【正文】 張確保了麥當勞的成功并確立了它在正在發(fā)展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢。這些是實力賦予領(lǐng)導者的奢華之處，麥當勞是一個領(lǐng)導企業(yè)，因為他最早迸大漢堡包行業(yè)并通過迅速擴張而站穩(wěn)了腳跟。 金的質(zhì)量明顯地高于麥當勞的產(chǎn)品。 麥當勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。上帝啊，我真為那些我們將要進攻的狗雜種們感到惋惜。 我們能夠做 ，戰(zhàn)略家則這樣說。 金以及其他游擊大軍們的思維的傾向。人們不應從誰比誰更好而應從產(chǎn)品之間的區(qū)別來思考問題。當麥當勞成為全美最大的快讀連鎖商店后，它就不再處于進攻狀態(tài)而是轉(zhuǎn)人防御境地。麥當勞的優(yōu)勢是漢堡包，它的協(xié)調(diào)一致，它的快速運輸以及它的便宜。 ) 但其內(nèi)在的劣勢是什么 ?希反明顯，它存在于麥當勞用來快速發(fā)運便宜漢堡包的裝配線系統(tǒng)上。 金利用此弱點實施了一項戰(zhàn)略。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 伯格 金同樣的諾言而損害它協(xié)詢一致的體系。這種目 標很吸引人，但它們也充滿著風險。令人吃驚的是，對于麥克 防守原則之三說的是 :強大的攻勢須盡快被遏止。 馬菲雞蛋和麥克 而像麥克 每一個市場營銷商應有三種產(chǎn)品 :一種是用來作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。 從純理論角度來分析，漢堡包連鎖商店為漢堡 包作廣告，同時銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。 一旦顧客迸人你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。麥當勞當年是以漢堡包句咖啡店 心臟部位發(fā)起進攻為其開端的。 金進行效仿了。如果他們不做，我們做。這位經(jīng)理說。 金。 金的符號以吸引孩子們和他們的父母。損害產(chǎn)品是一回事，損失利潤則是另一回事。 金又把視角轉(zhuǎn)向麥當勞的心臟部位。 伙烤而不是油炸， 這句話迅速吸引了公眾并引起了麥當勞公司的律師注意，他們立即對此提出了控告。伯格 盡管伯格 盡管起步較晚，但溫迪通過對漢堡包成人消費者市場的側(cè)翼進攻迅速成長起來。 熱得流汁 是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點灌輸?shù)酱蟊姷男闹小?金產(chǎn)生壓力。 帕勒 一位 80多歲老人的驚訝的表情。 蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時間它都是最流行的話語。 帕勒。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 從預測銷售價格中扣除期望利潤額后， 成本計劃人員開始預算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設(shè)計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進一步分解以便估 算每一個部件的成本。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文 羅尼克認為，美國公司的財務人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設(shè)計到銷售每一個環(huán)節(jié)的成本合計起來，僅此而已。日本公司也采用目標成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至成本 。 NEC的一位財務預算專家安雄其伊說 :我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品 ，因此 NEC制定目標成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。一般來講，日本公司的雇主們一開始就便其雇員明確認識到他們 的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的。按這種方式分攤費用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本，但在實際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用往往背離了貌似精確的預算成本。 IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系便其產(chǎn)品定價缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其竟爭對手富士通的較量中屢遭挫折。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。曾在一家鋼鐵公司工作 20年的熊耳道奇記得當時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會，要求這些承包企業(yè)每日提出 2一 3項降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標成本的一個重要組成部分。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄酌利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。 