【正文】 這些年產(chǎn)量的高速增長(zhǎng)主要是靠新的人力和財(cái)力投入，而不是靠企業(yè)生產(chǎn)力水平的提高。目前飲水機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入門檻較低，市場(chǎng)非常分散混亂。2008年突如其來的金融危機(jī)，讓很多制造企業(yè)面臨了前所未有的考驗(yàn)，如何讓企業(yè)經(jīng)受得住這次考驗(yàn)?zāi)?？首先讓人們想到的便是生產(chǎn)流程的優(yōu)化和再造，這是企業(yè)在改進(jìn)自身劣勢(shì)，保持并提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效方法。利用生產(chǎn)流程優(yōu)化技術(shù)對(duì)飲水機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)及流程進(jìn)行管理及優(yōu)化，提高企業(yè)整體的響應(yīng)度及滿足客戶個(gè)性化要求。要解決這些存在的問題，不能僅僅靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)主義來完成，我們必須借助科學(xué)的分析工具和解決方法。將每件事情的工作程序和標(biāo)準(zhǔn)確定下來，不但為企業(yè)的績(jī)效考評(píng)提供了依據(jù)，框定了各自的責(zé)權(quán)范圍和界限，以免發(fā)生互相推諉的現(xiàn)象。到如今也就只有十幾年的發(fā)展時(shí)間。這不僅能縮短在統(tǒng)一流程優(yōu)化和改造所需要達(dá)成一致的時(shí)間，也縮短了一些在調(diào)研時(shí)所花費(fèi)的人力、財(cái)力。他從眾多失敗案例中總結(jié)出5s管理不佳的原因：高層不支持；中層不配合；基層抵制；干勁不足；心血來潮，無計(jì)劃，形式上模仿；缺少系統(tǒng)性概念；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明；主辦人員經(jīng)驗(yàn)不足；未開展各種競(jìng)賽活動(dòng)維持氣氛；未訂目標(biāo)。論文通過幾種先進(jìn)的生產(chǎn)管理理論與WGTJ推進(jìn)精益生產(chǎn)的實(shí)踐相結(jié)合，設(shè)計(jì)出企業(yè)推行精益思想的一般過程和步驟，但這僅僅代表對(duì)系統(tǒng)化推進(jìn)精益思想研究的開始，企業(yè)組裝結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人力資源的精益化并沒有很好的解決。二、國(guó)外研究現(xiàn)狀在亞當(dāng)?shù)?，由于管理過度的細(xì)化，使管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，有人發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)。1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一書中對(duì)BPR做了如下定義，企業(yè)流程重建“是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建”，其目的是“在成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善”使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客(Customer)，競(jìng)爭(zhēng)(Competition)，變化(Change)”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，它的觀點(diǎn)和方法對(duì)于解決我國(guó)當(dāng)前企業(yè)面臨的問題，或許有可借鑒之處。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。6σ管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。第二章 企業(yè)生產(chǎn)流程優(yōu)化的相關(guān)理論第一節(jié) 流程程序分析一、流程程序分析的概述（一）流程程序分析的概念流程程序分析是程序分析中最基本、最重要的分析技術(shù)。2．比工藝程序分析更具體、更詳細(xì)。2．