和其他刺激比較，假如以n代表刺激的總數(shù)，那么配成對(duì)的個(gè)數(shù)是n（n－1）/2。幾種常用的績(jī)效評(píng)估方法績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法，也可以稱為評(píng)分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績(jī)效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，把工作的業(yè)績(jī)與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對(duì)比打分，然后得出工作業(yè)績(jī)的最終結(jié)果，它分為幾個(gè)等級(jí)，例如優(yōu)秀、良好、一般等。40多年前,“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對(duì)目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。個(gè)人平衡記分卡(BSI)，它包括財(cái)務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