【正文】 張確保了麥當(dāng)勞的成功并確立了它在正在發(fā)展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。這些是實(shí)力賦予領(lǐng)導(dǎo)者的奢華之處，麥當(dāng)勞是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因?yàn)樗钤绫糯鬂h堡包行業(yè)并通過迅速擴(kuò)張而站穩(wěn)了腳跟。 金的質(zhì)量明顯地高于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品。 麥當(dāng)勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。上帝啊，我真為那些我們將要進(jìn)攻的狗雜種們感到惋惜。 我們能夠做 ，戰(zhàn)略家則這樣說。 金以及其他游擊大軍們的思維的傾向。人們不應(yīng)從誰(shuí)比誰(shuí)更好而應(yīng)從產(chǎn)品之間的區(qū)別來思考問題。當(dāng)麥當(dāng)勞成為全美最大的快讀連鎖商店后，它就不再處于進(jìn)攻狀態(tài)而是轉(zhuǎn)人防御境地。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)是漢堡包，它的協(xié)調(diào)一致，它的快速運(yùn)輸以及它的便宜。 ) 但其內(nèi)在的劣勢(shì)是什么 ?希反明顯，它存在于麥當(dāng)勞用來快速發(fā)運(yùn)便宜漢堡包的裝配線系統(tǒng)上。 金利用此弱點(diǎn)實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 伯格 金同樣的諾言而損害它協(xié)詢一致的體系。這種目 標(biāo)很吸引人，但它們也充滿著風(fēng)險(xiǎn)。令人吃驚的是，對(duì)于麥克 防守原則之三說的是 :強(qiáng)大的攻勢(shì)須盡快被遏止。 馬菲雞蛋和麥克 而像麥克 每一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷商應(yīng)有三種產(chǎn)品 :一種是用來作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。 從純理論角度來分析，漢堡包連鎖商店為漢堡 包作廣告，同時(shí)銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。 一旦顧客迸人你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。麥當(dāng)勞當(dāng)年是以漢堡包句咖啡店 心臟部位發(fā)起進(jìn)攻為其開端的。 金進(jìn)行效仿了。如果他們不做，我們做。這位經(jīng)理說。 金。 金的符號(hào)以吸引孩子們和他們的父母。損害產(chǎn)品是一回事，損失利潤(rùn)則是另一回事。 金又把視角轉(zhuǎn)向麥當(dāng)勞的心臟部位。 伙烤而不是油炸， 這句話迅速吸引了公眾并引起了麥當(dāng)勞公司的律師注意，他們立即對(duì)此提出了控告。伯格 盡管伯格 盡管起步較晚，但溫迪通過對(duì)漢堡包成人消費(fèi)者市場(chǎng)的側(cè)翼進(jìn)攻迅速成長(zhǎng)起來。 熱得流汁 是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點(diǎn)灌輸?shù)酱蟊姷男闹小?金產(chǎn)生壓力。 帕勒 一位 80多歲老人的驚訝的表情。 蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時(shí)間它都是最流行的話語(yǔ)。 帕勒。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)額后， 成本計(jì)劃人員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估 算每一個(gè)部件的成本。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文 羅尼克認(rèn)為，美國(guó)公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本合計(jì)起來，僅此而已。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至成本 。 NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說 :我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品 ，因此 NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。一般來講，日本公司的雇主們一開始就便其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們 的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)的。