獲得生產(chǎn)流程、設(shè)備、方法、時(shí)間等方面的資料，以便制定恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)計(jì)劃。二、流程程序分析的常用符號(hào)流程程序分析的工作流程一般由五種基本活動(dòng)構(gòu)成，即加工、檢查、搬運(yùn)、等待和儲(chǔ)存。分析方法具體包括的內(nèi)容是“一個(gè)不忘，四大原則，五個(gè)方面，5W1H技術(shù)”。1．取消（Eliminate）首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。2．合并（Combine）合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。4．簡(jiǎn)化（Simplify）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作做進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡(jiǎn)化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。2．搬運(yùn)分析，考慮搬運(yùn)重量、距離及時(shí)間消耗，改進(jìn)運(yùn)輸方法和工具，減輕搬運(yùn)人員的勞動(dòng)強(qiáng)度和時(shí)間消耗，調(diào)整廠區(qū)或車間，或設(shè)備的排列布置，可縮短運(yùn)輸距離和時(shí)間等。5．等待分析，等待應(yīng)減至最低限度，要分析引起等待的原因，進(jìn)行相應(yīng)改進(jìn)。表22 5W1H提問技術(shù)考察點(diǎn)第一次提問第二次提問第三次提問目的做什么（What）是否必要有無其他更合適的對(duì)象原因?yàn)楹巫觯╓hy）為什么要這樣做是否不需要做時(shí)間何時(shí)做（When）為何需要此時(shí)做有無其他更合適的時(shí)間地點(diǎn)何處做（Where）為何需要此處做有無其他更合適的地點(diǎn)人員何人做（Who）為何需要此人做有無其他更合適的人方法如何做（How）為何需要這樣做有無其他更合適的方法和工具四、程序分析的步驟（一）現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查；（二）繪制工序流程圖；（三）測(cè)定并記錄各工序中的必要項(xiàng)目；（四）整理分析結(jié)果；（五）繪制改善方案；（六）改善方案的實(shí)施和評(píng)價(jià)；（七）將改善方案標(biāo)準(zhǔn)化。移動(dòng)包括運(yùn)輸或者物料從某一地點(diǎn)搬到下一地點(diǎn)，安全要素是移動(dòng)這一特點(diǎn)中首要的事。物料的追蹤、識(shí)別、庫(kù)存管理都是控制特點(diǎn)的表現(xiàn)。物料可以人工搬運(yùn)或以自動(dòng)方式搬運(yùn)，可以每次搬運(yùn)一個(gè)或成千萬個(gè)。重力滑道、手推車、手動(dòng)起重機(jī)是常用的經(jīng)濟(jì)搬運(yùn)設(shè)備。它降低了產(chǎn)品的成本，還改善了工廠里幾乎每個(gè)工人的工作生活質(zhì)量。如果它不能降低單位成本，那就是不好的選擇。3．物流順暢原則在確定生產(chǎn)順序與設(shè)備平面布置時(shí)，應(yīng)力求物流系統(tǒng)的最優(yōu)化。7．集裝單元化原則盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)容器與裝載工具集裝物料搬運(yùn)，以利搬運(yùn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化集裝。11．標(biāo)準(zhǔn)化原則使搬運(yùn)方法、搬運(yùn)設(shè)備、搬運(yùn)器具的類型、尺碼標(biāo)準(zhǔn)化。15．維修保養(yǎng)原則為全部搬運(yùn)設(shè)備制定預(yù)防性保養(yǎng)和計(jì)劃維修制度。19．搬運(yùn)作業(yè)效能原則以每搬運(yùn)一件單元或物所耗成本的指標(biāo)考核搬運(yùn)作業(yè)的效能。布置決定了起點(diǎn)與終點(diǎn)之間的距離，這個(gè)移動(dòng)的距離是選擇任何一個(gè)搬運(yùn)方法的主要因素。當(dāng)然，如果項(xiàng)目本身要求考慮新的布置，并作為改進(jìn)搬運(yùn)方法規(guī)劃工作的一部分，那么規(guī)劃人員就必須把兩者結(jié)合起來考慮。4．物料運(yùn)進(jìn)運(yùn)出的每個(gè)作業(yè)區(qū)內(nèi)進(jìn)行什么工作，作業(yè)區(qū)內(nèi)部分已有的(或大體規(guī)劃的)安排或大概是什么樣的布置。