中國數(shù)控機床銷售模式-預(yù)覽頁
【正文】 ，因此重財務(wù)硬性目標(biāo)不重軟性管理目標(biāo)、重最終結(jié)果而不重過程就成了業(yè)務(wù)管理的模式，諸如費用承包、第三方買斷等都是此種類型。 缺乏長期經(jīng)營的意識：要建立一支富有戰(zhàn)斗力的銷售團隊，就必須建立一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)控制體制和培訓(xùn)體制，通過制度和培訓(xùn)迅速提升業(yè)務(wù)員的專業(yè)技能，但很多數(shù)控機床企業(yè)基于短期經(jīng)營的思路，不愿意投入過多的費用和精力來培養(yǎng)人才，擔(dān)心人才流失，只愿意用人而不愿育人，所以只能靠業(yè)務(wù)員個人來打天下了。 業(yè)務(wù)員各自為戰(zhàn)：每個業(yè)務(wù)員都承受著巨大的壓力，而由于單兵作戰(zhàn)使企業(yè)缺乏穩(wěn)定的人力資源，人才流動性大，同時業(yè)務(wù)員的銷售技能和客戶關(guān)系不能有效地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的共享資源。 缺乏品牌建設(shè)：目前只有極少數(shù)數(shù)控機床企業(yè)注重品牌建設(shè)，他們往往利用大眾媒體傳播企業(yè)和品牌，對銷售起不了拉動作用；而大多數(shù)數(shù)控機床企業(yè)根本不知道如何系統(tǒng)地建設(shè)品牌而且缺乏品牌意識，造成另外一種形式的資源流失。另外，代理商一般都專注于幾個或十幾個項目，缺乏區(qū)域市場戰(zhàn)略考慮的意識，他們一旦失利，那么我們在此區(qū)域的業(yè)務(wù)將相應(yīng)受到嚴(yán)重影響。當(dāng)然，不賺錢的事肯定沒人做，這樣對我們的代理渠道又是一種挑戰(zhàn)。不少數(shù)控機床廠家的代理商在客戶簽訂了合同后，至今造成數(shù)十萬的死賬。另外缺乏整體市場規(guī)劃，掌握不了定單的周期，也會使生產(chǎn)出現(xiàn)異常波動，要么沒有定單，要么生產(chǎn)能力不足交不了貨，影響信譽。有些地方要做市場宏觀方面的工作，像區(qū)域市場入網(wǎng)、與設(shè)計院聯(lián)絡(luò)、品牌形象宣傳等，代理商沒有能力和動力去做，使得代理商對大的項目無法問津。 生產(chǎn)廠家不夠規(guī)范帶來較大的風(fēng)險： 現(xiàn)有的一些小型生產(chǎn)廠家管理很不規(guī)范，諸如：價格不確定、不能按時交貨、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、售后服務(wù)不及時、差額返款困難等。 總而言之，通過上述現(xiàn)狀的分析，無論從制造廠家的角度，還是代理商的角度，對現(xiàn)行的“簡單銷售模式”在數(shù)控機床行業(yè)存在的問題，大有必要研究其對策。 分產(chǎn)品進行系統(tǒng)品牌管理：在戰(zhàn)略上確立合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從品牌、市場、競爭等角度，為不同的產(chǎn)品分配合理的品牌推廣資源，在市場拓展過程中體現(xiàn)品牌競爭的針對性，提高客戶開發(fā)的效率，促進產(chǎn)品的市場占有率。 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理：數(shù)控機床企業(yè)應(yīng)該充分利用銷售目標(biāo)體系，將激勵機制融入代理商公司的管理，例如在目標(biāo)考核中設(shè)置層級返利、分階段返利、配合獎勵等多種靈活的銷售政策，引導(dǎo)代理商全力配合數(shù)控機床企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)。 跳出帶金銷售模式的限制：也就是從利益推廣轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨笸茝V，需求的內(nèi)涵比利益更加廣泛，國內(nèi)數(shù)控機床企業(yè)應(yīng)該全方位考慮目標(biāo)客戶的需求，包括整體和個體、有形和無形等各種對應(yīng)關(guān)系，而不再是依賴帶金銷售的單一手段。 對費用進行細(xì)分管理：重點是對費用的使用方式進行管理，公司在各個推廣環(huán)節(jié)綜合分配，關(guān)鍵要用于辦事處和代理商銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、重點客戶關(guān)系建設(shè)，而不能變相簡單地向用戶提供“好處”以提高銷量。 就在1月31日三一重工（）收購普茨邁斯特發(fā)布會的當(dāng)天，國內(nèi)另一行業(yè)巨頭柳工（）發(fā)布公告。如果徐工機械收購施維英成功，那么該領(lǐng)域的前三強就悉數(shù)歸于中國企業(yè)。此消彼長之間，中資企業(yè)在國際市場強勢崛起?！叭思矣?0多年歷史”，2008年中聯(lián)完成對CIFA的收購后，詹純新還免不了感慨：“而我們就像小學(xué)生一樣。 以普茨邁斯特為例，該公司2007年營業(yè)收入為10億歐元，此后逐年下降，凈利潤約為150萬歐元。2006年，普茨邁斯特在全球混凝土機械的市場份額排名第一，％，施維英排名第二，約為15％；當(dāng)時中國混凝土機械市場規(guī)模還不值一提，三一重工混凝土機械約占全球市場份額8％，中聯(lián)重科占5％。2011年上半年，％，柳工為9％，％，％。 目前國內(nèi)工程機械巨頭無不將“海外擴張”視為核心戰(zhàn)略。這一年，三一重工將產(chǎn)品賣到了海外市場，徐工機械與多家國際巨頭成立了合資公司，柳工提出“建設(shè)開放的、國際化的柳工”目標(biāo)。 2007年，三一重工在香港設(shè)立了一家子公司三一國際發(fā)展有限公司，負(fù)責(zé)運作與管理海外建廠。 徐工機械希望“走技術(shù)路線”。技術(shù)方面，本土企業(yè)在軸承、齒輪、緊固件等機械基礎(chǔ)高端產(chǎn)品領(lǐng)域一直依賴于進口；渠道方面，收購顯然比自建來得快，用向文波的話講就是，“借助普茨邁斯特的渠道，三一的國際化進程至少可以縮短五年時間。用一些事情，總會看清一些人。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。學(xué)習(xí)參
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