按這種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本，但在實(shí)際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似精確的預(yù)算成本。 IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系便其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其竟?fàn)帉?duì)手富士通的較量中屢遭挫折。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。曾在一家鋼鐵公司工作 20年的熊耳道奇記得當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出 2一 3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄酌利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。 再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴(kuò)大個(gè)人立體聲組合音響市場(chǎng)的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個(gè)大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對(duì)所渭的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會(huì)在年齡較大的消費(fèi)者中大受歡迎，但對(duì)新產(chǎn)品的利潤(rùn)預(yù)測(cè)并不十分令人鼓舞，因?yàn)殡m說公司對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地提高。 日本大公司為了在白熱化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所左右，在項(xiàng)目投資評(píng)估方面，被美國(guó)公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo) 投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理 工具 ?quot。 正如麥金西咨詢公司的凱文 日本獨(dú)特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而 是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占竿返哪勘輟 ?/p 巴林銀行的財(cái)務(wù)監(jiān)管漏洞 巴林銀行創(chuàng)建于 1793年，創(chuàng)始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經(jīng)營(yíng)靈活變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國(guó)際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。 1886年，巴林銀行發(fā)行 “ 吉尼士 ” 證券，購(gòu)買者手持申請(qǐng)表如潮水一樣涌進(jìn)銀行，后來不得不動(dòng)用警力來維持，很多人排上幾個(gè)小時(shí)后，買下少量股票，然后伺機(jī)拋出。這可算得上一個(gè)世界記錄，從而奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎(chǔ)。由于他富有耐心和毅力，善于邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問題，使工作有了起色，因此，他被視為期貨與期權(quán)結(jié)算方面的專家，倫敦總部對(duì)里森在印尼的工作相當(dāng)滿意，并允諾可以在海外給他安排一個(gè)合適的職務(wù)。在期貨交易中更是如此。 里森于 1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原來有一個(gè)帳號(hào)這 “99905” 的 “ 錯(cuò)誤帳號(hào) ” ，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯(cuò)誤。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問他需要什么帳號(hào)。 “88888” 這個(gè)被人忽略的帳戶，提供了里森日后制造假帳的機(jī)會(huì)，如果當(dāng)時(shí)取消這一帳戶，則巴林的歷史可能會(huì)重寫了。另一個(gè)與此同出一轍的錯(cuò)誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。但至少有三個(gè)問題困擾著他：一是如何彌補(bǔ)這些錯(cuò)誤；二是將錯(cuò)誤記入 “88888” 帳號(hào)后如何躲過倫敦總部月底的內(nèi)部審 計(jì)；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會(huì)計(jì)算出新加坡分行每天賠進(jìn)多少。