【正文】 網(wǎng)化企業(yè)轉(zhuǎn)變的惠普公司（ HP）可謂是這方面的佼佼者。如果以 1~10 為評分標(biāo)準(zhǔn)，那么傳統(tǒng)企業(yè)在速度和彈性方面的得分在 4~5 分之間，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則可以取得 8~9 分?！被萜障Ｍㄟ^改革開發(fā)惠普的潛能并光大 惠普的傳統(tǒng)，使公司具備處于當(dāng)今市場所需的速度和彈性?！彪娮踊?wù)和電子商務(wù)主要的不同點(diǎn)在于 :電子商務(wù)是把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)用網(wǎng)絡(luò)這種工具更有效地執(zhí)行 ?！? “電子化服務(wù)的戰(zhàn)略就是說這三個(gè)東西必須結(jié)合在一起，這個(gè)力量才會(huì)產(chǎn)生出來，”孫振耀說，“惠普公司在過去是每一塊都做得非常好，但因?yàn)闆]有一個(gè)框架把三部分結(jié)合起來，從而發(fā)揮 不出這三大塊的真正力量及優(yōu)勢。今天如果我不單單把它想作一個(gè)產(chǎn)品，而把它想作一種服務(wù)，就不一樣了?！倍@種打印服務(wù)就是惠普將圖像打印處理技術(shù)、開放式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、服務(wù)客戶的方法這三項(xiàng)核心能力相結(jié)合的產(chǎn)物之一。從總體上來看，孫振耀認(rèn)為：創(chuàng)新、質(zhì)量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的創(chuàng)新文化。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科（ Cisco）和著名的信息技術(shù)企業(yè)甲骨文公司（ Oracle）先后與惠普達(dá)成了金牌伙伴合作的關(guān)系，并對惠普的電子化戰(zhàn)略 給予了充分肯定?！彼J(rèn)為使互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)槿祟惙?wù)的核心問題不是技術(shù)而是公司文化。文化本身非常重要?！币簿褪钦f，惠普在改革其企業(yè)文化的過程中沒有觸動(dòng)惠普之道這棵大樹的樹根和樹干。 孫振耀指出：“ 60 年的公司在發(fā)展過程當(dāng)中，逐漸將一些東西演變成了一些不好的東西，可是我們大家都不自覺。就是說，我做什么決定希望你也同意我也同意我們才做。我們相信別人可以做一個(gè)好的決定。在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革的過程中，惠普必須倡導(dǎo)新的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?，F(xiàn)在你知道的我也知道，我該怎么領(lǐng)導(dǎo)你？所以領(lǐng)導(dǎo)的能力和方式要做很大的改變，”孫振耀說：“新一代的領(lǐng)導(dǎo)方式不再是掌握信息。在這個(gè)空間內(nèi)員工想怎么發(fā)揮都可以，但不可以逾越這個(gè)空間。但相對地，員工要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的內(nèi)容和同事間的協(xié)調(diào)能力大幅提高。互聯(lián)網(wǎng)對提升企業(yè)競爭力有什么樣的幫助？ 中國的企業(yè)家應(yīng)該不斷嘗試新領(lǐng)域，不斷延伸和擴(kuò)展服務(wù)的范圍和內(nèi)容”。比如，這個(gè)家電企業(yè)可以在網(wǎng)上開辦烹飪教室，提供有關(guān)微波烹飪的食譜，然后和食譜登載的食品材料供應(yīng)商聯(lián)系。