【正文】 司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？ 答：１、（ 1）當(dāng)集團總裁目標(biāo)沒有下達(dá)時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。集團公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、 28 市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。 參考四： 1． 當(dāng)他們沒有得到集團公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制定？這些目標(biāo)會 30 得到下屬的認(rèn)可嗎？ 答：可以。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。有下屬參與制定的目標(biāo)具有一定的民主性和客觀性，是會得到支持和認(rèn)可的。 作業(yè)二：（要求 1000字左右） 參考一： 一、企業(yè)目標(biāo)理論的發(fā)展。 私營企業(yè)的短期行為對青年發(fā)展存在三個層面的危害。我國《職業(yè)病防治 法》中規(guī)定：“新建企業(yè)在開工前必須先對可能產(chǎn)生職業(yè)病的有害因素進(jìn)行預(yù)評價，并經(jīng)衛(wèi)生部門審核、驗收；對有毒、有害工作場所要設(shè)置報警裝置，配置現(xiàn)場急救用品、沖洗設(shè)備和應(yīng)急撤離通道；定期對從事有毒、有害工種的工人進(jìn) 39 行體檢；對已患職業(yè)病病人，要進(jìn)行治療、康復(fù)，并妥善安置，不得解除勞動合同，工資待遇不變。 《勞動法》第三十六條規(guī)定：“國家實行勞動者每日工作時間不超過八小時、平均每周 41 工作時間不超過四十四小時的工時制度。 私營企業(yè)當(dāng)中相當(dāng)多的工人是青年農(nóng)民工，相對于工廠來 43 說，他們是弱者。 37%的人到過 3 個以上城市打工，只有不到 20%的人是通過職介所介紹找到工作的，大部分是通過親朋好友來到南京打工的。 4．私營企業(yè)的員工大都沒有福利保障措施 私營企業(yè)為務(wù)工青年繳納失 47 業(yè)保險 金和工傷醫(yī)療保險的寥寥無幾；一旦發(fā)生意外，就會被驅(qū)除出門。在南京安德門民工市場，有很多外來務(wù)工青年被私營業(yè)主看中，雙方口頭談一下工資、食宿條件就算找好工作了，根本沒有任何書面合同。但，像這樣的公司目前只有極少數(shù)。 23 名受訪民工表示，從未按時拿到過工資，這個數(shù)字占受訪對象的 %。另有 9人表示，他們可以在年底一并得到工資。 53 血汗錢被侵吞、拖欠，民工怎么辦？ 48 位民工表示采取反復(fù)尋找老板、直至把老板找煩的方式來討要錢款； 23人選擇了找政府解決的方式，不少民工表示應(yīng)找勞動局。 私營企業(yè)短期行為與青年成長 1．私營企業(yè)過分忽視青年業(yè)余文化生活 私營企業(yè)當(dāng)中的務(wù)工青年缺乏自己的文化和教育活動陣地，工余時間只能打牌聊天， 55 尤其是城市中外來務(wù)工青年的精神生活跟同齡的城市青年相比有較大的差距，他們?nèi)狈?wù)工青年自己的文化和教育活動陣地。 2．發(fā)展模式上重短期產(chǎn)出輕長期投入 對開發(fā)新產(chǎn)品，只抓短線的不抓長線的，尤其是不愿意花錢 57 到智力投資上，不愿意在提高企業(yè)職工的教育素質(zhì)，認(rèn)為無水不解近渴。企業(yè)的科技人員和研究開發(fā)人員占企業(yè)的比重很小，企業(yè)員工的素質(zhì)偏低。盡管務(wù)工青年總體法制意識不強，但大部分人都懂得培訓(xùn)和學(xué)習(xí)一門技術(shù)的重要，筆者在義烏勞務(wù)市場曾詢問過一些務(wù)工青年，他們反映，找工作時，沒有技術(shù)只能出賣勞力。企業(yè)文化包括企業(yè)環(huán)境、價值觀念、模范人物、儀式、 60 文化網(wǎng)五個要素。如各種紀(jì) 念、慶?；顒拥?。由于企業(yè)文體體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他們所追求的最高目標(biāo)，它能夠起到把全體員工團結(jié)在一起的“粘合劑”作用。 一個企業(yè)若想成功，定將迎來無數(shù)內(nèi)外部因素間限制和阻礙，就像一個家庭根想在眾多人海中體現(xiàn)它的完美幸福?？赡艽?量生產(chǎn)容易推銷的產(chǎn)品而看輕了明天有銷路的產(chǎn)品，在產(chǎn)品研究工作，職工培訓(xùn)等長期投資方面舍不得 66 花錢，這樣企業(yè)就有可能在不久的將來走到危險的境地，如此激烈的競爭，企業(yè)穩(wěn)定長期的發(fā)展還要靠顧客，沒有顧客的支持和監(jiān)督，企業(yè)的生存是天方夜譚，如此天人捧場的明星。 作業(yè)三： 案例一：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 參考一： 一、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？ 答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和 70 進(jìn)取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個事務(wù)所，他鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人．他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成： 法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強制性。 二、是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？ 答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo) 72 的潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合 伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換 25 名專業(yè)人員，員工 74 有 20多人增加到 40 多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。４、保羅及員工面對經(jīng)營風(fēng)險，安 75 全感差，沒有自信。在紐 76 約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。譬如達(dá)拉斯在社會、政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。保羅在紐約主要業(yè)務(wù)是審計，要求工作人員具有較強的判斷力和自我控制力，他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定，說明他采用的是均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。 參考四： 權(quán)利來源于法定權(quán)力，法定權(quán)利是組織給予領(lǐng)導(dǎo)人的崗位權(quán)力，它以服從為前提。杷變理論強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者和工作的不同而不同。 答：１。 ２、 主要競爭對手推出更有競爭力的新產(chǎn)品， F 品牌銷售 87 量下降。 三 修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。 I 250 90 比上月計劃增 80 百萬，必須做員工思想工作 合計 4518 比上月標(biāo)準(zhǔn) 4518－ 4300＝218 百萬 增加 218 百萬 比上月實際銷售額增加 4518－ 4464＝ 54百萬 參考二： 答： 衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較，找出差 91 距： 用百分比表示： 欠： A 品牌 （ 1075913 ）/1075*100%=－ 15% F 品牌 （ 160146 ）/160*100%=－ % G 品牌 （ 225220） /225*100%=－ % 92 H 品牌 （ 8065） /80*100%=－% H 品牌差距最大， A 品牌次之， G 品牌最后。 其次，分析，預(yù)測有誤，對經(jīng)濟活動的周期和形勢度化分析出現(xiàn)錯誤，對市場研究，需求彈性和供給彈性的研究也可能有誤。從以下幾點進(jìn)行。對發(fā)現(xiàn)問題要分析產(chǎn)生的原因，找 102 出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。對目標(biāo)管理制度進(jìn)行評價意味著一個管理循環(huán)的結(jié)束，而循環(huán)中的信息 反映出企業(yè)的總和發(fā)展能力， 10