若運(yùn)氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動(dòng)劇烈，此交易將使巴林惺薌 ?笏鶚 А ＠鍔 ?諞歡問比漳謐齙沒辜 ?呈幀５ ?993年 7月，他已將 “88888” 號(hào)帳戶虧扣的 600萬英鎊專為略有盈余，當(dāng)時(shí)他的年薪為 5萬英磅，年終獎(jiǎng)金則將近 10萬英磅。因?yàn)橄到y(tǒng)無法正常工作，交易記錄都靠人力。事實(shí)上，里森當(dāng)時(shí)所做的許多交易，是在被市場(chǎng)走勢(shì)牽著鼻子走，并非出于他對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期如何。 ” 大量管理資料下載 大量管理資料下載 從 制度上看，巴林最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。例如里森利用新加坡及大阪市場(chǎng)極短時(shí)間內(nèi)的不同價(jià)格，替巴林賺取利潤(rùn)。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職。即使是月底，里森為掩蓋問題所制造的假帳，也極易被發(fā)現(xiàn) 如果巴林真有嚴(yán)格的審查制度。 ” 對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表不重視的巴林董事長(zhǎng)付出的代價(jià)之商，也實(shí)在沒有人想像得到吧！ 另外，在 1995年 1月 11日， 新加坡期貨交易所的審計(jì)與稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他他們對(duì)維持的 88888號(hào)帳戶所需資金總是的一些疑慮，而且此時(shí)里森已需每天要求倫敦匯入1000多萬英鎊，以支付其追加保證金。 在發(fā)現(xiàn)總是至其后巴林倒閉的兩個(gè)月時(shí)間里，有很多巴林的高級(jí)及資深人員曾對(duì)此總是加以關(guān)切，更有巴林總部的審計(jì)部門正式加以調(diào)查。 ” 從金融倫理角度而言，如果對(duì)以上所有參與 “ 巴林事件 ” 的金融從業(yè)人員評(píng)分，都應(yīng)給不及格的分?jǐn)?shù)。 l月 30日，里森以每天 1000萬英鎊的速度從倫敦獲得資金，已蚪 ??萬口日經(jīng)指數(shù)期貨，并賣空日本政府債 券。賬戶上的交易，以其兼任清查之職權(quán)予以隱瞞，但追加保證金所須的資金卻是無法隱藏的。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 1995年 2月 23日，在巴林期貨的最后一日，里森對(duì)影響市場(chǎng)走向的努力徹底失敗。報(bào)告結(jié)論中的一段： “ 巴林集團(tuán)如果在 1995年 2月之前能夠及時(shí)采取行動(dòng)，那么他們還有可能避免崩潰。我不知道他們的疏忽與罪犯級(jí)的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對(duì)我負(fù)有什么責(zé)任。這段話闡述了一個(gè)要害問題：企業(yè)不應(yīng)制定以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的目標(biāo)來控制相關(guān)的員工和流程。如果損耗下降了，公司將發(fā)獎(jiǎng)金以示表彰。按正常情況來說，每盒產(chǎn)品應(yīng)含有 10克谷類和 2克杏干。 會(huì)計(jì)部在周報(bào)中發(fā)現(xiàn)了此問題，因?yàn)樗麄兺ㄟ^拿出庫(kù)存清單，將庫(kù)存減少量與每箱所容許的標(biāo)準(zhǔn)量做一比較，計(jì)算出所消耗杏干的實(shí)際成本和數(shù)量。于是，管理層信守承諾，隨即向員工發(fā)放了獎(jiǎng)金 。該公司于是讓新近聘用的一位具有流程管理經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部顧問來觀察其流程到底出了什么毛病。而收貨時(shí)的重量即 大量管理資料下載 大量管理資料下載 成為企業(yè)支付貨款及預(yù)期的 5%損耗率的計(jì)算基礎(chǔ)。在此工序中，人們把杏干和谷類混合、包裝并裝盒待運(yùn)。 根據(jù)顧問的要求，公司買了幾個(gè)稱來，用于抽樣稱量杏干在貯存前后以及包裝工序完成后的重量。 通過進(jìn)一步檢查，顧問發(fā)現(xiàn)包裝機(jī)械已經(jīng)被調(diào)整過了，因而造成產(chǎn)品中的杏干添加量減少。在其它時(shí)間里，也要調(diào)整包裝機(jī)械，但調(diào)整幅度不大。由于該公司僅僅依靠會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來管理系統(tǒng)，流程管理人員也就得以通過操控系統(tǒng)來控制會(huì)計(jì)報(bào)表的結(jié)果。同時(shí)，他們也因似乎干得不錯(cuò)而獲得獎(jiǎng)金。而更為重要的是，別再用會(huì)計(jì)目標(biāo)來控制和影響員工行為。自1959年盧斯進(jìn)入通用汽車公司以來，美國(guó)汽車市場(chǎng)、通用汽車公司以及卡迪 拉克汽車都發(fā)生了巨大的變化。