第三節(jié) 雙手操作分析一、雙手操作分析生產(chǎn)中工序的作業(yè)主要是靠工人的雙手來完成。（二）雙手操作分析的作用有：1．研究雙手的動(dòng)作及平衡。以改善作業(yè)布置。2．□——檢查，省去，試為操作或等待，因檢查測(cè)量本身就是操作的一部分內(nèi)容。 2．圖的右上部：填寫工作地布置平面簡(jiǎn)圖，并表明各種零件、工具、設(shè)備的位置。 2．每個(gè)作業(yè)周期開始時(shí)，應(yīng)以拿起新的工件的動(dòng)作作為開始記錄的起點(diǎn)。（2） 盡量減少操作中之作業(yè)動(dòng)作。（6） 避免用手持物。（4） 運(yùn)送是否可以簡(jiǎn)化？因變更布置而縮短距離。這給飲水機(jī)車間的發(fā)展帶來了一定的阻礙。輔裝線的任務(wù)是將一些部件初步組裝，使得能夠被組裝線直接安裝，它包括冰膽、熱膽、冷凝器、底板、面板和后蓋的組裝。打包線是流水線的最后一部分，它包括對(duì)產(chǎn)品的包裝以及最終檢查并入庫(kù)。所以本文針對(duì)此類問題，運(yùn)用流程優(yōu)化技術(shù)對(duì)飲水機(jī)生產(chǎn)線及生產(chǎn)車間進(jìn)行流程優(yōu)化，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶的滿意度的目的。（一）現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查運(yùn)用流程程序圖記錄符號(hào)，記錄焊接流程程序圖如表31所示（二）分析存在的問題及原因根據(jù)記錄現(xiàn)狀，運(yùn)用“5W1H”提問技術(shù)，分別從操作、檢查、等待、儲(chǔ)存及搬運(yùn)五個(gè)方面逐項(xiàng)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)焊接環(huán)節(jié)存在以下問題：1．操作者位置設(shè)定不方便。3．整個(gè)焊接環(huán)節(jié)有兩次冷卻，期間卻沒有其它操作。2．前面兩次觀察是否焊好統(tǒng)一由后面焊接人員在最后等待冷卻時(shí)檢查，如遇到未焊接好的可重新維修。縮短了焊接周期：改進(jìn)后焊接周期由原來的162s減為126s，少用了36s。車間的日產(chǎn)量由原來的500臺(tái)，提高到580臺(tái)，次品則由原來的50臺(tái)降為30臺(tái)，這些得益于焊接速度的加快和燒焊質(zhì)量的提高。圖32改善前車間布局圖二、改善細(xì)節(jié)良好的設(shè)置布置，可以有效、經(jīng)濟(jì)、合理地使用人力、物力和財(cái)力，提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。（一）重新布置設(shè)施，將打底板螺絲和組裝熱膽的位置與臨時(shí)堆放區(qū)進(jìn)行對(duì)調(diào)，調(diào)整加工冷凝器、裝面板出水開關(guān)、打后蓋螺絲和組裝冰膽的位置 ，使它們靠近所需的工位。臨時(shí)堆放區(qū)面積也由原來的72m2增加到100 m2，可以暫存下更多的物料。此工位的工作任務(wù)是對(duì)每臺(tái)飲水機(jī)進(jìn)行檢查，查看前面焊接工作是否做好，有無漏氣現(xiàn)象。圖34為這一方法的雙手作業(yè)圖。，再將充氣管套入快速接口。改進(jìn)后的雙手作業(yè)圖見圖35圖35雙手作業(yè)圖表34改善前后作業(yè)動(dòng)作數(shù)量對(duì)比方 法總 計(jì)改善前改善后左手右手左手右手操作6975運(yùn)輸3743等待3000握持2012共計(jì)14161210（四）實(shí)施。第四章 總結(jié)對(duì)于流程優(yōu)化，不論是對(duì)流程整體的優(yōu)化還是對(duì)某部分的改進(jìn)，如減少環(huán)節(jié)、改變時(shí)序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動(dòng)強(qiáng)度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)等為目的的。在此期間，將平時(shí)學(xué)習(xí)的論文知識(shí)運(yùn)用到車間生產(chǎn)管理，提出了一些簡(jiǎn)單的改良建議。但由于觀念不同，實(shí)施大范圍的優(yōu)化時(shí)機(jī)還不是很成熟，需要在小范圍內(nèi)先實(shí)施，在取得一定的效果之后才能推廣