【正文】 這些年產(chǎn)量的高速增長主要是靠新的人力和財力投入，而不是靠企業(yè)生產(chǎn)力水平的提高。目前飲水機市場進入門檻較低，市場非常分散混亂。2008年突如其來的金融危機，讓很多制造企業(yè)面臨了前所未有的考驗，如何讓企業(yè)經(jīng)受得住這次考驗呢？首先讓人們想到的便是生產(chǎn)流程的優(yōu)化和再造，這是企業(yè)在改進自身劣勢，保持并提升競爭優(yōu)勢的有效方法。利用生產(chǎn)流程優(yōu)化技術(shù)對飲水機生產(chǎn)現(xiàn)場及流程進行管理及優(yōu)化，提高企業(yè)整體的響應度及滿足客戶個性化要求。要解決這些存在的問題，不能僅僅靠個人的經(jīng)驗主義來完成，我們必須借助科學的分析工具和解決方法。將每件事情的工作程序和標準確定下來，不但為企業(yè)的績效考評提供了依據(jù)，框定了各自的責權(quán)范圍和界限，以免發(fā)生互相推諉的現(xiàn)象。到如今也就只有十幾年的發(fā)展時間。這不僅能縮短在統(tǒng)一流程優(yōu)化和改造所需要達成一致的時間，也縮短了一些在調(diào)研時所花費的人力、財力。他從眾多失敗案例中總結(jié)出5s管理不佳的原因：高層不支持；中層不配合；基層抵制；干勁不足；心血來潮，無計劃，形式上模仿；缺少系統(tǒng)性概念；評分標準不明；主辦人員經(jīng)驗不足；未開展各種競賽活動維持氣氛；未訂目標。論文通過幾種先進的生產(chǎn)管理理論與WGTJ推進精益生產(chǎn)的實踐相結(jié)合，設(shè)計出企業(yè)推行精益思想的一般過程和步驟，但這僅僅代表對系統(tǒng)化推進精益思想研究的開始，企業(yè)組裝結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人力資源的精益化并沒有很好的解決。二、國外研究現(xiàn)狀在亞當?shù)?，由于管理過度的細化，使管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，有人發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身也不在工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)。1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一書中對BPR做了如下定義，企業(yè)流程重建“是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建”，其目的是“在成本，質(zhì)量，服務和速度等方面取得顯著的改善”使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客(Customer)，競爭(Competition)，變化(Change)”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，它的觀點和方法對于解決我國當前企業(yè)面臨的問題，或許有可借鑒之處。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。第二章 企業(yè)生產(chǎn)流程優(yōu)化的相關(guān)理論第一節(jié) 流程程序分析一、流程程序分析的概述（一）流程程序分析的概念流程程序分析是程序分析中最基本、最重要的分析技術(shù)。2．比工藝程序分析更具體、更詳細。2．獲得生產(chǎn)流程、設(shè)備、方法、時間等方面的資料，以便制定恰當?shù)纳a(chǎn)計劃。二、流程程序分析的常用符號流程程序分析的工作流程一般由五種基本活動構(gòu)成，即加工、檢查、搬運、等待和儲存。分析方法具體包括的內(nèi)容是“一個不忘，四大原則，五個方面，5W1H技術(shù)”。1．取消（Eliminate）首先考慮該項工作有無取消的可能性。2．合并（Combine）合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。4．簡化（Simplify）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作做進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。2．搬運分析，考慮搬運重量、距離及時間消耗，改進運輸方法和工具，減輕搬運人員的勞動強度和時間消耗，調(diào)整廠區(qū)或車間，或設(shè)備的排列布置，可縮短運輸距離和時間等。5．等待分析，等待應減至最低限度，要分析引起等待的原因，進行相應改進。表22 5W1H提問技術(shù)考察點第一次提問第二次提問第三次提問目的做什么（What）是否必要有無其他更合適的對象原因為何做（Why）為什么要這樣做是否不需要做時間何時做（When）為何需要此時做有無其他更合適的時間地點何處做（Where）為何需要此處做有無其他更合適的地點人員何人做（Who）為何需要此人做有無其他更合適的人方法如何做（How）為何需要這樣做有無其他更合適的方法和工具四、程序分析的步驟（一）現(xiàn)場調(diào)查；（二）繪制工序流程圖；（三）測定并記錄各工序中的必要項目；（四）整理分析結(jié)果；（五）繪制改善方案；（六）改善方案的實施和評價；（七）將改善方案標準化。