從優(yōu)勢上來看，孫振耀認(rèn)為創(chuàng)業(yè)精神和管理彈性是中國傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)文化上的優(yōu)勢。日本的企業(yè)就不行，條條框框很多。孫振耀說：“當(dāng)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時(shí)候，相對來講，中國企業(yè)的視野不夠?qū)?。相對于那些在互?lián)網(wǎng)化中云中漫步的企業(yè)，惠普結(jié)合傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化，提升核心能力的互聯(lián)網(wǎng)化改革顯然有走在地上的踏實(shí)感。而安利從 1992年進(jìn)入中國以來引進(jìn)的他們稱之為“多層次直銷”、人們通常稱為傳銷的銷售方式，令他經(jīng)常要處理一些看起來十分棘手的問題。央視《焦點(diǎn)訪談》欄目對非法傳銷的報(bào)道使得安利公司在廣州的辦公地處于一種十分被關(guān)注的氣氛中。被認(rèn)為在中國最大的傳銷公司之一，人人都 清楚，安利要躲過這場風(fēng)暴是不可能的。 這一紙禁令有多大威力？ 童智勇的回憶大概是最好的佐證：“到 4月底以前，我接到的所有電話，第一句話都是問我安利是不是要走了，第二句話是你打算怎么辦。“平均每天退貨額達(dá)到 100多萬，最高的時(shí)候達(dá)到 200萬，退貨的隊(duì)伍在各個(gè)分公司門口排起了長隊(duì)。有的地方政府門口都經(jīng)常出現(xiàn)傳銷人員靜坐的情況，原因往往就是退不了貨。面對經(jīng)濟(jì)上的壓力，安利也不得不進(jìn)行裁員，它的管理人員數(shù)目從 1400人下降到了 900人?！蓖怯抡f。美國貿(mào)易代表巴爾舍夫斯基在 5月份約見國務(wù)委員吳儀時(shí)，提出有關(guān) 3家美資的傳銷公司在中國的出路問題。因此安利美國總部的創(chuàng)辦人理查在全球，有安利的地方，就有直銷。 3個(gè)月的談判產(chǎn)生的最后結(jié)果是：安利放棄傳銷模式，繼續(xù)在中國經(jīng)營，銷售方式轉(zhuǎn)成“店鋪加推銷員”?！卑怖拘乱淮I(lǐng)導(dǎo)者小狄維士說：“（傳銷禁令）這個(gè)挫折只是安利中國的一個(gè)小插曲，一點(diǎn)也不會(huì)影響我們長期投資中國的信心。 然而，這條大船的調(diào)頭之艱難，甚至出乎安利管理層的想像。 同時(shí)，安利把原 來分布在全國的 20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充，并搬到臨街的位置。如果安利取進(jìn)商場來轉(zhuǎn)型，那么原來以傳銷安利產(chǎn)品為業(yè)的那一支隊(duì)伍，在當(dāng)時(shí)那個(gè)形勢下，很有可能鬧出大的糾紛來?！标惓堈f得斬釘截鐵，“首先，安利的產(chǎn)品已經(jīng)可以在全國所有安利店鋪買到，價(jià)格是透明的。有人形容她身上“有一種帶了歲月洗練、智慧潤澤過的氣質(zhì)，其光彩甚至不是青春可以匹敵的?！盁o論你心里有多少焦慮，都必須表現(xiàn)得鎮(zhèn)定自 若。整整一年以后，安利中國的利潤報(bào)表上還是紅字，還在虧損。“這個(gè)計(jì)劃的核心是產(chǎn)品調(diào)價(jià)和提高銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)。” 在記者看來，安利公司真正走出傳銷陰影，是從這個(gè)時(shí)候開始的。同時(shí)公司提高獎(jiǎng)勵(lì)和組織大規(guī)模的旅游研討，則重新振奮了銷售隊(duì)伍熱情。童智勇回憶說：“從那個(gè)時(shí)候開始，公司的氣氛開始活躍起來了，各地組織來廣州參觀總部的銷售人員也日漸增多。他們?yōu)榘怖袊_出的下一張藥方是引進(jìn)新產(chǎn)品 。 對于兩種新產(chǎn)品對安利的作用，陳朝龍拿出了一組數(shù)據(jù)：雅姿現(xiàn)在占到了安利中國總銷售額的 20%，而紐崔萊更是占到了 50%。