在 70年代，由于石油危機(jī)導(dǎo)致能源價(jià)格上漲，使得國(guó)外廠商生產(chǎn)的小型省油的汽車獲得了優(yōu)勢(shì)。像西德的大眾、梅塞德斯 奔馳、寶馬，瑞典的沃爾沃、沙泊，稍小的一些有法國(guó)的標(biāo)致、雷諾，有時(shí)還有來自意大利的菲亞特、藍(lán)西亞和阿爾法羅米歐。由于配額限制和 80年代中后期的日元堅(jiān)挺的影響，日本廠商無法再大量出口小型汽車并取得可觀的利潤(rùn)了。 韓國(guó)和南斯拉夫的廠商則瞄準(zhǔn)了低檔車市場(chǎng)。然而當(dāng)石油價(jià)格在 80年代中后期穩(wěn)定之后，美國(guó)的生產(chǎn)者和消費(fèi)者又都分別開始制造和購(gòu)買像以前那樣的大型高功率汽車了。如果油價(jià)預(yù)期會(huì)上升或不穩(wěn)定，那么小型節(jié)能車的銷量就會(huì)上升。美國(guó)主要生產(chǎn)傳統(tǒng)型車，而歐洲則主要生產(chǎn)功能型車。他們?cè)谲噧?nèi)配備了豪華舒適如臥室的設(shè)備，車開起來非常平穩(wěn)，以至于水星的電視廣告曾夸耀說，一名珠寶匠坐在該車的后坐上仍能在運(yùn)行時(shí)一毫不差地打磨鉆石。到 60年代前期，這些品牌中的大多數(shù)都已成為記憶，只剩下福特公司的林肯和克萊斯勒公司的帝國(guó)（直到 1985年）與之競(jìng)爭(zhēng)這一可觀的市場(chǎng)。新式的馬克六型實(shí)際上采用了與唐卡同樣的底盤，因而它們的大小也是一樣的，而且也是第一次配備了 4個(gè)門。 1984年林肯的戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)變。馬克七型采用了新近開發(fā)的空氣緩沖系統(tǒng)，這在美國(guó)其它車型中是見不到的。由于在馬克七型 LSC上借鑒了不少的東西，大 陸型車現(xiàn)在好像急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。車身和內(nèi)部設(shè)置帶有明顯的歐洲風(fēng)格，而大小和舒適性又是明顯的美國(guó)式，盡管它能采用更為強(qiáng)勁的發(fā)動(dòng)機(jī)。如果說卡迪拉克給人的感覺如同臥室一般，那么奔馳車就像一個(gè)功能齊全的書房。 弗里德里希 公司的全部產(chǎn)品都定位于功能型豪華車市場(chǎng)上的不同價(jià)位。 在 70年代和 80年代的交替之際，其他一些歐洲廠商也開始向功能型豪華車市場(chǎng)進(jìn)軍。在過去的幾年，寶馬公司通過推出上面提到的 4門 3系列車型擴(kuò)大了產(chǎn)品線。更顯著的是它的 12缸發(fā)動(dòng)機(jī)。奔馳公司的產(chǎn)品線與寶馬公司較類似，其 190級(jí)與寶馬的 3系列， 300級(jí)與寶馬的 5系列， S級(jí)與寶馬的 7系列在體積上都是一樣的。 5000系列的車身與中型的奔馳和寶馬一樣大，但價(jià)格要低。 1989年，奧迪 5000系列重新出場(chǎng)，但名稱被改為奧迪 100和奧迪 200。為了獲得能接受的利潤(rùn)，許多出口商提高了價(jià)格。由于難以獲得期望的利潤(rùn)，日本人開發(fā)了許多結(jié)構(gòu)緊湊、尺寸適中的車型。愛曲拉，以及一些隨后推出的車型，如豐田的凌志和尼桑的無限，試圖迎合那些以前買了廉價(jià)進(jìn)口車，但現(xiàn)在想買檔次提高同時(shí)又保留了原有進(jìn)口 車優(yōu)點(diǎn)的車型的消費(fèi)者。關(guān)于愛曲拉傳奇型車，汽車分析家馬瑞安 喬丹說： “ 愛曲拉是 2． 5萬美元到 3萬美元的各類車的真 正敵手。根據(jù)《汽車雜志》介紹，凌志LS400型是 “ 車身龐大、車內(nèi)寬敞、風(fēng)格古樸 ” 的四門轎車，看起來揉合了寶馬和奔馳的設(shè)計(jì)風(fēng)格，又帶有卡迪拉克蛋形老爺車的擋柵，還有底特律風(fēng)格的木制內(nèi)緣和皺皮車內(nèi)裝飾。凌志將在豐田已有的中型車卡瑞的基礎(chǔ)上推出一款中型車。它的先導(dǎo)車型將會(huì)類似于凌志 LS400。此款車以 V6引擎為動(dòng)力，售價(jià)約為 25000 美元。 卡迪拉克 通用汽車公司卡迪拉克事業(yè)部前身是 1899年創(chuàng)立的底特律汽車公司， 1902年改名為卡迪拉克。 雷蘭控制 ，他是雷蘭 雷蘭和他的公司致力于制造最好的汽車，盡管在 1906年他們的產(chǎn)量創(chuàng)下了 4307輛的紀(jì)錄，卡迪拉克的管理層仍拒絕了繼續(xù)提高產(chǎn)量的誘惑，全力投人生產(chǎn)高質(zhì)量汽車。 雷蘭給卡迪拉克留下了影響。 30年代末在傳統(tǒng)的馬車制造業(yè)消失以后，通用公司以費(fèi)雪和霜林來維護(hù)其享有的高質(zhì)量形象。在 1966年，卡迪拉克推出它的第一款前輪驅(qū)動(dòng)車愛爾多拉多。 卡迪拉克朝小型方向發(fā)展始于 1977年，是對(duì) 1973年石油危機(jī)的反應(yīng)。在 1985年和 1986年，維樂和愛爾多拉多又分別進(jìn)行了一次縮小，大約才達(dá)到它們今天的樣子。 為了吸引不屬于傳統(tǒng)卡迪拉克顧客群的年輕高收入消費(fèi)者，通用公司在 70年代推出了一