移動包括運輸或者物料從某一地點搬到下一地點，安全要素是移動這一特點中首要的事。物料的追蹤、識別、庫存管理都是控制特點的表現(xiàn)。物料可以人工搬運或以自動方式搬運，可以每次搬運一個或成千萬個。重力滑道、手推車、手動起重機是常用的經(jīng)濟搬運設(shè)備。它降低了產(chǎn)品的成本，還改善了工廠里幾乎每個工人的工作生活質(zhì)量。如果它不能降低單位成本，那就是不好的選擇。3．物流順暢原則在確定生產(chǎn)順序與設(shè)備平面布置時，應力求物流系統(tǒng)的最優(yōu)化。7．集裝單元化原則盡可能采用標準容器與裝載工具集裝物料搬運，以利搬運過程的標準化集裝。11．標準化原則使搬運方法、搬運設(shè)備、搬運器具的類型、尺碼標準化。15．維修保養(yǎng)原則為全部搬運設(shè)備制定預防性保養(yǎng)和計劃維修制度。19．搬運作業(yè)效能原則以每搬運一件單元或物所耗成本的指標考核搬運作業(yè)的效能。布置決定了起點與終點之間的距離，這個移動的距離是選擇任何一個搬運方法的主要因素。當然，如果項目本身要求考慮新的布置，并作為改進搬運方法規(guī)劃工作的一部分，那么規(guī)劃人員就必須把兩者結(jié)合起來考慮。4．物料運進運出的每個作業(yè)區(qū)內(nèi)進行什么工作，作業(yè)區(qū)內(nèi)部分已有的(或大體規(guī)劃的)安排或大概是什么樣的布置。第三節(jié) 雙手操作分析一、雙手操作分析生產(chǎn)中工序的作業(yè)主要是靠工人的雙手來完成。（二）雙手操作分析的作用有：1．研究雙手的動作及平衡。以改善作業(yè)布置。2．□——檢查，省去，試為操作或等待，因檢查測量本身就是操作的一部分內(nèi)容。 2．圖的右上部：填寫工作地布置平面簡圖，并表明各種零件、工具、設(shè)備的位置。 2．每個作業(yè)周期開始時，應以拿起新的工件的動作作為開始記錄的起點。（2） 盡量減少操作中之作業(yè)動作。（6） 避免用手持物。（4） 運送是否可以簡化？因變更布置而縮短距離。這給飲水機車間的發(fā)展帶來了一定的阻礙。輔裝線的任務是將一些部件初步組裝，使得能夠被組裝線直接安裝，它包括冰膽、熱膽、冷凝器、底板、面板和后蓋的組裝。打包線是流水線的最后一部分，它包括對產(chǎn)品的包裝以及最終檢查并入庫。所以本文針對此類問題，運用流程優(yōu)化技術(shù)對飲水機生產(chǎn)線及生產(chǎn)車間進行流程優(yōu)化，從而達到提高生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶的滿意度的目的。（一）現(xiàn)場調(diào)查運用流程程序圖記錄符號，記錄焊接流程程序圖如表31所示（二）分析存在的問題及原因根據(jù)記錄現(xiàn)狀，運用“5W1H”提問技術(shù)，分別從操作、檢查、等待、儲存及搬運五個方面逐項進行分析，發(fā)現(xiàn)焊接環(huán)節(jié)存在以下問題：1．操作者位置設(shè)定不方便。3．整個焊接環(huán)節(jié)有兩次冷卻，期間卻沒有其它操作。2．前面兩次觀察是否焊好統(tǒng)一由后面焊接人員在最后等待冷卻時檢查，如遇到未焊接好的可重新維修。縮短了焊接周期：改進后焊接周期由原來的162s減為126s，少用了36s。車間的日產(chǎn)量由原來的500臺，提高到580臺，次品則由原來的50臺降為30臺，這些得益于焊接速度的加快和燒焊質(zhì)量的提高。圖32改善前車間布局圖二、改善細節(jié)良好的設(shè)置布置，可以有效、經(jīng)濟、合理地使用人力、物力和財力，提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。（一）重新布置設(shè)施，將打底板螺絲和組裝熱膽的位置與臨時堆放區(qū)進行對調(diào)，調(diào)整加工冷凝器、裝面板出水開關(guān)、打后蓋螺絲和組裝冰膽的位置 ，使它們靠近所需的工位。臨時堆放區(qū)面積也由原來的72m2增加到100 m2，可以暫存下更多的物料。此工位的工作任務是對每臺飲水機進行檢查，查看前面焊接工作是否做好，有無漏氣現(xiàn)象。圖34為這一方法的雙手作業(yè)圖。，再將充氣管套入快速接口。改進后的雙手作業(yè)圖見圖35圖35雙手作業(yè)圖表34改善前后作業(yè)動作數(shù)量對比方 法總 計改善前改善后左手右手左手右手操作6975運輸3743等待3000握持2012共計14161210（四）實施。第四章 總結(jié)對于流程優(yōu)化，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對某部分的改進，如減少環(huán)節(jié)、改變時序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)等為目的的。在此期間，將平時學習的論文知識運用到車間生產(chǎn)管理，提出了一些簡單的改良建議。但由于觀念不同，實施大范圍的優(yōu)化時機還不是很成熟，需要在小范圍內(nèi)先實施，在取得一定的效果之后才能推廣