再以索尼公司為例，該公司負責產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴大個人立體聲組合音響市場的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個大學的學生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對所渭的皮克斯作一點小小的改進就會在年齡較大的消費者中大受歡迎，但對新產(chǎn)品的利潤預測并不十分令人鼓舞，因為雖說公司對皮克斯作了一點改進，但售價卻不能相應地提高。 日本大公司為了在白熱化的國際競爭中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計數(shù)據(jù)所左右，在項目投資評估方面，被美國公司視為最為關(guān)鍵的一項指標 投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理 工具 ?quot。 正如麥金西咨詢公司的凱文 日本獨特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而 是激勵經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計人員和全體雇員實現(xiàn)他們在世界上獨占竿返哪勘輟 ?/p 巴林銀行的財務監(jiān)管漏洞 巴林銀行創(chuàng)建于 1793年，創(chuàng)始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經(jīng)營靈活變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。 1886年，巴林銀行發(fā)行 “ 吉尼士 ” 證券，購買者手持申請表如潮水一樣涌進銀行，后來不得不動用警力來維持，很多人排上幾個小時后，買下少量股票，然后伺機拋出。這可算得上一個世界記錄，從而奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎(chǔ)。由于他富有耐心和毅力，善于邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問題，使工作有了起色，因此，他被視為期貨與期權(quán)結(jié)算方面的專家，倫敦總部對里森在印尼的工作相當滿意，并允諾可以在海外給他安排一個合適的職務。在期貨交易中更是如此。 里森于 1992年在新加坡任期貨交易員時，巴林銀行原來有一個帳號這 “99905” 的 “ 錯誤帳號 ” ，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯誤。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問他需要什么帳號。 “88888” 這個被人忽略的帳戶，提供了里森日后制造假帳的機會，如果當時取消這一帳戶，則巴林的歷史可能會重寫了。另一個與此同出一轍的錯誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。但至少有三個問題困擾著他：一是如何彌補這些錯誤；二是將錯誤記入 “88888” 帳號后如何躲過倫敦總部月底的內(nèi)部審 計；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會計算出新加坡分行每天賠進多少。若運氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動劇烈，此交易將使巴林惺薌 ?笏鶚 А ＠鍔 ?諞歡問比漳謐齙沒辜 ?呈幀５ ?993年 7月，他已將 “88888” 號帳戶虧扣的 600萬英鎊專為略有盈余，當時他的年薪為 5萬英磅，年終獎金則將近 10萬英磅。因為系統(tǒng)無法正常工作，交易記錄都靠人力。事實上，里森當時所做的許多交易，是在被市場走勢牽著鼻子走，并非出于他對市場的預期如何。 ” 大量管理資料下載 大量管理資料下載 從 制度上看，巴林最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。例如里森利用新加坡及大阪市場極短時間內(nèi)的不同價格，替巴林賺取利潤。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職。即使是月底，里森為掩蓋問題所制造的假帳，也極易被發(fā)現(xiàn) 如果巴林真有嚴格的審查制度。 ” 對資產(chǎn)負債表不重視的巴林董事長付出的代價之商，也實在沒有人想像得到吧！ 另外，在 1995年 1月 11日， 新加坡期貨交易所的審計與稅務部發(fā)函巴林，提出他他們對維持的 88888號帳戶所需資金總是的一些疑慮，而且此時里森已需每天要求倫敦匯入1000多萬英鎊，以支付其追加保證金。 在發(fā)現(xiàn)總是至其后巴林倒閉的兩個月時間里，有很多巴林的高級及資深人員曾對此總是加以關(guān)切，更有巴林總部的審計部門正式加以調(diào)查。 ” 從金融倫理角度而言，如果對以上所有參與 “ 巴林事件 ” 的金融從業(yè)人員評分，都應給不及格的分數(shù)。 l月 30日，里森以每天 1000萬英鎊的速度從倫敦獲得資金，已蚪 ??萬口日經(jīng)指數(shù)期貨，并賣空日本政府債 券。賬戶上的交易，以其兼任清查之職權(quán)予以隱瞞，但追加保證金所須的資金卻是無法隱藏的。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 1995年 2月 23日，在巴林期貨的最后一日，里森對影響市場走向的努力徹底失敗。報告結(jié)論中的一段： “ 巴林集團如果在 1995年 2月之前能夠及時采取行動，那么他們還有可能避免崩潰。我不知道他們的疏忽與罪犯級的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對我負有什么責任。這段話闡述了一個要害問題：企業(yè)不應制定以會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的目標來控制相關(guān)的員工和流程。