在香港土生土長的鄭李錦芬在談到這一點(diǎn)時(shí)， 用了一句充滿中國色彩的話：“安利開始摸著石頭過河“。 安利開始悄悄地在央視上投放廣告了，甚至他們對進(jìn)商場也不是那么不適應(yīng)了，據(jù)安利有關(guān)人員透露：安利正在尋找在商場設(shè)專柜的可能。有點(diǎn)沒辦法交流。 為了大局 不過鄭李錦芬看起來對安利的成功轉(zhuǎn)型十分冷靜。事實(shí)上，這還是轉(zhuǎn)型的一次余震。 本來在這種培訓(xùn)中，安利處于置身事外的境地。”鄭李錦芬說。這才是沖突的核心。沿著守法和奉獻(xiàn)社會(huì)的道路，我們在與傳銷徹底劃清界線上也肯定會(huì)做到 100分。剛剛從黑龍江一面坡回來的黨略帶疲憊地說，在那里整整呆了一個(gè)月，才終于把華潤并購新三星的事搞定 了?！比A潤被迫提速 僅在今年上半年，華潤啤酒一口氣就把遼陽美月、大連棒槌島、四川樂山和黑龍江的新三星收入囊中。更重要的是，兵不厭詐，華潤啤酒要“悄悄地干革命，悄悄地把自己做大，以免樹大招風(fēng)”，華潤啤酒某老總?cè)绱说腊住＿B一直在黑龍江稱王的哈爾濱啤酒集團(tuán)也跳了出來，不僅大規(guī)模地?fù)尀┬旅竦壬蜿栔苓吺袌觯覔屜仁召徏值你y瀑啤酒，并繼續(xù)在東北有所動(dòng)作，危及華潤的根據(jù)地。而綿陽華潤啤酒的老總黃歷更是聲言要繼并購樂山之后，繼續(xù)投入巨資，在成都將建立一個(gè)具有３０萬噸規(guī)模的啤酒廠，對藍(lán)劍啤酒實(shí)施毀滅性打擊，以完成用３到５年時(shí)間一統(tǒng)川啤的目標(biāo)。如青啤殺出山東，毫不留情地“入侵”了燕京的老巢—— 在北京收購了五星和三環(huán)，而燕京則施以報(bào)復(fù)性行動(dòng) —— 并購山東三孔和無名。 業(yè)內(nèi)人士表示，經(jīng)過初級的資本運(yùn)作，青島等啤酒巨頭不僅很好地鞏固擴(kuò)大了自己的根據(jù)地，而且也基本開拓完了比較容易占領(lǐng)的市場。哈爾濱啤酒等企業(yè)因此也紛紛揮舞起資本運(yùn)作的大旗，在“領(lǐng)地 ”附近實(shí)施并購。另據(jù)最新消息稱，藍(lán)劍還將與日本一家著名的啤酒品牌進(jìn)行合作，引入 “洋”品牌。同時(shí)，計(jì)劃在成都再設(shè)一個(gè)３０萬噸的廠子，再加上綿陽華潤原來的３０萬噸，總計(jì)近百萬噸，以打破藍(lán)劍的四川防御陣營。隨后的燕京啤酒山東大并購，則將兩大巨頭的相互牽制的市場戰(zhàn)略表現(xiàn)得淋漓盡 致。有分析人士表示，盡管二者都是上市公司，青島啤酒還有Ｈ股在香港掛牌，但青島啤酒由于凈資產(chǎn)收益率不能滿足配股的要求和股本結(jié)構(gòu)的原因，自上市以來就沒有配過股，而Ｈ股的市場極其不景氣。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，華潤啤酒自進(jìn)軍中國啤酒業(yè)以來，已經(jīng)投入了３０億元巨資，今后還將繼續(xù)加大投資，進(jìn)行并購和擴(kuò)建。 下一輪競爭，品牌爭霸 ４月１６日，華潤啤酒集團(tuán)的主打品牌雪花啤酒在安徽華潤公司所在的合肥市場雷霆上市。 其實(shí)，對于中國啤酒業(yè)來說，資本的角逐還僅僅是個(gè)平臺，在這個(gè)平臺上最終將是品牌的角逐。有資料表明，青島啤酒在以大眾產(chǎn)品占領(lǐng)和鞏固市場的同時(shí)，又積極推出青島清爽型、青島暖啤等中高檔產(chǎn)品，適時(shí)地?fù)寠Z競爭對手的中高檔市場，而燕京啤酒也一改往日大眾的面孔，開始陸續(xù)推出以冰啤酒、純生啤酒為典型代表的產(chǎn)品，積極搶攻啤酒的中高檔市場。 ■案例 鞍山保衛(wèi)戰(zhàn) 青島啤酒與華潤啤酒在東北的遭遇戰(zhàn)是近年來各地啤酒大戰(zhàn)的一個(gè)縮影，從鞍山案例中我們不僅可以看到各啤酒巨頭縱橫捭闔和一統(tǒng)江湖的雄心，而且集中反映了品牌勢力和地方勢力爭奪市場時(shí)策略手段的異同。 心不甘的青啤想到了精制酒直銷的銷售策略，轉(zhuǎn)而用于普通酒的銷售上。