第四章組織職能-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 4. 管理幅度 7. 參謀職權(quán)6. 在整個(gè)組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關(guān)系？7. 區(qū)分分權(quán)與授權(quán)的概念。六、論述題：1. 提高企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，增加企業(yè)組織彈性的常見方法有哪些？試舉例說(shuō)明。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。比如說(shuō)在中國(guó)市場(chǎng)推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場(chǎng)推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動(dòng)；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。(為中國(guó)市場(chǎng)量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場(chǎng)，那么就需要跟中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達(dá)成共識(shí)。從某種意義上講，我們之間也互為39。任何事情都有它的兩面性。另外，每一位員工都由不同的老板來(lái)評(píng)估他的業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人說(shuō)了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。問(wèn)題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說(shuō)：其實(shí)，IBM經(jīng)過(guò)多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問(wèn)題了。在外界看來(lái)，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。葉成輝說(shuō)，我在IBM公司10多年，換了10多位老板。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰(shuí)也無(wú)所謂。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。讓我給舉個(gè)例子吧。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。 組織職能答案一、單項(xiàng)選擇題：B D A A C C A C B B 1A 1D 1D 1C 1C 1B 1B 1C 1B A2C 11. 組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序,空間位置,聚散狀態(tài),聯(lián)系方式,以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式,它是執(zhí)行管理和經(jīng)濟(jì)模式的體制。 T%H5o0L（2）工作本身的性質(zhì)。如果管理者管理的工作都是相同或相類似的話，其管理幅度就可以大一些；否則，其管理幅度就應(yīng)小一些。 n(E H gF^ ?。?）組織溝通的狀況。TrN!]|amp。授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。授權(quán)過(guò)少，往往下屬的權(quán)力過(guò)小，積極性受到挫折，達(dá)不到授權(quán)的效果；授權(quán)過(guò)度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無(wú)章，甚至失去控制。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。 (Rb%A6S8D Q （4）決策的審核。T1io%q9~Y （2）在職能分解與設(shè)計(jì)階段，應(yīng)主要進(jìn)行以下工作：基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)、職能分解、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。Fy39。15. 簡(jiǎn)述扁平結(jié)構(gòu)的組織的優(yōu)缺點(diǎn)。被管理者有較大的自由和創(chuàng)造性,而有滿足感。16. 區(qū)分分權(quán)與授權(quán)的概念。（３）分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過(guò)程，這實(shí)際上也就是給下級(jí)授權(quán)的過(guò)程。答：矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：（3） 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。（2） 人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。六、論述題：4. 試說(shuō)明如何做好組織工作。(3)適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段。6. 試述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。主要戰(zhàn)略有①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，為了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整
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