如果損耗下降了，公司將發(fā)獎金以示表彰。按正常情況來說，每盒產(chǎn)品應含有 10克谷類和 2克杏干。 會計部在周報中發(fā)現(xiàn)了此問題，因為他們通過拿出庫存清單，將庫存減少量與每箱所容許的標準量做一比較，計算出所消耗杏干的實際成本和數(shù)量。于是，管理層信守承諾，隨即向員工發(fā)放了獎金 。該公司于是讓新近聘用的一位具有流程管理經(jīng)驗的內(nèi)部顧問來觀察其流程到底出了什么毛病。而收貨時的重量即 大量管理資料下載 大量管理資料下載 成為企業(yè)支付貨款及預期的 5%損耗率的計算基礎(chǔ)。在此工序中，人們把杏干和谷類混合、包裝并裝盒待運。 根據(jù)顧問的要求，公司買了幾個稱來，用于抽樣稱量杏干在貯存前后以及包裝工序完成后的重量。 通過進一步檢查，顧問發(fā)現(xiàn)包裝機械已經(jīng)被調(diào)整過了，因而造成產(chǎn)品中的杏干添加量減少。在其它時間里，也要調(diào)整包裝機械，但調(diào)整幅度不大。由于該公司僅僅依靠會計數(shù)據(jù)來管理系統(tǒng)，流程管理人員也就得以通過操控系統(tǒng)來控制會計報表的結(jié)果。同時，他們也因似乎干得不錯而獲得獎金。而更為重要的是，別再用會計目標來控制和影響員工行為。自1959年盧斯進入通用汽車公司以來，美國汽車市場、通用汽車公司以及卡迪 拉克汽車都發(fā)生了巨大的變化。在 70年代，由于石油危機導致能源價格上漲，使得國外廠商生產(chǎn)的小型省油的汽車獲得了優(yōu)勢。像西德的大眾、梅塞德斯 奔馳、寶馬，瑞典的沃爾沃、沙泊，稍小的一些有法國的標致、雷諾，有時還有來自意大利的菲亞特、藍西亞和阿爾法羅米歐。由于配額限制和 80年代中后期的日元堅挺的影響，日本廠商無法再大量出口小型汽車并取得可觀的利潤了。 韓國和南斯拉夫的廠商則瞄準了低檔車市場。然而當石油價格在 80年代中后期穩(wěn)定之后，美國的生產(chǎn)者和消費者又都分別開始制造和購買像以前那樣的大型高功率汽車了。如果油價預期會上升或不穩(wěn)定，那么小型節(jié)能車的銷量就會上升。美國主要生產(chǎn)傳統(tǒng)型車，而歐洲則主要生產(chǎn)功能型車。他們在車內(nèi)配備了豪華舒適如臥室的設(shè)備，車開起來非常平穩(wěn)，以至于水星的電視廣告曾夸耀說，一名珠寶匠坐在該車的后坐上仍能在運行時一毫不差地打磨鉆石。到 60年代前期，這些品牌中的大多數(shù)都已成為記憶，只剩下福特公司的林肯和克萊斯勒公司的帝國（直到 1985年）與之競爭這一可觀的市場。新式的馬克六型實際上采用了與唐卡同樣的底盤，因而它們的大小也是一樣的，而且也是第一次配備了 4個門。 1984年林肯的戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)變。馬克七型采用了新近開發(fā)的空氣緩沖系統(tǒng)，這在美國其它車型中是見不到的。由于在馬克七型 LSC上借鑒了不少的東西，大 陸型車現(xiàn)在好像急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。車身和內(nèi)部設(shè)置帶有明顯的歐洲風格，而大小和舒適性又是明顯的美國式，盡管它能采用更為強勁的發(fā)動機。如果說卡迪拉克給人的感覺如同臥室一般，那么奔馳車就像一個功能齊全的書房。 弗里德里希 公司的全部產(chǎn)品都定位于功能型豪華車市場上的不同價位。 在 70年代和 80年代的交替之際，其他一些歐洲廠商也開始向功能型豪華車市場進軍。在過去的幾年，寶馬公司通過推出上面提到的 4門 3系列車型擴大了產(chǎn)品線。更顯著的是它的 12缸發(fā)動機。奔馳公司的產(chǎn)品線與寶馬公司較類似，其 190級與寶馬的 3系列， 300級與寶馬的 5系列， S級與寶馬的 7系列在體積上都是一樣的。 5000系列的車身與中型的奔馳和寶馬一樣大，但價格要低。 1989年，奧迪 5000系列重新出場，但名稱被改為奧迪 100和奧迪 200。為了獲得能接受的利潤，許多出口商提高了價格。由于難以獲得期望的利潤，日本人開發(fā)了許多結(jié)構(gòu)緊湊、尺寸適中的車型。愛曲拉，以及一些隨后推出的車型，如豐田的凌志和尼桑的無限，試圖迎合那些以前買了廉價進口車，但現(xiàn)在想買檔次提高同時又保留了原有進口 車優(yōu)點的車型的消費者。關(guān)于愛曲拉傳奇型車，汽車分析家馬瑞安 喬丹說： “ 愛曲拉是 2． 5萬美元到 3萬美元的各類車的真 正敵手。根據(jù)《汽車雜志》介紹，凌志LS400型是 “ 車身龐大、車內(nèi)寬敞、風格古樸 ” 的四門轎車，看起來揉合了寶馬和奔馳的設(shè)計風格，又帶有卡迪拉克蛋形老爺車的擋柵，還有底特律風格的木制內(nèi)緣和皺皮車內(nèi)裝飾。凌志將在豐田已有的中型車卡瑞的基礎(chǔ)上推出一款中型車。它的先導車型將會類似于凌志 LS400。此款車以 V6引擎為動力，售價約為 25000 美元。 卡迪拉克 通用汽車公司卡迪拉克事業(yè)部前身是 1899年創(chuàng)立的底特律汽車公司， 1902年改名為卡迪拉克。 雷蘭控制 ，他是雷蘭 雷蘭和他的公司致力于制造最好的汽車，盡管在 1906年他們的產(chǎn)量創(chuàng)下了 4307輛的紀錄，卡迪拉克的管理層仍拒絕了繼續(xù)提高產(chǎn)量的誘惑，全力投人生產(chǎn)高質(zhì)量汽車。 雷蘭給卡迪拉克留下了影響。 30年代末在傳統(tǒng)的馬車制造業(yè)消失以后，通用公司以費雪和霜林來維護其享有的高質(zhì)量形象。在 1966年，卡迪拉克推出它的第一款前輪驅(qū)動車愛爾多拉多。 卡迪拉克朝小型方向發(fā)展始于 1977年，是對 1973年石油危機的反應。在 1985年和 1986年，維樂和愛爾多拉多又分別進行了一次縮小，大約才達到它們今天的樣子。 為了吸引不屬于傳統(tǒng)卡迪拉克顧客群的年輕高收入消費者，通用公司在 70年代推出了一