而在此之前，華潤的瑞德啤酒幾乎從來就沒做過什么促銷，面對青島啤酒的促銷攻勢，華潤自然要“以其人之道還治其人之身”?？梢哉f，青島啤酒的促銷戰(zhàn)略抓住了啤酒目標(biāo)受眾群的利益心理。當(dāng)時(shí)，華潤啤酒利用集團(tuán)優(yōu)勢，驅(qū)動(dòng)沈陽雪花和大連的凱龍、黑獅利用市場戰(zhàn)線優(yōu)勢，夾攻青島的千山湖，并大力推出新品雪花淡爽啤 酒。而華潤啤酒對鞍山瑞德、青島啤酒對千山湖的大規(guī)模擴(kuò)建改造，更是將雙方的競爭對決在資本運(yùn)作上。對此，業(yè)內(nèi)人士一致的觀點(diǎn)是，盲目冒進(jìn)和“水土不服”導(dǎo)致外資出局。中策在杭州、泉州、錦州和煙臺等地 投資設(shè)廠，雖然在規(guī)模和氣勢上像模像樣，但在市場上卻沒有形成一條或幾條相互呼應(yīng)彼此照應(yīng)的戰(zhàn)線，更沒有建立自己的根據(jù)地。 再次，中策作為一家投資公司，本身就是含有策略性和短期利益在里面，中策最后撤出自是必然?；蛟S，正是由于有這樣的一大批精英，華潤啤酒才得以發(fā)展壯大。如果華潤啤酒還沒有形成一個(gè)精制酒的金字塔架構(gòu)，只是一味地靠普通酒賺取利潤，將嚴(yán)重影響華潤啤酒的進(jìn)一步發(fā)展。 同時(shí)，據(jù)可靠消息透露，華潤啤酒已經(jīng)專門成立了品牌整合小組，致力于品牌定位和打造全國性品牌的工作。 《 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》 20xx年 5月 14 記者 韋三水 沈陽 北京報(bào)道 中國奶業(yè)：市場之歡遭遇體制之痛 不少廣州人對牛奶的熱愛是從“伊利”開始的， 1999年，“伊利”牛奶憑著濃香型牛奶的的特殊定位，幾乎不費(fèi)吹灰之力就撬開了廣州人的嘴?！皯?zhàn)國七雄”奶業(yè)爭霸 中國牛奶業(yè)一直是弱質(zhì)產(chǎn)業(yè)，長期的無序發(fā)展，使絕大多數(shù)企業(yè)囿于自身實(shí)力，無法走出區(qū)域市場，而這就從根本上決定了目前中國奶業(yè)格局：地方品牌的各自為戰(zhàn)，甚至軍閥割據(jù)。 20xx年，光榮是屬于內(nèi)蒙古伊利、上海光明和北京三元的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，無論是娃哈哈還是樂百氏，固有的品牌美譽(yù)度和遍布中國城鄉(xiāng)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，將是其參與競爭的重要砝碼。樂百氏集團(tuán)乳品第一事業(yè)部總經(jīng)理王磊認(rèn)為，達(dá)能集團(tuán)的資金和技術(shù)實(shí)力，將成為這個(gè)利益集團(tuán)最不容置疑的市場籌碼。作為全球最大加工生產(chǎn)液態(tài)奶的跨國公司，帕瑪拉特顯然希望成為達(dá)能的有力競爭者。 業(yè)內(nèi)人士分析，內(nèi)外資本的強(qiáng)勁介入，使中國奶業(yè)正經(jīng)歷著前 所未有的震蕩，盡管以“圈地”為主的市場競爭遠(yuǎn)未到短兵相接的地步，但依然令人嗅到“山雨欲來”的味道。 為改變現(xiàn)狀， 1997年和 20xx年，在國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)政策戰(zhàn)略調(diào)整中，牛奶產(chǎn)業(yè)被列為國家重點(diǎn)扶持項(xiàng)目， 16家乳品企業(yè)被列為國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)（占總數(shù)的 10％）； 20xx年 11月，由九部委局聯(lián)手推動(dòng)的“國家學(xué)生飲用奶計(jì)劃”又正式實(shí)施，極大地刺激了奶制品市場的發(fā)展。據(jù)中國奶業(yè)協(xié)會(huì)副理事長王懷寶介紹，中國牛奶產(chǎn)業(yè)的管理體制主要仿照前蘇聯(lián)的做法。