中國數控機床銷售模式(編輯修改稿)
2025-07-16 13:21 本頁面
【文章內容簡介】 戰(zhàn)。 合同風險大：主要表現為應收賬款的回攏。隨著競爭的激烈，數控機床產品銷售貨款大都為墊資。因對客戶的資信不作評估，或者所謂的資信評估也就是代理商對客戶的一般了解，導致有些合同無法執(zhí)行，更有甚者客戶的合同就是一個陷阱。不少數控機床廠家的代理商在客戶簽訂了合同后，至今造成數十萬的死賬。同類型的廠家大多面臨應收賬款居高不下的尷尬境地。因為市場越做越透明，競爭越來越激烈，價格壓得很低，而且整個銷售環(huán)節(jié)銷售成本較高，企業(yè)的利潤回報更加微乎其微了，如果企業(yè)在最后的環(huán)節(jié)，賬款無法回收對企業(yè)影響極大，這給企業(yè)造成了極大的壓力。 銷售定單的不確定性形成的系統(tǒng)不完善：制造廠家的銷售基本上是由代理商來實現的，而每一個代理商是由跟蹤有限的工程項目來實現銷售的，這樣一來代理商對制造廠承諾的銷售量具有很大的不確定性，從而導致制造廠銷售計劃的不確定，以不確定的銷售計劃為基礎配置的生產設備、資金、技術和人員等資源也是不確定的，這就會形成要么資源閑置、要么資源不足。另外缺乏整體市場規(guī)劃，掌握不了定單的周期，也會使生產出現異常波動，要么沒有定單，要么生產能力不足交不了貨，影響信譽。 二、代理商或者辦事處的困惑： 分散單一的市場作戰(zhàn)很是艱難： 代理商們由于自身精力、能力和收益等因素的制約，像一個個游擊隊員在當地的市場上活躍著，其市場信息有限。另外，對于市場的發(fā)展趨勢和競爭信息的收集分析，代理商缺乏動力，或者沒有相應的專業(yè)人員來做這方面的工作。由于信息不足，會造成收益下降，或者項目的成功率降低。有些地方要做市場宏觀方面的工作，像區(qū)域市場入網、與設計院聯絡、品牌形象宣傳等，代理商沒有能力和動力去做，使得代理商對大的項目無法問津。沒有組織的游擊隊，就發(fā)揮不了整體作戰(zhàn)能力。工程項目對技術要求較高，代理商的技術能力又達不到。同時用戶對代理商有排斥心理，希望與制造廠直接聯系。 生產廠家不夠規(guī)范帶來較大的風險： 現有的一些小型生產廠家管理很不規(guī)范，諸如：價格不確定、不能按時交貨、產品質量不穩(wěn)定、售后服務不及時、差額返款困難等。使代理商不得不同時多找?guī)准耶a品代理，這樣就不利于代理商在當地品牌的鞏固，給用戶造成品牌不清的印象。尤其是制造廠家同時將項目代理權給幾個代理商時造成的沖突，給代理商帶來的損失很大。 項目的利潤空間很?。? 數控機床的采購大多以招標的形式，價格被壓得很低，銷售費用和回扣很大，有的客戶貨款還要拖欠，項目跟蹤周期長、不確定因素多，最后的收益較前幾年少了很多。 總而言之，通過上述現狀的分析，無論從制造廠家的角度，還是代理商的角度，對現行的“簡單銷售模式”在數控機床行業(yè)存在的問題，大有必要研究其對策。 第四部分 轉型期國內數控機床企業(yè)發(fā)展方向 一、品牌經營模式 從產品經營發(fā)展為品牌經營：產品和品牌同為一個硬幣的兩面，是相輔相成的，但產品作為有形物總是有生命周期的，而品牌作為客戶的價值認同可以一直延續(xù)下去，推動企業(yè)獲得超值的回報，眾多數控機床企業(yè)也應該走這條路。 完善整體推廣的品牌營銷模式：國內數控機床企業(yè)應該改變目前單兵作戰(zhàn)的市場拓展模式，強化組織職能對業(yè)務員的支持，塑造企業(yè)的整體品牌，從整體角度考慮，將業(yè)務員的工作放在企業(yè)整體發(fā)展的架構中進行規(guī)范。 實施差異化競爭品牌戰(zhàn)略：無論是從產品、渠道、區(qū)域、客戶等各方面都要進行細分，在拓展市場時表現出更多的優(yōu)勢，尤其是模具加工企業(yè)和產品加工企業(yè)。 分產品進行系統(tǒng)品牌管理：在戰(zhàn)略上確立合理的產品結構，從品牌、市場、競爭等角度，為不同的產品分配合理的品牌推廣資源，在市場拓展過程中體現品牌競爭的針對性，提高客戶開發(fā)的效率，促進產品的市場占有率。 二、區(qū)域管理模式 采取規(guī)范的辦事處管理模式：完善辦事處的管理職能，理順責權利，為業(yè)務員提供強大的專業(yè)和后勤支持平臺，其中的關鍵在于依據各地區(qū)的戰(zhàn)略和核心業(yè)務來健全職能，使整個組織以高效率運作。 強化對市場基礎的管理：一個穩(wěn)定的市場基礎包括完善的銷售網絡、良好的客戶關系、良好的市場秩序、系統(tǒng)的品牌建設等，使企業(yè)可以構建一個牢固的銷售平臺，以順利地銷售更多的產品，獲得持續(xù)的增長。 強化區(qū)域市場開發(fā)的策略性：主要指開發(fā)區(qū)域市場要具備廣度和深度，也就是層次性，另外還要有時間性和階段性，根據企業(yè)資源情況運用直接、間接、快速、重點、外圍等多種戰(zhàn)術，以期
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