因此，這種體制本身很容易產(chǎn)生“門戶之見”，影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展。比較重視的地方，也是成立隸屬于地方農(nóng)委的牛奶辦公室。 面對ＷＴＯ前后蜂擁而至的市場“入侵”者，不健全的產(chǎn)業(yè)體系勢必難以抵擋強(qiáng)勁外來的攻勢，體制問題將越來越困擾著市場化的牛奶產(chǎn)業(yè)，不少業(yè)內(nèi)人士呼吁，到底由哪個(gè)部門執(zhí)全國?！岸?，壯大中國牛奶產(chǎn)業(yè)的自身實(shí)力，將決定著中國奶業(yè)的未來。 ROBUST”，是中國飲料市場的兩大領(lǐng)先品牌，家喻戶曉的中國馳名商標(biāo)。這是他們走向成功的一條十分突出的經(jīng)驗(yàn)。試飲成功后，同年 6月 1日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì)，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長的青睞，消費(fèi)群體迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量與日劇增，持續(xù)供不應(yīng)求。娃哈哈日后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到了果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家的惟一拳頭產(chǎn)品，果奶市場份額上升為全國第二位，與樂百氏的對抗達(dá)到了勢 均力敵的競爭態(tài)勢。 姓哈哈與樂百氏，市場競爭的策略和戰(zhàn)術(shù)各不相同，市場競爭中所處的地位各有優(yōu)劣，但卻都達(dá)到了殊途同歸的成功目的。 兵力集中 主業(yè)發(fā)達(dá) 娃哈哈與樂百氏，在企業(yè)經(jīng)營管理上有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是都奉行“有所為而有所不為”的信條，堅(jiān)定不移地走專業(yè)化的發(fā)展道路，將有限的資源集中用在飲料開發(fā)這個(gè)主攻方向上，上規(guī)模，降成本，系列化，多樣化，極力強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)的市場份額，因而主業(yè)興旺發(fā)達(dá)，具有明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢。但是，他們共同選擇在全國市場推廣的重點(diǎn)產(chǎn)品都是乳酸奶和純凈水兩種，其它產(chǎn)品或者忍痛割愛舍棄，或者作為輔助產(chǎn)品在局部市場推廣。二是 1994年起“西進(jìn)北上”，兼并三峽庫區(qū)三家特困企業(yè)，組建娃哈哈涪陵公司，以成本和運(yùn)輸優(yōu)勢，利稅連年翻番， 1997年產(chǎn)值達(dá) ，利稅 4264萬元。 樂百氏，為了適應(yīng)日益增長的市場需求，以只爭朝夕的精神擴(kuò)張企業(yè)的產(chǎn)能，在不斷大總部所在地中山生產(chǎn)基地規(guī)摸的同時(shí)，加緊了在全國各大區(qū)域外設(shè)廠的建設(shè)。娃哈哈，在瓶裝水市場把以“嶗山”為代表的先行者拋在了后邊。 你追我趕 持續(xù)創(chuàng)新 在日趨激烈的市場競爭中，只有持續(xù)發(fā)展才是硬道理。娃哈哈與樂百氏的新產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)行的是一條在 繼承的基礎(chǔ)上發(fā)展，站巨人肩膀上前進(jìn)的“高起點(diǎn)”路線，為廣大消費(fèi)者提供“愿意買，買得起，買得到”的大眾化產(chǎn)品。同年，娃哈哈推出 200毫升的 大容量、低價(jià)格的 AD鈣奶，由于消費(fèi)者得到了經(jīng)濟(jì)上的實(shí)惠而